我進(jìn)淘寶的時(shí)候，公司還沒(méi)有自己的管理體系，也沒(méi)有管理培訓(xùn)。怎么辦？

創(chuàng)業(yè)公司最容易遇到的情況就是“趕鴨子上架”，實(shí)際能力比崗位低，無(wú)人可用。后來(lái)想了一個(gè)辦法，挑出公司里面五年以上的，有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的資深管理者、高管，讓他們做內(nèi)部講師，給下面團(tuán)隊(duì)的人上課。

做了這個(gè)項(xiàng)目之后，滾雪球效應(yīng)非常明顯。一來(lái)下面的人能力得到了提升，二來(lái)本來(lái)基礎(chǔ)的培訓(xùn)讓高管去聽(tīng)不可能，他們會(huì)覺(jué)得自己已經(jīng)很強(qiáng)了，還要忙業(yè)務(wù)。但是讓高管給下屬講課，當(dāng)他復(fù)習(xí)的時(shí)候，去學(xué)習(xí)該怎么講的時(shí)候，能力也同時(shí)得到了提升。

HR要根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)來(lái)評(píng)估學(xué)習(xí)和培養(yǎng)的需求。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)主要有兩種發(fā)展能力的方法：一是花錢(qián)買(mǎi)已具備能力的人進(jìn)入公司，那自己公司的這項(xiàng)能力就可以迅速建立；第二種就是內(nèi)部培養(yǎng)。這兩種方法都要有，即便在創(chuàng)業(yè)早期。因?yàn)槿绻际菑耐饷尜I(mǎi)，內(nèi)部員工就沒(méi)有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)了。

HR所有體系都是一環(huán)扣一環(huán)。設(shè)計(jì)、實(shí)施等，要做的比看到的早。

有一家公司1000余人規(guī)模的CEO跟我說(shuō)，我下面直屬的幾個(gè)負(fù)責(zé)人每年跟我談目標(biāo)，我都很難受，他們總是討價(jià)還價(jià)。

這個(gè)本質(zhì)是什么？

其實(shí)談目標(biāo)不是為了一個(gè)數(shù)字，而是在過(guò)程里面，相互確認(rèn)對(duì)目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成一致。至于如何完成這個(gè)目標(biāo)，作為下屬懂得主管將如何支持，作為主管懂得下屬將如何去做；協(xié)同的部門(mén)彼此知道，在什么地方該兩肋插刀，這個(gè)部分才算完成。這不是一個(gè)動(dòng)作，而是一個(gè)過(guò)程，從談話里面知道怎么支持下屬，而下屬得到信心和力量的時(shí)候，心情會(huì)很不一樣。

再舉個(gè)例子：我曾就職的某公司收入的最大部分曾經(jīng)是廣告業(yè)務(wù)。但剛開(kāi)始的時(shí)候，我們并不知道廣告營(yíng)收可以那么大，比如說(shuō)定了一年完成1個(gè)億，對(duì)應(yīng)有績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放方法。結(jié)果一個(gè)季度就完成了！如果按照原定的發(fā)放獎(jiǎng)金方法，到年底得給N倍的錢(qián)，意味著一個(gè)普通的員工，一個(gè)月也可以拿十幾萬(wàn)的收入。但事實(shí)是，我們?cè)诘谝粋€(gè)季度結(jié)束的時(shí)候，就進(jìn)行了調(diào)整，最終只付了前3個(gè)月的。因?yàn)槟莻€(gè)承諾是要付的，但剩下的九個(gè)月，就可以重新按照新的目標(biāo)來(lái)實(shí)施了?？偨Y(jié)一下，我們一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)完成狀況有異常，就要立刻進(jìn)行調(diào)整。

還有一個(gè)關(guān)鍵是，員工不是我們完成業(yè)務(wù)目標(biāo)的工具，如果他這樣感覺(jué)，很快就會(huì)走。所以不但要拿到業(yè)務(wù)結(jié)果，還要幫助他們團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，這也是HR促使發(fā)生的事情，這樣團(tuán)隊(duì)整個(gè)組織能力才會(huì)上升。目標(biāo)相當(dāng)于團(tuán)隊(duì)前面的靶。員工就像在拉弓，但拉不開(kāi)，能力不夠會(huì)射不到。所以既要保證前面有靶，結(jié)果拿的到，人還要練臂力、腦力、視力、精準(zhǔn)度。練組織能力這個(gè)過(guò)程，通常由HR來(lái)主導(dǎo)。

從人的問(wèn)題來(lái)看，要先做診斷：看業(yè)務(wù)、組織以及基本的框架體系結(jié)構(gòu)；框架體系里面包括薪酬、股權(quán)、人才發(fā)展通路等；再根據(jù)這個(gè)框架去看找什么樣的人進(jìn)來(lái)，以及人進(jìn)來(lái)了之后，要做設(shè)計(jì)評(píng)估、晉升等等。整個(gè)過(guò)程里面每一個(gè)環(huán)節(jié)都是跟整體文化相關(guān)的。

現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司非常多，而人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是非常的激烈的，勞動(dòng)力成本很高，挖角也很快。整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才，對(duì)企業(yè)基本沒(méi)什么歸屬感——哪里給我的錢(qián)多，我就去哪里。有個(gè)CEO跟我講，一個(gè)還不錯(cuò)的技術(shù)人才，他說(shuō)要多少錢(qián)，我就給他多少，但是我都給了，他還不來(lái)。因此我們也看到這里面，人才的發(fā)展速度、自身的能力，跟崗位、薪酬，并不一定是完全匹配的。這是互聯(lián)網(wǎng)人才發(fā)展的實(shí)際情況。

出現(xiàn)這樣的情況，其實(shí)是企業(yè)不愿意在人才發(fā)展方面投入更多。但市場(chǎng)上真正好的人才其實(shí)非常有限。怎么辦？

首先要判斷我們?cè)谡衅干嫌惺裁磧?yōu)劣勢(shì)，所謂知己知彼百戰(zhàn)不殆。

舉個(gè)例子。比如我加入某家早期的互聯(lián)網(wǎng)公司時(shí)，當(dāng)時(shí)還沒(méi)有很多人真的理解它的業(yè)務(wù)。它跟一般的金融公司相比很不一樣，具有互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)放性、包容性，同時(shí)具有金融行業(yè)的嚴(yán)謹(jǐn)性。所以我覺(jué)得這個(gè)公司很好玩，什么都有可能做，但是在四大銀行或者其他金融行業(yè)就會(huì)感覺(jué)到很多的束縛?？偨Y(jié)下來(lái)，這家公司對(duì)我來(lái)說(shuō)有很強(qiáng)的吸引力，當(dāng)時(shí)公司規(guī)模也不大，所以人才的發(fā)展通路也很好，效率可以很高。換句話說(shuō)，在傳統(tǒng)行業(yè)里一直中層基層很多年的，在這個(gè)公司可以有大的多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

從上面的分析例子可以看出，基于它的優(yōu)劣勢(shì)，與之匹配的策略是：吸引愿景導(dǎo)向的人才，而不是靠錢(qián)。我們?nèi)绾挝线m的人才？首先得確定“什么是合適的”。這個(gè)問(wèn)題建議HR跟CEO討論一下，到底什么樣的候選人是我們需要的。

再舉個(gè)例子。雷軍在創(chuàng)建小米的時(shí)候，最初階段80%的時(shí)間都花在組建核心團(tuán)隊(duì)上。全國(guó)的飛，飛幾次就為見(jiàn)一個(gè)人。這說(shuō)明了什么？——真正的人才不是“成本”。一個(gè)人才進(jìn)入公司的時(shí)候，他給公司帶來(lái)的收益一定超過(guò)他的年收入。所以他不是“成本”，而是公司的“投資”，這才是真正的人才。

大家可以想想，CEO最關(guān)心的是什么？業(yè)務(wù)、營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)是一部分，第二部分是團(tuán)隊(duì)怎么樣，團(tuán)隊(duì)士氣怎么樣？所以一個(gè)是業(yè)務(wù)、商業(yè)的，一個(gè)是團(tuán)隊(duì)的。一個(gè)好的人才進(jìn)來(lái)，他不但給公司帶來(lái)前面營(yíng)收的部分，他還會(huì)帶很多的人才進(jìn)來(lái)，而且會(huì)使團(tuán)隊(duì)氣氛變得更好。

在招聘的配制方面，有一個(gè)很重要的門(mén)道：擒賊先擒王——把公司里面重要的、對(duì)業(yè)務(wù)影響最大的崗位先抓住。這個(gè)人進(jìn)來(lái)就會(huì)像葡萄串一樣的，拎到上面，一下就可以出來(lái)一串葡萄。

創(chuàng)業(yè)公司招聘，跟一般大公司招聘有一個(gè)很不同的地方——“因人設(shè)崗”。HR的傳統(tǒng)理論是不可以因人設(shè)崗，但對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)理念邊界比較模糊，可能性非常大。所以如果一個(gè)候選人非常有激情，且個(gè)人能力有特別之處，就可以讓他進(jìn)來(lái)，給一個(gè)可能做的崗。比如本來(lái)打算是1的崗位做A的范疇，2的崗位做B的范疇，這個(gè)人有1+2的一半，那就可以把A和B都給他做。在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就是要大膽。