隨著資本市場的開放和融資平臺的多元化，許多企業(yè)都爭相進入資本市場：IPO、創(chuàng)業(yè)板、新三板……成功上市或掛牌，既為公司帶來更多發(fā)展機遇，也使公司面臨不小的壓力，因為公司將接受公眾的監(jiān)管：公司財務報告須定期公開，公司重大經(jīng)營信息須及時披露，公司價值將由市場說了算……本期大鵬就和大家聊聊企業(yè)財務管控那些事。

    公司成功上市或掛牌以后，投資者對公司經(jīng)營情況的了解主要來源于公司定期公開的財務報告，許多投資者都會通過“細品精讀”財務報告，做出是否購買公司股票的決定，所以，財務管理工作也面臨前所未有的挑戰(zhàn)和壓力。有漂亮業(yè)績的公司可以向公眾展示精彩的財務報告，但經(jīng)營不佳管理不善的公司也難以向公眾提交一份合格的財務報告答卷。

    財務管控是貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的脈線，通過財務管控，可以提升經(jīng)營管理水平，通過良好的經(jīng)營管理，可以創(chuàng)造最大化的公司價值。

    一個中心：以財務管理為中心

    “企業(yè)管理以財務管理為中心?！边@是一句經(jīng)實踐檢驗的真理，大至世界500強企業(yè)，小至家族作坊式公司，財務管理都是不可或缺的，我們常說“如果一個公司財務管理不錯，那么這個公司再差也差不到哪里去。反之，如果一個公司財務管理不善，那么這個公司再好也好不到哪里去。”為何這樣說？

    因為重視財務管理的公司降低了經(jīng)營風險，注重企業(yè)價值的創(chuàng)造，這樣的公司是健康的，可持續(xù)性發(fā)展；反之，如果公司一味強調(diào)經(jīng)營不論財務管理，那么即使業(yè)績飛升也是曇花一現(xiàn)，時間久之則管理漏洞百出，結果因財務失控導致毀滅性打擊。

    以財務管理為中心，要求我們在開展經(jīng)營活動的過程中或進行經(jīng)營決策時，要有財務管理的理念，要有用數(shù)據(jù)說話的習慣，開展業(yè)務前先測算，邊干邊算，邊算邊干，及時調(diào)整思路和方向，業(yè)務結束后及時匯算，總結得失。

    比如，要投資一個項目，需要先進行可行性論證，而投入產(chǎn)出的財務測算是其中的重要一環(huán)，如果經(jīng)過事先測算，發(fā)現(xiàn)這個項目投資收益不佳或面臨超出公司可控的風險，那么我們就要謹慎決策是否上馬這個項目；如果經(jīng)測算該項目收益尚可且風險可控，那么也不能掉以輕心，在項目運營過程中要時刻監(jiān)控其投入和產(chǎn)出情況，發(fā)現(xiàn)問題及時預警并落實最優(yōu)解決方案。所有項目結束后均要深入分析盈虧原因，以便今后實施類似項目借鑒。

    兩個基本點：風險最小，收益最大

    雖然大家都認為高風險高收益，但我們還是要適度把控風險，盡可能以最小的風險搏取最大的收益。有一個比喻，業(yè)務部門是踩油門的，總是加大力量快速向前沖，而財務部門則是踩剎車的，不時輕掂剎車讓前行節(jié)奏緩一緩。其實，這個比喻形象地反映了兩者對風險的不同管控，業(yè)務部門需要冒險去把握稍縱即逝的機遇，但也需要財務部門在過程中進行提醒和預警，只有兩者配合協(xié)調(diào)了，才可能冒較小的風險實現(xiàn)最大的收益。

    我們都知道，機遇無處不在，伴隨在其左右的就是風險，但是往往大多數(shù)人都只看到了機遇，沒有注意或者忽略了風險，企業(yè)經(jīng)營亦如此。比如，我們在銷售產(chǎn)品時，都看到了購買者眾多替在市場巨大的機遇，卻往往忽略了庫存?zhèn)湄浾加觅Y金和滯銷可能造成損失的風險，所以會造成銷售讓采購備貨買買買，而財務卻要測庫存算資金成本緩緩緩的沖突。又比如，投資某個項目，業(yè)務部門往往只看到了該項目市面尚無立刻上馬就可能賺錢的機遇，但卻忽視了項目投資較大回收期較長需占用公司大額資金的風險。

    從財務管理角度來看，簡單地說，企業(yè)投入運營的資金足夠安全，業(yè)務開展獲得的收益大于資金的成本（或高于資金的存貸利息），那么該業(yè)務原則上講就是可行的，當然，還需結合其它因素綜合考量。

    三項舉措：早收晚付，過程監(jiān)管，財務分析

    資金管理是財務管理的根本，我們也經(jīng)常提及“現(xiàn)金為王”的理念或者將現(xiàn)金比喻成企業(yè)運營的血液，這些都形象地說明了現(xiàn)金的重要性?，F(xiàn)金如何管？四個字“早收晚付”，通俗地講，別人欠我的錢，早早收回來；我欠別人的錢，慢慢付出去。

    在企業(yè)面臨資金緊缺的情況下，銷售部門要向客戶爭取最短的賬期，盡可能早點快點回籠資金；采購部門一方面要與供應商努力談判延長付款賬期，盡可能避免現(xiàn)款采購，另一方面又要對庫存進行適時測算，設置安全庫存，加速存貨的周轉和減少庫存對資金的占用。如果一個企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，那么這個企業(yè)距離關門的日子亦不遠矣。

    我們做事往往注重結果，不太注意過程，事實上，過程管理的好壞將直接導致或好或壞的結果。財務管控的一項舉措就是要注重過程監(jiān)管，一旦發(fā)現(xiàn)經(jīng)營數(shù)據(jù)異?；驑I(yè)務與規(guī)章制度要求不符，就要及時預警，一方面提醒業(yè)務部門引起重視，及時采取措施改進，另一方面也為了避免事態(tài)進一步惡化引發(fā)更糟糕的后果。過程監(jiān)管往往是一個比較痛苦的過程：一方面需要財務部門大膽地說，負責任地提醒，另一方面還需要業(yè)務部門虛心地聽，適時地改進。但事實上，往往存在兩個極端，要么財務部門不敢說不能說，要么財務部門說了業(yè)務部門不聽或不改。這種情況下，需要大家從公司整體利益出發(fā)，摒棄偏見，互相協(xié)助，才能促進業(yè)務的順利開展。

    財務管控的另一項重要舉措就是對會計數(shù)據(jù)進行財務分析，通過采取同比分析（本年與上年同期）、環(huán)比分析（本期和上期）和杜邦財務分析等方法，對資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表進行綜合分析，分別從企業(yè)償債能力、盈利能力和營運能力等角度揭示企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題。如，如果財務分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)存貨周轉天數(shù)過長，則表明企業(yè)可能存在銷售不佳或存貨積壓過多的問題，需要采取加大銷售力度和清理庫存放緩購貨等措施來解決。財務分析其實貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，只是需要借助完整的月度、季度或半年度報表實現(xiàn)而已。對于財務分析發(fā)現(xiàn)的問題，財務部門要及時反饋給業(yè)務部門，業(yè)務部門要及時采取措施加以改進，防止問題進一步惡化，以免給企業(yè)造成更大的損失。

    總的來說，財務管控是一項任重而道遠的管理模式，其與業(yè)務管控相互交叉，既有自身的特點，又貫穿于企業(yè)業(yè)務開展的始終，財務和業(yè)務，相輔相成，財務管控以服務于業(yè)務需要，提升經(jīng)營管理水平為目的，同時又發(fā)揮著預警經(jīng)營風險，揭示經(jīng)營問題的作用，其最終的目的是實現(xiàn)經(jīng)營管理的目標，即實現(xiàn)公司利潤最大化，實現(xiàn)股東財富最大化，實現(xiàn)公司市值最大化。