我們是1984年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，那時(shí)候中國(guó)的企業(yè)沒(méi)有管理，我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)到現(xiàn)在也沒(méi)有自己的管理思想，沒(méi)有自己的管理理論，我們學(xué)習(xí)的都是西方的。改革開(kāi)放初期，我們學(xué)的是日本，比如說(shuō)全面質(zhì)量管理，但是后來(lái)我得到一本書(shū)，這是我接觸的第一本德魯克的書(shū)，《有效的管理者》，現(xiàn)在翻譯為《卓有成效的管理者》。這本書(shū)里有一句話(huà)，到今天為止對(duì)我影響都非常深，那就是“管理好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。”

　　其實(shí)中國(guó)的工廠最喜歡搞激動(dòng)人心的事件，比方搞什么大奮戰(zhàn)、提前多少天完成任務(wù)等等，其實(shí)這是錯(cuò)誤的。就像德魯克所說(shuō)的，所有的事件都應(yīng)該按照例行作業(yè)來(lái)做。我們把很多事情變成了意外管理。如果一個(gè)企業(yè)每天都在應(yīng)付意外管理，這個(gè)企業(yè)就是混亂，或者說(shuō)混亂不堪。

　　所以我們后來(lái)把企業(yè)的管理分成了三個(gè)層次，最低的層次管事，高一個(gè)層次管人，最高層次管機(jī)制。所謂管事的就是兵來(lái)將擋、水來(lái)土掩。管人是上一個(gè)層次，也就是找到事背后的責(zé)任人是誰(shuí)。但是重要的是管機(jī)制，機(jī)制使整個(gè)企業(yè)處于一個(gè)有序的發(fā)展當(dāng)中。如《基業(yè)長(zhǎng)青》里頭所說(shuō)的，“好的企業(yè)管理者一定是造鐘師而不是報(bào)時(shí)人?！币粋€(gè)鐘造出來(lái)后，它該是幾點(diǎn)就是幾點(diǎn)，而不是“我說(shuō)幾點(diǎn)就是幾點(diǎn)”。

　　中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)把豐田當(dāng)作一個(gè)學(xué)習(xí)的榜樣，我也親自到豐田去學(xué)習(xí)過(guò)，其實(shí)豐田的看板管理、豐田的精益生產(chǎn)、豐田的員工參與核心這些我們都采用過(guò)，但是我非常想知道德魯克對(duì)豐田的看法。德魯克的書(shū)我都收集了，但是沒(méi)有找到德魯克對(duì)豐田是什么評(píng)價(jià)。后來(lái)我看了一本德魯克的著作，《已經(jīng)發(fā)生的未來(lái)》，這本書(shū)的導(dǎo)語(yǔ)部分有一段，專(zhuān)門(mén)寫(xiě)了德魯克對(duì)豐田的評(píng)價(jià)。

　　德魯克沒(méi)有高度評(píng)價(jià)豐田，原因是什么呢，原因就是德魯克認(rèn)為豐田沒(méi)有落實(shí)目標(biāo)管理和自我控制的精髓。目標(biāo)管理，按照德魯克的說(shuō)法就是企業(yè)的績(jī)效，自我控制就是在這個(gè)組織里體現(xiàn)自身價(jià)值，目標(biāo)管理和自我控制的精髓是機(jī)會(huì)平等和個(gè)人分享。

　　我到豐田學(xué)習(xí)過(guò)，我覺(jué)得豐田確實(shí)沒(méi)有體現(xiàn)出這一點(diǎn)，在豐田更多的是執(zhí)行上級(jí)的命令。后來(lái)我們兼并了日本的三洋白電，兼并過(guò)來(lái)以后八個(gè)月就止虧。人也沒(méi)有動(dòng)，設(shè)備也沒(méi)有動(dòng)，什么都沒(méi)有動(dòng)，就是改了文化觀念。日本的文化是“唯尊是從”，誰(shuí)是尊者，誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)我聽(tīng)誰(shuí)的。我們只改了一點(diǎn)，唯用戶(hù)是從，你就要聽(tīng)用戶(hù)的。就這一點(diǎn)改變了，馬上把價(jià)值充分發(fā)揮了出來(lái)。

　　德魯克說(shuō)，21世紀(jì)的企業(yè)，應(yīng)該是讓每一個(gè)人成為自己的CEO，讓每個(gè)人體現(xiàn)自己的價(jià)值，每個(gè)人都創(chuàng)新。根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，我們搞了一個(gè)探索，人單合一雙贏的模式。人就是企業(yè)內(nèi)部的員工，單不是狹義的訂單，而是用戶(hù)的資源，雙贏就是在給用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)你的自身價(jià)值。

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)所有的企業(yè)都是一個(gè)大的顛覆，不光是中國(guó)企業(yè)，世界上的企業(yè)都一樣。德魯克在90歲高齡的時(shí)候?qū)懥恕?1世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》，這本書(shū)里特別講了在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)應(yīng)該怎么做，有一句話(huà)講的非常好，“互聯(lián)網(wǎng)消除的距離，這是它最大的影響?！?/span>這句話(huà)一語(yǔ)中的，互聯(lián)網(wǎng)說(shuō)到家就是零距離。因?yàn)樵朴?jì)算，一瞬間可以上傳到云，一瞬間又可以從云里下來(lái)。很多東西一下子都改變了。

　　因而我們要探索做三個(gè)“無(wú)”：企業(yè)無(wú)邊界，管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無(wú)尺度。

　　企業(yè)無(wú)邊界。美國(guó)的企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒曾經(jīng)說(shuō)資本主義的原動(dòng)力就是規(guī)模和范圍，規(guī)模就是要做大，范圍就是要做強(qiáng)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是要做大做強(qiáng)。信息時(shí)代的原動(dòng)力是什么呢?就是平臺(tái)。平臺(tái)型的企業(yè)是無(wú)邊界的。比如電商，電商沒(méi)有邊界，也可以跨界，也可以從商業(yè)的平臺(tái)跨到經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)，這個(gè)對(duì)所有企業(yè)都是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

　　管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)。原來(lái)的企業(yè)都是金字塔式的，一層一層，把所有的信息集中起來(lái)分析，再把決策一級(jí)級(jí)貫徹下去。但是現(xiàn)在的問(wèn)題是，最基層的人得到的信息和你得到的是一樣多，甚至比你還多，等你做出決策一切都晚了，所以要實(shí)現(xiàn)組織的扁平化。

　　供應(yīng)鏈無(wú)尺度。過(guò)去供應(yīng)鏈?zhǔn)怯谐叨鹊?，比如最低批量?000臺(tái)或者5000臺(tái)?，F(xiàn)在是個(gè)性化定制，一臺(tái)也要滿(mǎn)足?，F(xiàn)在用戶(hù)就是最大的概念，是用戶(hù)來(lái)選擇你。而且，企業(yè)眼中的用戶(hù)，一定要加上兩個(gè)字，變成“交互”用戶(hù)。交互用戶(hù)的意思是，用戶(hù)要參與你的全流程，從設(shè)計(jì)開(kāi)始參與一直到營(yíng)銷(xiāo)。

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