當(dāng)你們要聘請(qǐng)來(lái)自跨國(guó)公司的人才時(shí)，一定要多一個(gè)心眼，以免給你們的企業(yè)造成完全不必要的重大損失。實(shí)踐過(guò)程中，我們逐步形成了兩個(gè)定見(jiàn)：一是，來(lái)自跨國(guó)公司的純技術(shù)型人才的可靠比例要高于管理類(lèi)和營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)人才；二是，特定的跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)、管理模式（如連鎖零售行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)）在可以被復(fù)制的情況下，民企聘用外企人才的成功率要高。
來(lái)自跨國(guó)公司的偽人才
民營(yíng)企業(yè)聘用跨國(guó)公司的人才之所以一再失敗，一定是因?yàn)榍懊嫖抑v到的兩個(gè)根本原因：一是，誤以為在跨國(guó)公司工作過(guò)的人才必然優(yōu)秀；二是，對(duì)來(lái)自跨國(guó)公司的人才的特性缺少基本了解。在這種情況下，企業(yè)在招聘人才時(shí)，由于不能有效地識(shí)別人才的真?zhèn)?，便把擁有光鮮外衣的“偽人才”當(dāng)作英才招聘到了公司里來(lái)。因?yàn)樗麄儽旧聿皇钦嫒瞬牛ǘ皇恰皞稳瞬拧保?，在根本上不可能滿(mǎn)足企業(yè)的期望，因而聘用失敗也就不足為奇了。
那么，什么是“偽人才”呢？我給“偽人才”所下的定義很簡(jiǎn)單：靠著老東家的品牌光環(huán)，大言不慚地向新東家要高職厚薪；一旦碰到實(shí)際問(wèn)題，立馬原形畢露。
“偽人才”頭上一定有在著名跨國(guó)公司擔(dān)任過(guò)高級(jí)職務(wù)的工作經(jīng)歷（或者是什么總監(jiān)，或者是什么首席，或者是什么副總裁，或者是亞太區(qū)域的什么大區(qū)總經(jīng)理……）。他們不但靠著在跨國(guó)公司工作的經(jīng)歷、要求新東家相信他們擁有非凡的能力，而且他們也深信自己擁有非凡的能力，所以他們總是自信滿(mǎn)滿(mǎn)、目空一切。其實(shí)，跨國(guó)公司的偉大跟他們一毛錢(qián)關(guān)系都沒(méi)有，他只是千千萬(wàn)萬(wàn)的跨國(guó)公司員工中的一位。而且，跨國(guó)公司習(xí)慣于把一個(gè)比芝麻大點(diǎn)的職務(wù)也叫做總監(jiān)、首席、總裁之類(lèi)。比如，把僅有十幾位工作人員的中國(guó)辦事處的負(fù)責(zé)人稱(chēng)為“亞太區(qū)總裁”、把負(fù)責(zé)上海的銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人叫做“大區(qū)總監(jiān)”、把一個(gè)小團(tuán)隊(duì)的促銷(xiāo)管理者叫做“市場(chǎng)總監(jiān)”……即便這些頭銜貨真價(jià)實(shí)，也不能說(shuō)明他們有真正的能力。因?yàn)樗麄冎皇鞘爻傻膱?zhí)行者，經(jīng)營(yíng)管理決策等都是老外的事，他們幾乎從來(lái)就沒(méi)有參與過(guò)決策。但是，他們卻借著在跨國(guó)公司獲得的光環(huán)而向國(guó)內(nèi)的目標(biāo)民營(yíng)企業(yè)“獅子大開(kāi)口”：動(dòng)輒100萬(wàn)以上的年薪，且非要有帶有“總”字的職務(wù)不可。民營(yíng)企業(yè)由于無(wú)法識(shí)別人才的“性能”，往往只是憑著這些“高端人才”頭頂上的光環(huán)來(lái)判斷人，所以才出現(xiàn)用人失敗。 這毫不奇怪?，F(xiàn)實(shí)中幾乎所有的人，當(dāng)不能憑經(jīng)驗(yàn)識(shí)別某種商品時(shí)，一般都是首先看這種商品的品牌：品牌響亮的就是可信賴(lài)的；如果品牌不能用來(lái)做出判斷，就會(huì)參考價(jià)格來(lái)做出判斷（明明知道價(jià)格貴的商品不一定是好貨，但卻相信好貨價(jià)格一定不會(huì)便宜）。于是，就這樣“上當(dāng)”了。
如果說(shuō)，貨真價(jià)實(shí)的人才身上往往也有光環(huán)，他們也會(huì)開(kāi)出較高的薪酬和職務(wù)要求的話(huà)，那么，另一特征就是“偽人才”的“專(zhuān)利”了：只要碰到現(xiàn)實(shí)中的問(wèn)題，立馬不知道怎么辦——原形畢露。我們的一家客戶(hù)去年從某著名五百?gòu)?qiáng)公司招聘了一位項(xiàng)目總監(jiān)。有一次我去這家客戶(hù)公司開(kāi)會(huì)，客戶(hù)公司的總經(jīng)理把我?guī)У剿霓k公室與這位剛到職的總監(jiān)見(jiàn)面，并興致勃勃地對(duì)這位新總監(jiān)做了介紹。在隨后的交談中，我旁敲側(cè)擊地詢(xún)問(wèn)這位總監(jiān)：應(yīng)如何解決該公司當(dāng)下面臨的項(xiàng)目管理中的一系列問(wèn)題？這位總監(jiān)立刻打開(kāi)電腦，跟我講述他已經(jīng)擁有多么先進(jìn)和系統(tǒng)的解決方案。但我知道，那些東西只是他從原來(lái)的東家那里拷貝來(lái)的，不可能立即適用于我的這家客戶(hù)公司，復(fù)制到公司需要等到猴年馬月，弄不好還會(huì)使現(xiàn)有的體系崩潰。于是，我拿來(lái)一張紙，在上面給他寫(xiě)了12個(gè)字：既要引領(lǐng)未來(lái)，更要扎根現(xiàn)實(shí)。我隨后解釋說(shuō)：我相信你的這些方案具有先進(jìn)性、系統(tǒng)性和前瞻性，但當(dāng)前你最需要的是扎根現(xiàn)實(shí)，即“解決現(xiàn)實(shí)工作中最緊迫的問(wèn)題、滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)你的基本要求”，否則你的方案并不能保證你在公司立足。他頻頻點(diǎn)頭稱(chēng)是，但是我知道他并不真心愿意聽(tīng)我的話(huà)，也聽(tīng)不懂我的話(huà)。不出五個(gè)月，這個(gè)總監(jiān)不幸被我的這家客戶(hù)公司炒掉了。
毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)不能等到在委以重任、給予高薪之后，使用了一段時(shí)間才發(fā)現(xiàn)他是“偽人才”時(shí)，才想方設(shè)法趕他走。這種試錯(cuò)的損失實(shí)在太慘重了！不談間接損失，僅僅是直接經(jīng)濟(jì)損失通常就高達(dá)企業(yè)付給人才的工資的4倍以上。 跨國(guó)公司的人才照妖鏡
我們認(rèn)為，有兩套方法可以幫助企業(yè)快速有效地識(shí)別“偽人才”：一是，采取“E9人才管理標(biāo)準(zhǔn)”（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“E9標(biāo)準(zhǔn)”）在招聘的過(guò)程中嚴(yán)把進(jìn)門(mén)關(guān)；二是，采取“先試馬再用馬”的方法任用人才。
采取“E9標(biāo)準(zhǔn)”在招聘的過(guò)程中嚴(yán)把進(jìn)門(mén)關(guān)
這是我們?cè)诜?wù)于客戶(hù)的過(guò)程中逐步摸索出來(lái)的屢試不爽的一套方法。這套方法同時(shí)可以用于招聘人才、管理人才和培養(yǎng)人才。這里我先介紹如何應(yīng)用于面向跨國(guó)公司的人才招聘。
表：E9人才管理標(biāo)準(zhǔn)（E9標(biāo)準(zhǔn)）一覽表
聘用高管如何識(shí)別與防范“偽人才”？
大致說(shuō)來(lái)，規(guī)模稍大的民企在招聘關(guān)鍵崗位的人才時(shí)，也會(huì)從價(jià)值觀、崗位勝任能力和適應(yīng)變化的能力這三個(gè)維度來(lái)考察候選者是否符合條件。但是在實(shí)際操作中，由于缺少相對(duì)具體和有效的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)往往僅僅是依據(jù)經(jīng)驗(yàn)來(lái)對(duì)候選者的長(zhǎng)相、談吐和經(jīng)歷來(lái)做出判斷。這是極不可靠的。因?yàn)殚L(zhǎng)相具有欺騙性！談吐具有欺騙性??！經(jīng)歷同樣具有欺騙性?。?！所有在聘用關(guān)鍵人才方面有沉痛教訓(xùn)的企業(yè)，當(dāng)初在面向跨國(guó)公司的人才招聘時(shí)，最終的被聘用者，無(wú)不長(zhǎng)相體面、談吐高雅、經(jīng)歷豐富。但為什么最終失敗了呢？這說(shuō)明，僅僅依據(jù)經(jīng)驗(yàn)來(lái)對(duì)這三個(gè)方面的表象做出判斷是非常不可靠的。
為此，我們針對(duì)每一項(xiàng)核心能力開(kāi)發(fā)出了三項(xiàng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，共九項(xiàng)（所以稱(chēng)之為“E9標(biāo)準(zhǔn)”）。通過(guò)這九項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分析判斷候選人才究竟是真人才還是“偽人才”，基本上可以做到“八九不離十”。下面我分別做簡(jiǎn)要的介紹。
衡量?jī)r(jià)值觀的三項(xiàng)指標(biāo)
分析一位來(lái)自跨國(guó)公司的候選人具有怎樣的價(jià)值觀，可以通過(guò)評(píng)估他在以下三個(gè)方面的表現(xiàn)來(lái)進(jìn)行判斷：
1.對(duì)工作回報(bào)的期望的合理性及職業(yè)行為傾向 任何層級(jí)的人才，在任何區(qū)域、行業(yè)和企業(yè)中從事任何崗位的工作，都是受其目的/期望驅(qū)使的。目的/期望被滿(mǎn)足時(shí)，人才就會(huì)傾向于滿(mǎn)意、喜歡或熱愛(ài)當(dāng)下的工作；目的/期望不被滿(mǎn)足時(shí)，人才就會(huì)傾向于尋找新的工作機(jī)會(huì)。具體來(lái)說(shuō)，人才工作的目的無(wú)非是四個(gè)方面：獲取金錢(qián)、獲取職業(yè)機(jī)會(huì)、獲得歸屬感、獲得工作與生活的平衡。每一個(gè)人都在這四個(gè)方面不同程度地存在期望，但期望有合理與不合理之分。不合理的期望通常有三種狀態(tài)：期望過(guò)高、要求在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)期望、多種期望之間存在矛盾與沖突（比如某人“既想獲得更好的職業(yè)機(jī)會(huì)、又希望工作不影響個(gè)人生活”）。這三種期望狀態(tài)違反了一般規(guī)律，因而是很難或是不可能實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)期望不能實(shí)現(xiàn)時(shí)，人才就會(huì)產(chǎn)生心理不平衡。而一旦產(chǎn)生了心理不平衡，就可能會(huì)不情愿或不安心于當(dāng)前的崗位工作，并且會(huì)對(duì)未知的職業(yè)、行業(yè)或企業(yè)的相關(guān)機(jī)會(huì)充滿(mǎn)幻想；在“條件成熟”時(shí)，人才就可能會(huì)產(chǎn)生另謀高就的想法和行為。民企在選擇來(lái)自跨國(guó)公司的人才時(shí)，我建議應(yīng)著重探索候選人對(duì)于金錢(qián)和事業(yè)的態(tài)度。正常的情況下，如果一個(gè)人十分在乎事業(yè)，他對(duì)金錢(qián)的要求就不會(huì)特別高。如果候選者告訴你他非常在乎事業(yè)，但他同時(shí)要求企業(yè)給予他很高的年薪，那一定是有問(wèn)題的，他的真實(shí)想法一定是更在乎金錢(qián)。在乎金錢(qián)也不為過(guò)，但如果他十分在乎無(wú)責(zé)任底薪的多少，而不在乎未來(lái)的紅利（或者口頭上在乎未來(lái)的紅利、卻依然要求很高的無(wú)責(zé)任底薪），那就是絕對(duì)不可信的，因?yàn)樗恼鎸?shí)想法是“我拿到了現(xiàn)成的再說(shuō)”。 2.服從、理解和信任組織的程度這一指標(biāo)中的“服從”性，更適合用于考察在職人才的價(jià)值觀。
在考察來(lái)自跨國(guó)公司的人才的價(jià)值觀時(shí)，應(yīng)著重考察他是否理解和信任你的企業(yè)。來(lái)自跨國(guó)公司的相當(dāng)多的“偽人才”們總是會(huì)堅(jiān)定地認(rèn)為跨國(guó)公司是先進(jìn)的、民營(yíng)企業(yè)的落后的。他們不能理解民營(yíng)企業(yè)為什么在經(jīng)營(yíng)和管理上存在這樣和那樣的“低級(jí)問(wèn)題”，更不知道民營(yíng)企業(yè)一步一步從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展需要一個(gè)過(guò)程、而過(guò)程中出現(xiàn)階段性的問(wèn)題是十分正常的現(xiàn)象。因而，面對(duì)民企現(xiàn)階段存在的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，他們完全不能理解，也不知道如何解決；或者他們雖然可能也會(huì)想到“民企存在的問(wèn)題正是自己大展拳腳的機(jī)會(huì)所在”，但是在他們看來(lái)，民企實(shí)在是太落后了！他們的能力可能在這里并不能得到施展，因而他們對(duì)民企的未來(lái)前景憂(yōu)心忡忡。盡管如此，他們可能依然會(huì)表示愿意到民營(yíng)企業(yè)中來(lái)有條件地解決企業(yè)所面臨的問(wèn)題。條件有兩個(gè)：職位和薪水。對(duì)的，這才是“偽人才”們更為看好的，至于他們是否真地能夠解決民營(yíng)企業(yè)中的問(wèn)題，其實(shí)他們的心中是完全沒(méi)有底的。民營(yíng)企業(yè)有那么多問(wèn)題，他們依然愿意前往，是因?yàn)樗麄兺ǔ１С种鴥煞N想法：一是，反正我做一天可以拿一天的高薪；二是，失敗也沒(méi)關(guān)系，因?yàn)槭〉呢?zé)任在于民企不知道如何有效使用來(lái)自跨國(guó)公司的高端人才。
3.對(duì)工作的情感、時(shí)間和精力投入程度
有一種簡(jiǎn)單而又有效的辦法，可以用來(lái)了解一位來(lái)自跨國(guó)公司的候選人是否愿意在工作上投入情感、時(shí)間和精力。那就是，明確地告訴對(duì)方，可能會(huì)經(jīng)常加班，可能不能按照國(guó)家的規(guī)定每周休息兩天、每天工作八小時(shí)（公司隨時(shí)會(huì)要求加班、出差，甚至派往外地工作）?！皞稳瞬拧币话悴粫?huì)同意這些條件。因?yàn)椤皞稳瞬拧笨陬^上告訴你他多么希望在你的公司干出一番“驚天地，泣鬼神”的事業(yè)來(lái)，但他們同時(shí)更追求工作與生活的平衡。在他們那里，“工作與生活的平衡”這句話(huà)的另一種解釋就是：工作不能影響生活。民企往往會(huì)在候選人的這一要求上心慈手軟，甚至在求才若渴的情況下，完全理解和尊重來(lái)自跨國(guó)公司的人才的這一“符合人之常情”的要求。但是，實(shí)踐一再證明，如果一個(gè)人才十分看重工作與生活的平衡，他絕對(duì)是沒(méi)有打算全力為組織付出的；在不能全力為組織付出的情況下，他是不可能創(chuàng)造出好的業(yè)績(jī)的，至少在關(guān)鍵時(shí)候他一定會(huì)“掉鏈子”。有過(guò)招聘跨國(guó)公司人才的失敗經(jīng)歷的民企知道，那些太過(guò)在乎“生活品質(zhì)”而不是“工作品質(zhì)”的人，不僅僅在關(guān)鍵的時(shí)候一定會(huì)“掉鏈子”，即便在平時(shí)，他的“踩著點(diǎn)上下班”的行為，一定會(huì)極大地破壞民企普遍倡導(dǎo)的“奉獻(xiàn)精神”——價(jià)值觀。
衡量崗位勝任能力的三項(xiàng)指標(biāo)
分析一位來(lái)自跨國(guó)公司的候選人才是否具備勝任特定崗位的能力，可以通過(guò)評(píng)估他在以下三個(gè)方面的情況來(lái)進(jìn)行判斷：
1.從事當(dāng)前（目標(biāo)）崗位工作的意愿、特質(zhì)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)/資質(zhì)所有民企在招聘幾乎所有崗位人才時(shí)，一定會(huì)考察這些重要方面。而且，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在考察候選人才是否具有招聘崗位的勝任能力時(shí)，主要是從這三個(gè)方面來(lái)做出分析判斷的。然而，這種判斷恰恰是造成聘用失敗的最核心的原因。因?yàn)?，所有的最終被聘用者在這三點(diǎn)上都是過(guò)了關(guān)的，否則便不會(huì)被聘用，但為什么后來(lái)又發(fā)現(xiàn)他們不能勝任工作呢？這恰恰證明，僅僅考察這三點(diǎn)不足以判斷一個(gè)人的勝任能力。考察一位候選者是否具備勝任能力，必須在考察本點(diǎn)的同時(shí)，還要考察以下兩個(gè)更為重要的方面。
2.針對(duì)當(dāng)前（目標(biāo)）崗位工作的思路、目標(biāo)和計(jì)劃的有效性
這是衡量一位人才是否勝任某一崗位工作的十分關(guān)鍵、但卻常常被忽略的指標(biāo)。分析和判斷一個(gè)人是否勝任某一特定崗位的工作，還要看他有怎樣的工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃（以及工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃的合理性）。一位“看樣子”能夠勝任的人才，不一定有明確而有效的工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃。工作思路是指當(dāng)事人能否對(duì)崗位工作所涉及的主要內(nèi)容做到“心中一盤(pán)棋”，并能夠抓住“牛鼻子”（杠桿性）工作；工作目標(biāo)是指當(dāng)事人愿意將工作做到什么程度以及工作目標(biāo)設(shè)置的合理性；工作計(jì)劃是指當(dāng)事人是否能夠?qū)⒓榷ǖ哪繕?biāo)轉(zhuǎn)化為具體可行的行動(dòng)計(jì)劃。
思路、目標(biāo)和計(jì)劃有合理與不合理之分。思路、目標(biāo)和計(jì)劃合理，說(shuō)明當(dāng)事人是崗位工作領(lǐng)域的內(nèi)行，否則可能是“偽人才”。所以，組織在使用任何崗位的人才（尤其是領(lǐng)導(dǎo)/管理崗位的人才）之前一定要測(cè)驗(yàn)和判斷當(dāng)事人的此項(xiàng)勝任能力。民企在招聘來(lái)自跨國(guó)公司的人才時(shí)，往往“不好意思”問(wèn)及他們對(duì)未來(lái)工作的思路、目標(biāo)和計(jì)劃，因?yàn)閷?duì)方還沒(méi)入職，如果這樣問(wèn)了，對(duì)方也可能會(huì)“賣(mài)關(guān)子”說(shuō)：我只有充分了解情況后才能告訴你們我的思路、目標(biāo)和計(jì)劃。言下之意是：你只有先聘用我之后，我才會(huì)告訴你我的思路（貢獻(xiàn)我的智慧）。但是，這恰恰可能給隨后雙方“不歡而散”埋下禍根。一個(gè)不能提供任何思路、目標(biāo)和計(jì)劃的候選人，到崗后也不會(huì)真正產(chǎn)生有效的工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃。一個(gè)真正有思路、目標(biāo)和計(jì)劃且有良好人格特征的人，在初步接觸企業(yè)之后就會(huì)很快地形成基本的工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃。
3.預(yù)見(jiàn)和解決現(xiàn)階段崗位工作中經(jīng)常性問(wèn)題的能力
有效的崗位工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃能否實(shí)質(zhì)上得到執(zhí)行，在極大程度上取決于當(dāng)事人是否具備預(yù)見(jiàn)和解決執(zhí)行過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題的能力。比如，一位部門(mén)管理者在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行自己的工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃的過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)人員離職或數(shù)量不夠、部分人員的工作意愿和能力不足等問(wèn)題，該管理者不僅應(yīng)該能夠想到這些問(wèn)題，還應(yīng)該有能力解決這些問(wèn)題，否則其思路、目標(biāo)和計(jì)劃便不可能得到執(zhí)行（或者必然要打折扣）。 這一點(diǎn)也是衡量一位人才是否勝任特定崗位工作的能力一項(xiàng)非常重要的指標(biāo)；許多企業(yè)在用人上的失誤，很大程度上源于對(duì)這一指標(biāo)的忽視。在招聘過(guò)程中，除了應(yīng)該問(wèn)到對(duì)方對(duì)即將赴任的崗位工作有什么工作思路、目標(biāo)和計(jì)劃，還應(yīng)該問(wèn)到，在思路、目標(biāo)和計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中將可能碰到哪些問(wèn)題，以及他將怎樣解決問(wèn)題。如果在問(wèn)到怎樣解決問(wèn)題時(shí)，對(duì)方回答的大致意思是，他將通過(guò)使用合適的人才來(lái)防止和解決即將或可能出現(xiàn)的問(wèn)題，那么他一定是“偽人才”。如果他能非常干脆地告訴你，“那樣的話(huà)，我將親自沖上去”，那么他十有八九才是真人才。
衡量適應(yīng)變化的能力的三項(xiàng)指標(biāo)
民企在招聘來(lái)自跨國(guó)公司的人才時(shí)，出于長(zhǎng)期的考慮或更加慎重起見(jiàn)，最好同時(shí)從以下三個(gè)方面來(lái)考察他們適應(yīng)變化的潛質(zhì)：
1.意識(shí)到組織對(duì)自己的工作要求將發(fā)生什么變化；
2.針對(duì)即將發(fā)生的變化，意識(shí)到自己應(yīng)提升哪些能力；
3.針對(duì)即將發(fā)生的變化，有怎樣的學(xué)習(xí)意愿與行為表現(xiàn)。但是，由于大多數(shù)企業(yè)更關(guān)注的是現(xiàn)在，而不是未來(lái)，所以我在此暫不做介紹。我將在如何管理和培養(yǎng)關(guān)鍵人才的部分再來(lái)與大家分享這三個(gè)方面的內(nèi)容。
采取“先試馬再用馬”的方法任用人才
民營(yíng)企業(yè)招聘來(lái)自跨國(guó)公司的人才時(shí)，在運(yùn)用E9標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行了嚴(yán)格把關(guān)/篩選之后，還不能立即就委以重任。因?yàn)?，?duì)于特別重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位，一旦稍有差池，就不僅會(huì)在經(jīng)濟(jì)上造成重大的直接和間接損失，而且還可能會(huì)給組織的發(fā)展造成深遠(yuǎn)的負(fù)面影響。 我兩年前曾接觸過(guò)一家做家具的企業(yè)，他先后招聘過(guò)四位營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，其中有三位是從跨國(guó)公司過(guò)來(lái)的，沒(méi)有一位在該公司干滿(mǎn)半年時(shí)間，都是因?yàn)椤澳芰Σ恍小倍x開(kāi)的。因?yàn)檫@四位營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)的“來(lái)也匆匆，去也匆匆”，該公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)遭受了近乎毀滅性的打擊：業(yè)務(wù)人員紛紛離職、客戶(hù)大量背離、銷(xiāo)售年年滑坡，員工對(duì)公司的未來(lái)幾乎喪失全部的信心…… 因此，我建議民企在招聘到合適的人才之后，為慎重起見(jiàn)，還應(yīng)采取“先試馬再用馬”的方法任用人才。這一方法在實(shí)踐中又可分為三套應(yīng)用方式。
先拿思路再上崗
在招聘通過(guò)以后，不要讓其立即投入到目標(biāo)崗位上；或者在其到崗之后，不要讓其立即行使調(diào)整組織架構(gòu)、做出新的人事安排和否定現(xiàn)有的工作模式的權(quán)力。而是讓他花足夠的時(shí)間做調(diào)研，提出詳細(xì)的文字化的工作思路和計(jì)劃來(lái)（完整的工作思路和計(jì)劃應(yīng)是基于現(xiàn)實(shí)問(wèn)題而展開(kāi)，包括目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃所需要的各種資源配置、以及可能出現(xiàn)的問(wèn)題與對(duì)策）。然后，盡可能地讓企業(yè)內(nèi)部的管理者甚至包括外部的專(zhuān)家來(lái)審議他做出的方案，并且在審議之后向他提出一切疑問(wèn)，讓他做出回答。如果他的計(jì)劃真正有效或?qū)σ磺行赜谐芍?、?duì)答如流，說(shuō)明他是真人才。反之，就是“偽人才”，要想辦法讓其趕緊離開(kāi)。這樣做，雖然可能會(huì)耽誤一點(diǎn)他為企業(yè)做貢獻(xiàn)的時(shí)間，但可以最大程度地避免他可能因?yàn)椴粍偃味o企業(yè)造成重大損失。
先到低位再到高位
在招聘通過(guò)以后，不要讓其立即投入到目標(biāo)崗位上，而是先讓他在一個(gè)較低的崗位上工作一段時(shí)間，或者讓他先在目標(biāo)崗位上履行有限的職責(zé)（以此觀察他的實(shí)際能力）。經(jīng)過(guò)3-6個(gè)月（試用期以?xún)?nèi)）的考察，如果證明其確有良好的價(jià)值觀表現(xiàn)、崗位勝任能力表現(xiàn)和適應(yīng)變化的能力表現(xiàn)，再讓其正式進(jìn)入高位，全面地履行職責(zé)。
先做顧問(wèn)后做高管
在招聘通過(guò)以后，不要讓其立即投入到目標(biāo)崗位上，而是與之溝通，讓其先做特定工作領(lǐng)域的顧問(wèn)/專(zhuān)家（或者以外部顧問(wèn)公司里的專(zhuān)家的身份），讓其參與工作指導(dǎo)，以此考察他的實(shí)際能力。經(jīng)過(guò)3-6個(gè)月（試用期以?xún)?nèi)）的考察，如果證明其確有良好的價(jià)值觀表現(xiàn)、崗位勝任能力表現(xiàn)和適應(yīng)變化的能力表現(xiàn)，再讓其正式進(jìn)入高位，全面地履行職責(zé)。現(xiàn)在的問(wèn)題是，來(lái)自跨國(guó)公司的人才可能不愿意接受企業(yè)上述三種形式的考察。如果是這樣，那只能證明這個(gè)“人才”可能是“偽人才”，至少是價(jià)值觀有問(wèn)題的人才。一位真正的有夢(mèng)想的人才，為了自己的事業(yè)目標(biāo)，這種合理的“委屈”應(yīng)該是受得了的。最重要的是，這樣做對(duì)他自身是有利而無(wú)害的：工資可以照拿；責(zé)任可以最?。蝗绻蜆I(yè)失敗，也有臺(tái)階下。看不到這三點(diǎn)，至少不會(huì)是大才。
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