近年來(lái)，績(jī)效管理幾乎成為了國(guó)內(nèi)企業(yè)的雷區(qū)，再新的方法也被他們避而遠(yuǎn)之。其實(shí)，直到他們放棄績(jī)效管理，也根本沒(méi)有認(rèn)清它。

老板和HR們的思路很簡(jiǎn)單，不要和形形色色的員工談事業(yè)理想、職業(yè)素養(yǎng)和價(jià)值觀，“按勞取酬”是天經(jīng)地義的共識(shí)。所以，只要建立一個(gè)能夠評(píng)價(jià)你業(yè)績(jī)的考核體系，無(wú)論這個(gè)體系是否精準(zhǔn)，總能把你往正路上引導(dǎo)。反之，沒(méi)有這個(gè)東西，自己對(duì)于企業(yè)根本沒(méi)有控制力。

因此，重要的不是如何考核，而是考不考核。一句話，先做起來(lái)再說(shuō)。但是，恰恰是這種心態(tài)讓他們一往無(wú)前地走入了誤區(qū)，并最終導(dǎo)致績(jī)效管理項(xiàng)目無(wú)果而終。這里面，文化的阻力并不是罪魁禍?zhǔn)住?/span>

誤區(qū)一：盲目迷信指標(biāo)體系

第一類(lèi)誤區(qū)來(lái)自老板和HR們心中默認(rèn)的一個(gè)邏輯：目標(biāo)考核不如指標(biāo)考核好，無(wú)體系的指標(biāo)考核不如有體系的指標(biāo)考核好。想來(lái)有道理，目標(biāo)的考核盡管可以設(shè)置“標(biāo)志事件”，但顯然不如指標(biāo)的考核更明確（究竟做沒(méi)有）和更有區(qū)分度（做到什么程度了）。另外，指標(biāo)的體系（如平衡記分卡）基于企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的價(jià)值鏈，在每一個(gè)環(huán)節(jié)上提取KPI，確保了平衡，意在使得這一鏈條背后的機(jī)制能夠持續(xù)發(fā)揮作用，顯然比散亂的KPI更好。

所以，每當(dāng)企業(yè)啟動(dòng)績(jī)效管理項(xiàng)目，總是希望搭建一個(gè)盡可能豐富的指標(biāo)庫(kù)，并在考核對(duì)象的考核計(jì)劃中盡可能多地納入指標(biāo)，使其成為一個(gè)“體系”。這些雄心勃勃的行動(dòng)到后來(lái)才被發(fā)現(xiàn)是給自己“挖坑”。其一，一個(gè)考核指標(biāo)代表一類(lèi)管理成本，沒(méi)有強(qiáng)大的后臺(tái)支持（如ERP系統(tǒng)），只會(huì)讓考核者們疲于奔命。其二，用體系化的指標(biāo)做考核，企業(yè)必須達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)化程度?！皹?biāo)準(zhǔn)化”一方面意味著企業(yè)價(jià)值鏈條的邏輯是穩(wěn)定的，每個(gè)環(huán)節(jié)上提取的指標(biāo)之間具有邏輯聯(lián)系，總能相互作用，指向最終的戰(zhàn)略目標(biāo)；另一方面更意味著每個(gè)指標(biāo)都能反映一定環(huán)節(jié)的運(yùn)行狀態(tài)。反之，企業(yè)在“內(nèi)功”不足的情況下強(qiáng)行做指標(biāo)體系，各環(huán)節(jié)之間的指標(biāo)不一定具有邏輯聯(lián)系并指向戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至指標(biāo)對(duì)于各環(huán)節(jié)也不一定具有指示作用。除了增加管理成本，還將把員工帶向歧途！早知如此，何不采用簡(jiǎn)單的目標(biāo)管理，至少在管控上不會(huì)走偏！

誤區(qū)二：盲目推高目標(biāo)值

假設(shè)HR們選擇了合適的指標(biāo)，他們面臨的第二個(gè)難題是如何為這些指標(biāo)設(shè)置目標(biāo)值。可以想象，在國(guó)內(nèi)企業(yè)沒(méi)有數(shù)據(jù)分析習(xí)慣的傳統(tǒng)下，這個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)是多么荒謬。考核者信奉“取其上，得其中，取其中，得其下”的金科玉律，于是，大多利用自身地位賦予的超強(qiáng)談判能力來(lái)盲目推高目標(biāo)值。以為是占了便宜，其實(shí)是吃了大虧。面對(duì)不可能完成的任務(wù)，被考核者要么甩手不干，要么根本不care，該干嘛還干嘛，把皮球踢回來(lái)，就看你領(lǐng)導(dǎo)怎么接招！這樣一來(lái)，激勵(lì)的作用還能發(fā)揮嗎？苦心定下來(lái)的考核制度被架空，不是對(duì)組織權(quán)威的損害嗎？

知名企業(yè)也難保不犯這個(gè)錯(cuò)誤。萬(wàn)科就曾經(jīng)啟動(dòng)“股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃”，該計(jì)劃對(duì)高管下達(dá)的目標(biāo)是，凈利潤(rùn)年復(fù)合增長(zhǎng)率不低于20%。這一目標(biāo)被業(yè)界質(zhì)疑過(guò)于苛刻，甚至有內(nèi)部人士傳言激勵(lì)根本不可能實(shí)現(xiàn)。這一評(píng)價(jià)萬(wàn)科也承認(rèn)，但仍堅(jiān)持認(rèn)為這是基于挑戰(zhàn)性的考慮。但是，這種挑戰(zhàn)最后“挑”走了他們通過(guò)“007”空降兵計(jì)劃招入的金牌經(jīng)理人——執(zhí)行副總裁袁伯銀。面對(duì)明知會(huì)不及格的考卷，誰(shuí)會(huì)傻到吃力不討好地答題？

真正科學(xué)地設(shè)置目標(biāo)值，一定是讓被考核者“跳起來(lái)，摸得著”。所以，必須考慮被考核者的實(shí)際能力和客觀條件，目標(biāo)值的設(shè)定一定有一個(gè)最合理的范圍，這需要專(zhuān)業(yè)人士通過(guò)一系列數(shù)據(jù)分析方法（如趨勢(shì)外推、戰(zhàn)略逆推、標(biāo)桿比對(duì)等）來(lái)進(jìn)行盡可能精確的估算。用談判能力去扭曲這種范圍，剝奪人家的念想，只能適得其反！

誤區(qū)三：缺乏數(shù)據(jù)收集處理系統(tǒng)

假設(shè)HR們選擇了合適的指標(biāo)，也確定了合適的目標(biāo)值，他們面臨的第三個(gè)難題則是缺乏數(shù)據(jù)來(lái)支持考核。國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍缺乏數(shù)據(jù)收集處理系統(tǒng)是個(gè)大問(wèn)題，漂亮的指標(biāo)往往不能獲得數(shù)據(jù)，即使獲得了數(shù)據(jù)，也還需要考慮如何處理計(jì)算成績(jī)效結(jié)果的問(wèn)題。沒(méi)有一個(gè)在工作流中自動(dòng)生成數(shù)據(jù)記錄并進(jìn)行分析計(jì)算的系統(tǒng)（如ERP），HR們只能在制度中設(shè)置額外的管理措施來(lái)采集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)，例如，規(guī)定考核者進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)抽查統(tǒng)計(jì)。如此一來(lái)，必然增加考核者個(gè)人的成本，帶來(lái)考核者不同形式的抵制。通常，考核者要么代以“排排坐，吃果果”的方式，架空績(jī)效管理，大家平均得分或輪流坐莊；要么直接把數(shù)據(jù)收集處理的任務(wù)下放至被考核者，這好比“讓會(huì)計(jì)當(dāng)出納”，最后比的是誰(shuí)的臉皮厚，敢給自己打高分，結(jié)果可想而知。

另一些考核者顯然意識(shí)到了這些問(wèn)題，于是，干脆將指標(biāo)的評(píng)價(jià)方式改為“考核者主觀評(píng)價(jià)”。話說(shuō)得簡(jiǎn)單，“下級(jí)的業(yè)績(jī)好不好，上級(jí)最有發(fā)言權(quán)”。但是，上級(jí)不是圣人，既不可能無(wú)所不知，也不可能毫不偏私。如果業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)只是上級(jí)一句話，何必分幾個(gè)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)？這樣的模式，必然導(dǎo)致員工討好上級(jí)而非追逐業(yè)績(jī)，那么，績(jī)效管理的意義又是什么呢？

最可笑的，是有些HR們誤解了國(guó)外傳入的管理工具，把“360°反饋”這種主要用于員工開(kāi)發(fā)的工具拿來(lái)做考核（取名為360°考核）。這是要選拔國(guó)企干部還是要考核業(yè)績(jī)？把所有的主觀加總在一起就是客觀了嗎？老板和HR們應(yīng)該重新思考一下自己?jiǎn)?dòng)績(jī)效管理的邏輯了。原本以為應(yīng)該“先做起來(lái)再說(shuō)”，因?yàn)榭己说木珳?zhǔn)是循序漸進(jìn)的，但考核的方向沒(méi)錯(cuò)。這種邏輯下，學(xué)者們的擔(dān)憂只會(huì)是杞人憂天——考慮太多的風(fēng)險(xiǎn)，追求完美而缺乏行動(dòng)力。事實(shí)上，績(jī)效管理也的確有這樣的魅力，它無(wú)可辯駁的邏輯猶如漂亮的“潘多拉的盒子”，讓人忍不住打開(kāi)。但是，當(dāng)你貿(mào)然打開(kāi)它去尋找希望，卻會(huì)釋放出人性的魑魅魍魎，根本容不得你將它重新關(guān)上?？?jī)效管理“客觀”顯化員工貢獻(xiàn)的設(shè)想本身無(wú)懈可擊，但工具的不完善卻會(huì)將這種設(shè)想撕開(kāi)裂口，使人性噴涌而出，吞噬最初的美好預(yù)期。這與文化有什么關(guān)系？

想要摘取“希望”而不想糾纏于魑魅魍魎？當(dāng)你決定打開(kāi)這個(gè)魔盒時(shí)，不妨問(wèn)問(wèn)自己，你的企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？

績(jī)效管理是一臺(tái)如此精密的儀器，以至于任何環(huán)節(jié)的問(wèn)題都會(huì)導(dǎo)致整體失效。無(wú)數(shù)企業(yè)的失敗已經(jīng)佐證了這一機(jī)理。這些失敗也觸怒了原來(lái)篤信績(jī)效管理邏輯的實(shí)踐者們，使他們開(kāi)始質(zhì)疑這一邏輯。

2007年1月，索尼前常務(wù)董事天外伺郎在媒體上發(fā)表了《績(jī)效主義毀了索尼》一文，使得對(duì)于績(jī)效管理的質(zhì)疑達(dá)到高潮。他在文中炮轟索尼因?yàn)閷?shí)施績(jī)效管理，使員工喪失了工作的激情，追逐眼前利益，團(tuán)隊(duì)橫向合作（部門(mén)之間）和縱向合作（上司和下屬）的氛圍遭到破壞。整篇文章伴隨著對(duì)于績(jī)效主義批判，同時(shí)也伴隨著對(duì)于索尼創(chuàng)始人井深大時(shí)期看似傳統(tǒng)卻異常實(shí)用的“長(zhǎng)老型經(jīng)營(yíng)模式”的支持。這種模式意味著，德高望重者為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人，整個(gè)集團(tuán)會(huì)擰成一股繩，充滿斗志地向目標(biāo)邁進(jìn)。反之，采用績(jī)效主義會(huì)淡化這種領(lǐng)導(dǎo)力的影響。

但是，真的是績(jī)效主義毀了索尼嗎？長(zhǎng)老型經(jīng)營(yíng)模式又是什么原理？老板和HR真的明白了績(jī)效管理的邏輯嗎？

另一個(gè)極端

諸多的案例似乎都在佐證，績(jī)效管理看似完美的邏輯暗藏殺機(jī)。在績(jī)效管理中飽嘗苦果的老板和HR們終于找到了一瓶安慰劑。當(dāng)績(jī)效管理開(kāi)始被與萬(wàn)惡的實(shí)用主義傾向聯(lián)系起來(lái)，自然成為了價(jià)值觀崩潰的罪魁禍?zhǔn)住?/span>

更進(jìn)一步，有人更質(zhì)疑怎么能用管西方人的辦法來(lái)管東方人？西方人崇尚個(gè)人主義，自然可以實(shí)施考核；而東方人崇尚集體主義，考核顯然會(huì)分離這種集體氛圍，造成被考核者的不適。

想通了這個(gè)道理，實(shí)踐者趕緊調(diào)頭找尋出路。比較一致的是，實(shí)踐者們不約而同地開(kāi)始“重拾國(guó)學(xué)”，拾起老祖宗的金科玉律，《論語(yǔ)》、《道德經(jīng)》、《弟子規(guī)》等國(guó)學(xué)經(jīng)典被請(qǐng)回神壇。他們堅(jiān)信，統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，塑造企業(yè)文化才是正途，老祖宗的東西還是有用。遺憾的現(xiàn)實(shí)是，老板們滿口的“之乎者也”沒(méi)能解決問(wèn)題，員工們可以“之乎者也”，但卻不一定同心同德。

更嚴(yán)重的是，在價(jià)值觀的統(tǒng)合并未實(shí)現(xiàn)的情況下，完全放棄對(duì)于員工績(jī)效的度量而代之以“絕對(duì)的信任”，自然把企業(yè)徹底引上了歧途。人性使然，沒(méi)有那么多的雷鋒、賴(lài)寧，在缺乏考核度量的情況下，搭便車(chē)、大鍋飯成為了必然。企業(yè)似乎由一個(gè)極端走向了另一個(gè)極端，再次上演人民公社的悲劇。

“兌現(xiàn)什么”還是“如何考核”？

從本質(zhì)上講，績(jī)效管理與利益相關(guān)聯(lián)成為了其備受詬病的原因。似乎一旦工作的目的是為了錢(qián)，員工就將失去內(nèi)在的熱情，變成了實(shí)用主義的動(dòng)物。所以，有的老板更是大肆宣稱(chēng)“工作最好的回報(bào)就是工作”。

但是，金錢(qián)有錯(cuò)，績(jī)效管理卻不一定有錯(cuò)。相對(duì)于通過(guò)績(jī)效考核得到的利益變現(xiàn)，績(jī)效考核本身的計(jì)量結(jié)果也許更加重要?？?jī)效計(jì)量結(jié)果是一個(gè)“風(fēng)向標(biāo)”，只要這個(gè)結(jié)果存在，不管有沒(méi)有與經(jīng)濟(jì)收益直接聯(lián)動(dòng)，必然能夠指示企業(yè)“主張什么行為，不主張什么行為”的價(jià)值觀。努力工作的員工即使并不完全追求利益，也不愿意自己的辛苦混同在“大鍋飯”里。逃避責(zé)任的員工即使不擔(dān)憂績(jī)效利益受損，卻也不愿意暴露在大家質(zhì)疑的目光之下。所以，企業(yè)可以淡化績(jī)效結(jié)果與經(jīng)濟(jì)利益的聯(lián)系，但卻一定不能因噎廢食，放棄績(jī)效管理。

正如，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式作為一種新型的績(jī)效管理形式，并未將相對(duì)精密的考核結(jié)果與利益聯(lián)系，而是將其作為“經(jīng)營(yíng)游戲”中的計(jì)分，也取得了良好的效果。覺(jué)得稻盛和夫的管理太前沿而無(wú)法模仿？再看那些被認(rèn)為暮氣沉沉的國(guó)有企業(yè)，他們因?yàn)楹ε掠|犯?jìng)€(gè)體利益而大多拒絕將績(jī)效結(jié)果與經(jīng)濟(jì)利益大范圍聯(lián)動(dòng)。但是，在一些領(lǐng)域他們推行一種“晾曬制度”（源自黨群系統(tǒng)的管理傳統(tǒng)），搞工作公示、排名公布，卻也取得了不錯(cuò)的效果。人不要錢(qián)，也要臉，東方組織的環(huán)境中更是如此。

那么，績(jī)效結(jié)果與經(jīng)濟(jì)利益的高度聯(lián)動(dòng)是不是索尼崩潰的原因呢？我看也未必！最典型的一個(gè)反例就是海爾，海爾的歷史沉淀絕對(duì)沒(méi)有索尼厚重，但其精確量化員工績(jī)效產(chǎn)出并轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)收入的模式也沒(méi)有將其“毀掉”，反而是越來(lái)越好。

看來(lái)，索尼“被毀”的原因恐怕不是錢(qián)，而是考核的方式。

績(jī)效管理的邏輯

實(shí)用主義也并非罪無(wú)可恕，更像是等待塑造的“野蠻力量”。“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)告訴我們，員工都是趨利避害的，是邊際成本和收益決定行為的函數(shù)。所以，實(shí)用主義如果具備一個(gè)剛性的制度導(dǎo)向，自然會(huì)被牽引激勵(lì)為企業(yè)奉獻(xiàn)。這一條路正如海爾將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)。

老板們先塑造價(jià)值觀的想法也沒(méi)有錯(cuò)。當(dāng)員工有了恒定統(tǒng)一的正確價(jià)值觀，就會(huì)對(duì)自己行為形成持續(xù)的約束。此時(shí)，價(jià)值觀柔性地滲入了員工的每一個(gè)決策領(lǐng)域，確保企業(yè)的制度能夠得到執(zhí)行，甚至確保在制度的不及之處，員工能夠憑借對(duì)于企業(yè)的“良心”行事。這一條路正如某些宗教式的企業(yè)。

現(xiàn)實(shí)中，絕大多數(shù)的企業(yè)不能做到絕對(duì)市場(chǎng)化，也不能做到絕對(duì)宗教化。它們更多采用的是一種剛性的制度和柔性的價(jià)值觀混合的管理模式。當(dāng)制度存在缺陷，讓員工的人性有機(jī)可乘時(shí)，就需要價(jià)值觀來(lái)進(jìn)行彌補(bǔ)；當(dāng)價(jià)值觀并未統(tǒng)一時(shí)，員工人人都有小算盤(pán)時(shí)，就需要?jiǎng)傂缘闹贫冗M(jìn)行規(guī)范。

那么，這種看似清晰明了的關(guān)系在實(shí)踐中又是如何落地的呢？一方面，績(jī)效管理形成了剛性制度；另一方面，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力傳遞了價(jià)值觀。通常，績(jī)效管理制度不能在每個(gè)環(huán)節(jié)做到盡善盡美。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮的作用就至關(guān)重要。

其一，領(lǐng)導(dǎo)力形成了一種“信托機(jī)制”，員工基于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的道德信任，確信自己的付出即使在績(jī)效計(jì)量中不能被“顯化”，但總會(huì)獲得合理回報(bào)。其二，領(lǐng)導(dǎo)力形成了一些“隱性的考核機(jī)制”，管理者用自己作為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定了績(jī)效管理制度之外的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，其“考核”的實(shí)現(xiàn)內(nèi)化于與員工的一切交流中。一個(gè)眼神、一個(gè)表情、一句贊嘆都是考核和反饋（而且這種考核的成本極低），員工則時(shí)時(shí)刻刻受到約束，對(duì)自己的行為進(jìn)行修正。毫無(wú)疑問(wèn)，兩種機(jī)制都彌補(bǔ)了績(jī)效管理制度的先天缺陷，但強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力的存在卻是前提。

天外伺郎對(duì)于績(jī)效管理的判斷有錯(cuò)，但他對(duì)于井深大領(lǐng)導(dǎo)力的懷念卻沒(méi)有錯(cuò)。索尼的問(wèn)題除了績(jī)效管理系統(tǒng)先天孱弱帶來(lái)的考核方式缺陷，還要加上管理者的領(lǐng)導(dǎo)力不足！

績(jī)效管理無(wú)疑是一個(gè)潘多拉的魔盒，它要么讓老板和HR以為，憑借績(jī)效管理這一強(qiáng)大工具可以大包大攬，可以控制、擺脫那些低能的下屬，要么讓他們對(duì)績(jī)效管理徹底失望，開(kāi)始走向管理上的反智主義與神秘主義。他們沒(méi)有明白的是，不完美的績(jī)效管理的工具往往需要領(lǐng)導(dǎo)力的補(bǔ)充，倘若企業(yè)不能建立足夠強(qiáng)大的剛性績(jī)效管理制度，員工的恩怨得失、愛(ài)恨情仇必須交由管理者來(lái)調(diào)和，他們的領(lǐng)導(dǎo)力才是激活績(jī)效管理的關(guān)鍵！（未完待續(xù)！）

文||穆勝