經(jīng)濟(jì)增速持續(xù)下滑，我們?cè)撚檬裁礃拥墓芾碇缿?yīng)對(duì)呢？辦法肯定是有的。被譽(yù)為“東方德魯克”的日本管理大師畠山芳雄就是一位這樣的管理大師，他從日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)開始關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理，一直持續(xù)到日本經(jīng)濟(jì)下滑，他通過培訓(xùn)、演講、著書立說來宣傳他的管理理念。在他的著作中，《這樣的干部辭職吧3》就是專門針對(duì)經(jīng)濟(jì)增速放緩而寫作的一本書，可謂是一本適合今天中國(guó)企業(yè)的最佳管理實(shí)踐指導(dǎo)書籍，作為企業(yè)的一把手，現(xiàn)在就開始應(yīng)該全員學(xué)習(xí)，要么提升各級(jí)干部隊(duì)伍的素質(zhì)，要么就勸其趁早離開。作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，可以用這個(gè)問題來考核你的每一級(jí)干部員工，讓他們捫心自問：如果現(xiàn)在他辭了職，公司損益表上的利潤(rùn)是會(huì)增加，還是會(huì)減少呢？ 你是公司里“養(yǎng)活人的”還是“被養(yǎng)活的”？
如今，無論在哪家公司，干部都會(huì)被清楚地劃分為“養(yǎng)活人的”和“被養(yǎng)活的”兩個(gè)陣營(yíng)。
“養(yǎng)活人的”陣營(yíng)中，干部憑借自己的創(chuàng)意，使銷售額實(shí)際增長(zhǎng)、新產(chǎn)品成功開發(fā)、人員大幅精簡(jiǎn)，又通過削減庫存和半成品來減輕經(jīng)濟(jì)壓力，并不斷地開源節(jié)流。簡(jiǎn)而言之，他們是能夠直接為公司創(chuàng)造利潤(rùn)的干部。 而那些“被養(yǎng)活的”，只不過是做一天和尚撞一天鐘，既不能使銷售額實(shí)際增長(zhǎng)，也不能使成本大幅下降，也就是說他們的日常工作對(duì)公司的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)沒有任何貢獻(xiàn)。 但這并不意味著“養(yǎng)活人的”一定屬于生產(chǎn)銷售部門，而“被養(yǎng)活的”一定在后勤行政部門，是不是“被養(yǎng)活的”與職位的種類沒有直接聯(lián)系。后勤行政部門的部長(zhǎng)、科長(zhǎng)中，也有銳意改革、興利除弊的有識(shí)之士，更不乏減員增效、提高業(yè)績(jī)的實(shí)干家。而生產(chǎn)銷售部門的干部中，也有只是完成日常工作卻不能創(chuàng)造任何效益，淪為不折不扣的“管理成本”的人。那么，那些成百上千的部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、董事中，到底誰是“創(chuàng)收者”，誰是“消耗者”呢？ 而你屬于哪一類呢？要作出判斷還是比較容易的，只需回答以下這個(gè)問題就可以知道了。
如果現(xiàn)在我辭了職，公司損益表上的利潤(rùn)是會(huì)增加，還是會(huì)減少呢？
如果因?yàn)槟愕霓o職，公司的利潤(rùn)受到了影響，那你便是創(chuàng)收者。而一旦你辭職，能代替你的人車載斗量，公司也省下了一筆工資的開支，那么你就要有所反思了。如果因?yàn)槟愕霓o職，公司上下的交流變得更加暢通，在前進(jìn)的道路上少了一個(gè)障礙，那就意味著你只不過是“公司的包袱”罷了，這真是一場(chǎng)悲劇。
整體贏利的想法過時(shí)了，現(xiàn)在要求必須棵棵都是搖錢樹
如今，各大公司都在爭(zhēng)相淘汰那些不贏利的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。
縱觀日本的經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期，每一家公司的利潤(rùn)機(jī)制都大體相同，即扶植“搖錢樹商品”，然后用它的巨大利潤(rùn)來彌補(bǔ)其他商品的虧損。也就是說商品良莠不齊、有賺有賠沒關(guān)系，只要最后的收支合計(jì)為贏利，就萬事大吉了。 但是現(xiàn)在，“只要整體贏利就萬事大吉”的想法很可能使公司倒閉，因此必須把“必須棵棵都是搖錢樹”作為管理的原則。理由之一是：那些搖錢樹商品會(huì)成為紅著眼睛尋找“賺錢商品”廠家的首要攻擊目標(biāo)，在過度競(jìng)爭(zhēng)之下，利潤(rùn)就會(huì)迅速下滑，無法再?gòu)浹a(bǔ)其他商品的虧損。因此，那種“東方不亮西方亮”的想法，必將使公司陷入全面的虧損之中。
要迅速解決虧損部分的問題，該停產(chǎn)的必須立即停產(chǎn)，同時(shí)通過調(diào)整結(jié)構(gòu)來確保贏利商品的穩(wěn)定，最重要的是，要一直堅(jiān)持下去。在擁有子公司的整個(gè)集團(tuán)中，必須做到每一種產(chǎn)品、每一個(gè)營(yíng)業(yè)部、每一個(gè)子公司都是搖錢樹。
利潤(rùn)由企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造
公司內(nèi)（集團(tuán)內(nèi)）的每個(gè)部門都必須贏利，就意味著管理各部門的部長(zhǎng)、科長(zhǎng)必須都是贏利干部。
在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期，由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境好，銷售額不斷增加，利潤(rùn)也持續(xù)增長(zhǎng)，每年無需特別地拼命，公司的財(cái)源也會(huì)滾滾而來。因此，各部門的干部即使不為增加創(chuàng)收、降低成本而日夜奔忙，僅僅完成分內(nèi)的日常事務(wù)，也能確保公司的整體利潤(rùn)。 但是今非昔比，各種商品價(jià)位一路走低，銷售額也很難有顯著的增加，企業(yè)收入停滯不前甚至下降。而員工的工資卻不斷上漲；原材料和能源的價(jià)格像斷了線的氣球不斷上升；公用事業(yè)費(fèi)及各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)的開支也有增無減。簡(jiǎn)而言之，公司受到收支兩方面的夾攻，如果仍沿襲以前的做法，那么即使你使出渾身解數(shù)也可能會(huì)面臨赤字，為了填平赤字只能追加貸款，而沉重的貸款利息又會(huì)反過來擴(kuò)大赤字……因此，重復(fù)過去的做法，公司必然要觸礁。 總之，那種坐等利潤(rùn)上門的時(shí)代已經(jīng)過去了，因循守舊必然會(huì)導(dǎo)致虧損。要確保企業(yè)的利潤(rùn)，我們只能通過企業(yè)內(nèi)部的努力來“創(chuàng)造利潤(rùn)”。
因此，干部必須進(jìn)行全員分工，并精簡(jiǎn)人員、削減經(jīng)費(fèi)；降低產(chǎn)品不合格率，降低生產(chǎn)成本，減少庫存和半成品，減輕利息負(fù)擔(dān)。還要抓住一切機(jī)會(huì)提高銷量，即使成效不甚明顯也不能放棄。要確保原本虧損的子公司能夠贏利，使虧損的各部門扭虧為盈，還要收回流失在公司外部的固定資產(chǎn)。 總之，全體干部都在創(chuàng)造利潤(rùn)，少了任何一個(gè)人利潤(rùn)便會(huì)減少，這才是最理想的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。
奮起直追
“如果我辭職的話，公司的利潤(rùn)會(huì)減少嗎？”
對(duì)于那些不得不承認(rèn)自己的確屬于“被養(yǎng)活的”人來說，他能這樣問自己，就是一個(gè)重大的收獲。其實(shí)最有問題的反而是那些實(shí)際上已成了大家的負(fù)擔(dān)卻不愿意承認(rèn)、一味躺在過去的功勞簿上的人。
不能直接創(chuàng)造利潤(rùn)就等于在榨取公司的利潤(rùn)。如果是這樣的人，不僅你的工資是企業(yè)的額外負(fù)擔(dān)，你的存在也將會(huì)不斷影響企業(yè)的業(yè)績(jī)。如果認(rèn)為自己很可能屬于這類人，擺在面前的路只有兩條：要么辭職；要么進(jìn)行自我改造，成為直接創(chuàng)造利潤(rùn)的人。如果不想辭職，就必須成為“創(chuàng)收者”。
知易行難。問題在于能否立刻行動(dòng)、開始認(rèn)真工作，僅僅停留在思想和口頭階段是毫無意義的。
生產(chǎn)銷售部門直接創(chuàng)造利潤(rùn)容易一些。管理業(yè)務(wù)大多是非生產(chǎn)性的，很多后勤行政類干部由于職位的關(guān)系，很難直接介入生產(chǎn)銷售活動(dòng)，所以，盡管他們很努力，也不能直接創(chuàng)造利潤(rùn)（在管理部門中，這樣的職位很多）。所以有些干部希望調(diào)任到可以直接參加營(yíng)業(yè)活動(dòng)的職位上去。因?yàn)闊o法直接創(chuàng)造利潤(rùn)的干部，隨時(shí)可能被精簡(jiǎn)掉，處于最不穩(wěn)定的位置。 如今，行業(yè)界迅速地兩極分化，有的公司通過努力改善了經(jīng)營(yíng)，而有的公司卻因經(jīng)營(yíng)不善陷入了惡性循環(huán)。這與企業(yè)的種類并沒有多大關(guān)系，主要取決于企業(yè)自身的努力，如果希望公司順利發(fā)展，全體干部除了成為“一旦辭職公司利潤(rùn)就減少”的人之外別無他法。如果不愿意這樣做的話，離開公司，選擇新的發(fā)展道路也不失為明智之舉！
摘自《這樣的干部辭職吧3》
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