員工會(huì)要求豐厚的薪水，所以企業(yè)可以使用薪酬作為調(diào)節(jié)績(jī)效的杠桿。而現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，員工在收入增多的最初，的確會(huì)表現(xiàn)出激增的幸福感，但仍無(wú)法長(zhǎng)期提升績(jī)效。相反，數(shù)十年的研究證實(shí)，許多心理因素能夠使生產(chǎn)力、工作滿意度和績(jī)效在不花一分錢(qián)的情況下得到顯著增長(zhǎng)。

培養(yǎng)目標(biāo)感、制定目標(biāo)、贊美式反饋、利用教練技術(shù)和實(shí)現(xiàn)差異化，被證明是比傳統(tǒng)的金錢(qián)激勵(lì)更能提升績(jī)效的激勵(lì)措施，并且這些措施都能提高員工敬業(yè)度，或許還是提升生產(chǎn)力的最強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。金錢(qián)也許能解決一些問(wèn)題，但是善待員工、與員工對(duì)話，能讓他們感覺(jué)到挑戰(zhàn)、確立目標(biāo)以及心存感激——這些能讓員工用心傾聽(tīng)組織的聲音，與組織共成長(zhǎng)。

1.培養(yǎng)目標(biāo)感

首先要培養(yǎng)一種目標(biāo)感。人們可以將他們所做的事情視為一份工作，能提供滿足溫飽的食物，或是一份事業(yè)，能助你爬到職業(yè)階梯的頂端，或是一種精神需求，能獲得比個(gè)人利益更重要的東西。

各行各業(yè)的員工基本分屬上述三個(gè)類(lèi)別。根據(jù)1997年發(fā)表于《性格研究》期刊上的一項(xiàng)研究，職業(yè)不會(huì)決定員工看待其工作的方式，外科醫(yī)生不會(huì)比看門(mén)人更易將工作視為一種精神需求。那些通過(guò)工作獲得精神成就的人，通常能全身心投入工作和生活，而不需要改變工作及生活的平衡狀態(tài)。因此，如果企業(yè)能為員工確立一種目標(biāo)感，將會(huì)顯著提高員工的工作積極性及工作效率。

消費(fèi)品公司聯(lián)合利華確立了這樣一個(gè)組織目標(biāo)，即組織規(guī)模翻倍的同時(shí)，將其在生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)環(huán)境的污染減半。這意味著它不僅減少了生產(chǎn)時(shí)的污染排放，同時(shí)也鼓勵(lì)消費(fèi)者減少使用、節(jié)約能源。這一目標(biāo)獲得了積極的社會(huì)影響。

當(dāng)組織內(nèi)始終存在溝通的氛圍，即使是最憤世嫉俗的管理者也會(huì)贊成或欣賞這一善舉，他/她的工作能夠促進(jìn)環(huán)境保護(hù)，自然能提高他/她的目標(biāo)感或使命感。

“我們?cè)诼?lián)合利華所做的就是讓一切都變得可持續(xù)?！甭?lián)合利華的全球?qū)W習(xí)主管尼克·波伯說(shuō)，“這是人們選擇加入并留在聯(lián)合利華的一個(gè)更深層次的原因?！?/span>

　2.制定目標(biāo)

調(diào)節(jié)績(jī)效的第二個(gè)有力工具就是制定目標(biāo)。1953年，耶魯大學(xué)研究人員調(diào)查了當(dāng)年的畢業(yè)生中，有多少人對(duì)自己的未來(lái)有明確的、書(shū)面的目標(biāo)和規(guī)劃——結(jié)果顯示僅有3%。

約20年以后，研究人員重新調(diào)查了1953年的那屆畢業(yè)生后發(fā)現(xiàn)，有目標(biāo)規(guī)劃的那3%的畢業(yè)生獲得的財(cái)富遠(yuǎn)超其余97%所獲得的財(cái)富之和。這表明了目標(biāo)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生了重要的影響。

研究人員加里·萊瑟姆和悉尼·金1974年發(fā)表于《應(yīng)用心理學(xué)》雜志上的一項(xiàng)研究表明，美國(guó)制造紙漿協(xié)會(huì)制定了一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，進(jìn)而通過(guò)測(cè)量差距和進(jìn)步提升了伐木工和裝載工的生產(chǎn)力，而不是簡(jiǎn)單告訴他們要“做到最好”。此外，人力情報(bào)研究所2007年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在超過(guò)40%的高績(jī)效企業(yè)中，管理者的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。與此同時(shí)，低績(jī)效的企業(yè)中卻只有不到5%。正如這些調(diào)研所顯示的這樣，制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠喚醒員工的個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而提升個(gè)人績(jī)效及組織績(jī)效。

3.實(shí)現(xiàn)差異化

根據(jù)諾伯特·克爾和史蒂芬·布魯1983年發(fā)表于《個(gè)性與社會(huì)心理學(xué)》的一項(xiàng)研究表明，當(dāng)員工的績(jī)效等級(jí)評(píng)分較為平庸時(shí)，其工作努力度和績(jī)效都會(huì)下降。當(dāng)懶惰的員工并沒(méi)有受到組織的區(qū)別對(duì)待時(shí)，其他員工的工作積極性相應(yīng)也會(huì)變得懈怠——這種現(xiàn)象被稱(chēng)為社會(huì)惰性。

聯(lián)合利華正努力實(shí)現(xiàn)差異化。2009年1月，當(dāng)首席執(zhí)行官保羅·波爾曼(Paul Polman)第一次來(lái)到聯(lián)合利華時(shí)，“每個(gè)人都得到了平均的獎(jiǎng)勵(lì)，所以整個(gè)公司也變得很平庸?！彼f(shuō)，“我們新的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制設(shè)置了更多的差異化，員工會(huì)因?yàn)槠浔憩F(xiàn)拿得更多，或者更低?！?/span>

對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)做出改變可能會(huì)耗費(fèi)許多成本，這種成本卻是企業(yè)所樂(lè)于付出的，因?yàn)樗尚黠@并能對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生劇烈的沖擊。但是，強(qiáng)制分配系統(tǒng)——每一績(jī)效等級(jí)的員工都收到固定比重的獎(jiǎng)勵(lì)——會(huì)在一年以后就失去有效性，保持持續(xù)的差異化才會(huì)長(zhǎng)久有效。管理者要以在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)廣泛的差異化為目標(biāo)，這將確保個(gè)人按其績(jī)效獲得相對(duì)公平的對(duì)待。 在任何情況下，管理者與下屬之間的對(duì)話比他們即將取得的成果更加重要。他需要詳細(xì)解釋為什么員工獲得了這樣的績(jī)效評(píng)分，同時(shí)他/她需要做些什么才能取得績(jī)效評(píng)分的提升。

4.贊美式反饋

第三種無(wú)需花錢(qián)就能提升績(jī)效的方法是贊美式反饋。定期反饋(特別是贊美)無(wú)疑是改變行為最有效的方式。發(fā)表于《應(yīng)用心理學(xué)》雜志上的一項(xiàng)研究追蹤調(diào)查了某個(gè)制造工廠的工人，定期反饋導(dǎo)致了近乎完美的安全考核得分。當(dāng)反饋停止時(shí)，安全考核績(jī)效下降到了80%，而反饋恢復(fù)時(shí)又再一次飛速提升。

此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)的研究表明，對(duì)于員工優(yōu)勢(shì)的正式贊賞能夠比關(guān)注員工的弱點(diǎn)提升高達(dá)10%的績(jī)效。基于優(yōu)勢(shì)的非正式反饋能夠使員工績(jī)效提高39%，相比之下，基于弱點(diǎn)的非正式反饋只能提升員工績(jī)效11%。

同時(shí)，事實(shí)證明，在員工表現(xiàn)消極時(shí)，適當(dāng)?shù)馁澝揽梢约?lì)員工繼續(xù)努力，重拾工作熱情。 利用教練技術(shù) 應(yīng)用教練技術(shù)，利用談話協(xié)調(diào)指令和動(dòng)作，管理者需要在提出有針對(duì)性的問(wèn)題和分享自己的見(jiàn)解中掌握好平衡。談話應(yīng)聚焦于理想的解決方案是什么，以及如何實(shí)現(xiàn)這一解決方案。

根據(jù)筆者工作的績(jī)效管理公司——心靈健身房的調(diào)查結(jié)果，當(dāng)英國(guó)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商O(píng)2公司的經(jīng)理在被教導(dǎo)該如何實(shí)施教練技術(shù)時(shí)，其分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)收入目標(biāo)的能力提升了近30%。更有甚者，55%的部門(mén)經(jīng)理經(jīng)過(guò)管理者的教練之后，績(jī)效都得到了相應(yīng)的提升。