創(chuàng)業(yè)成功有四要素：團隊、方向、資源與資本。成功的創(chuàng)業(yè)者基本擁有前兩項，然后一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營的進行推進，走的是積累式+厚積薄發(fā)式的發(fā)展路徑。當競爭對手處于同樣條件下時，競爭態(tài)勢會相對均衡。但是一旦有資源與資本介入，整個競爭格局將發(fā)生翻天覆地的變化。

以快的和滴滴補貼大戰(zhàn)為例，兩個公司同一時間做著同樣的事情，沒有資本參與游戲的時候按部就班晃晃悠悠的進行市場推廣，司機不多用戶也有限，當資本進入后司機與用戶規(guī)模都獲得了迅猛發(fā)展，短時間獲得了規(guī)模性發(fā)展，讓一個五年才能做大的事兩年就做大了，此其一。

其二，若滴滴與快的只有一家獲得融資并對司機和用戶進行補貼，可以預見的是打車市場將一家獨大，這也是兩家公司一年內燒掉幾十億一天最多燒掉4000萬也要硬碰硬補貼的原因所在，結果是其他打車軟件全部死亡的結局，一將功成萬骨枯，這就是資本的力量。

回過頭來，更為簡單的總結就是：一件創(chuàng)業(yè)的事如果依靠常規(guī)路徑發(fā)展完成一個重大里程碑需要2年時間花掉1000萬，但是當擁有更多的資金后，一年時間花費1500萬就可以實現，那么資本的邏輯是——毫不猶豫的扔出1500萬用1年時間來實現。因為發(fā)展速度意味著規(guī)模優(yōu)勢與估值空間，一年的先發(fā)優(yōu)勢就是堅實的護城河，或者說一年的落后狀態(tài)將徹底從競爭游戲中出局。對資本而言，多付出0.5倍的成本減少一半的時間成本，贏得的可能是項目估值成倍的增長，這筆赤裸裸的現實收益是很好算的。

反過來說創(chuàng)業(yè)者，當你是某個細分領域的導師時，最好盡快融資，因為暫時的先發(fā)優(yōu)勢不是長久優(yōu)勢，尤其當模式可復制并且不具備技術壁壘的創(chuàng)業(yè)時，后起的競爭對手也許通過資本的力量很快實現彎道超車。當同一個領域存在多個競爭對手之時，如果你不是第一，你沒有對手錢多，結果往往是悲催的。尤其當競爭對手用錢來補貼你們共同的商家和用戶之時，你還幻想著用那微不足道的差異化特色或自我幻想的創(chuàng)新式營銷方式打敗競爭對手那簡直是癡人說夢，因為資本緯度的打擊就是高維對低維碾壓，根本毫無還手之力。

最為形象的反例是Uber，它是打車行業(yè)的鼻祖，也進入了中國，產品和服務堪稱一流，口碑在用戶中也極佳，在外企如華普遍水土不服的情況下它能贏得這般聲譽十分難得?？墒敲鎸Φ蔚慰斓牡母邏焊偁帲琔ber同樣要補貼用戶，發(fā)展用戶，因為不補貼的結果是那么的顯而易見。而這種殘酷的現實跟產品與服務甚至口碑的好壞無關，僅僅只是關乎利益和好處，只有站在大多數用戶的角度思考問題才能贏得大多數用戶，要不也是枉然。

說白了，對于一個多邊交易平臺而言，當各游戲參與者的產品和服務所滿足的用戶核心需求，沒有顯著差異的時候，同樣類型的服務肯定是用戶獲取成本更低的用戶規(guī)模更大，商家收益更多的平臺商家數量更多，兼具這兩種特性一個多邊交易平臺才能具有可持續(xù)的發(fā)展模式，淘寶與Ebay的競爭，淘寶與拍拍的競爭都說明了這一點。Uber在中國市場參與競爭的先見之明就是快速適應了中國國情，跟滴滴快的一樣采用了類似的補貼策略，并且在產品與服務上做到了獨樹一幟。

創(chuàng)業(yè)成功的邏輯很簡單，就是通過建立壟斷優(yōu)勢獲得市場定價權，但是要做到卻十分之難。所以當一個市場領先的創(chuàng)業(yè)公司通過產品、服務、廣告、推廣，甚至資本推動的價格戰(zhàn)等各個方面的努力依舊無法擊敗競爭對手享受市場壟斷權的時候，就會進入Paypal黑幫教父彼得.蒂爾所建言的結局：“這時候最好的獲得市場壟斷權的方式就是老大與老二進行合并?！彼晕覀兿嗬^目睹了滴滴與快的，58與趕集，攜程與藝龍的并購。這也是資本燒錢大戰(zhàn)無果之后雙方的最優(yōu)選擇，其中最重要的推手還是資本。

其實，互聯網的燒錢邏輯其實很簡單，就是以最快的速度干死對手，獲得市場壟斷權與定價權。當你與競爭對手其他條件大同小異的時候，當你同時具備資本力量并用其去討好你的商家或用戶的時候，你可能就擁有了顛覆性的殺傷力，與此同時你的用戶數，市場規(guī)模與估值將大幅增長，從而獲得絕對的競爭優(yōu)勢。這就是高維對低維的降維攻擊，這種碾壓式的破壞力足以讓再強悍的競爭對手毫無還手之力。

所以，創(chuàng)業(yè)者們還是得重視資本的力量，也得看清楚資本力量背后的邏輯。

再看下一篇：Uber怎樣干掉滴滴

合并后的滴滴快的并非高枕無憂，Uber就在臥榻之畔。

“野蠻人”Uber城府頗深。作為中國市場的后來者，Uber經營高端專車的半年看似水土不服，實則未雨綢繆樹立高端品牌形象。直到去年8月，人民優(yōu)步甫一上線即迅速進入9個城市。人民優(yōu)步和美國的UberX以及歐洲的UberPop一樣，一度被行業(yè)玩家解讀為“以拼車之名，行低價專車之實”，巧妙規(guī)避了政策風險。

這還不算完，今年二季度Uber打出一手好牌。提高補貼力度，車主一周完成70單補貼7000元（優(yōu)惠政策每周都在調整），加之寬松的車主認證，讓Uber的車源得到迅猛擴張。3—5分鐘的應答速度，低于出租車50%的價格，讓人民優(yōu)步的用戶群暴漲。截至2015年4月，人民優(yōu)步的日單量達到30萬左右。融資和估值層面，Uber最新一筆融資為12億美元，正在謀劃新一輪15億美元融資，估值超過500億美金。不容忽視的是，Uber在中國接受了百度的戰(zhàn)略投資。

人民優(yōu)步讓專車價格一度探底，攪亂了滴滴快的的節(jié)奏。情急之下，4月2日一號快車上線，5月13日滴滴快車上線。低價專車并不在滴滴快的預料之中。更何況，滴滴專車和快車無異于左右手互搏。但是對手發(fā)難，只能接招。滴滴順風車甫一上線，就在司機端打出雙倍補貼（但最高25元）。

但從長遠來看，在Uber強大的技術面前，滴滴快的無疑被甩出幾條街。

在不同城市打開Uber，頁面和服務都不重樣。比如，杭州獨有的Uber小優(yōu)，是一輛兩座電動車。更有趣的是，Uber英雄專車居然是Uber杭州處罰刷單司機的辦法。試想一下，一個服務支撐體系能夠及時滿足多個國家每一個城市每一個團隊的需求，而且按分鐘計算需求變化，這樣的承載能力恐怕在全世界也沒有幾家。

區(qū)別于滴滴快的“廣播+搶單”模式，Uber只為乘客指派司機，規(guī)避了搶單帶來的資源浪費以及司機拒接短途訂單等問題。更重要的是，Uber的動態(tài)系統(tǒng)可依托數據和算法，將區(qū)域的供求關系即時換算成價格杠桿，觸發(fā)市場的自動調節(jié)能力。

看似簡單的價格杠桿，其中大有深意?！爱斊渌步煌o法滿足需求的時候，Uber就有了溢價空間，利潤自然沉淀下來，這是最符合經濟邏輯的。懂行的人一看就知道，太厲害了，根本沒法競爭?！痹谠瓙燮窜噭?chuàng)始人楊洋看來，除了政府層面，市場已經無法阻止這頭發(fā)瘋的怪獸。

怪獸帶給市場的驚奇遠未止步。縱觀整個互聯網行業(yè)，似乎沒有哪一家企業(yè)像Uber一樣，一邊收獲用戶的贊揚和擁護，一邊遭到多國政府及傳統(tǒng)勢力的禁止和抵制?？梢哉f，Uber在多國政府的圍剿中長大。

在韓國被禁后，Uber嘲笑“首爾市政府還生活在過去”；在美國堪薩斯城受到監(jiān)管后，Uber譴責當地政府“反科技”；在荷蘭法院判決禁止Uber的拼車服務后，Uber回應將繼續(xù)提供服務。但是就在5月中旬，Uber創(chuàng)始人兼CEO特拉維斯·克拉尼克低調到訪中國，并對中國政府釋放善意。中國市場對于桀驁不馴的Uber的重要性，不難想見。

滴滴快的合并，讓我們相信“傳聞往往是真的”。如今歷史重演，傳聞再起：滴滴快的將戰(zhàn)略入股Uber，并接手其在中國市場的業(yè)務。在滴滴順風車發(fā)布會上，柳青并未直接回應傳聞，而是稱“我們先好好發(fā)展，然后看機會。如果要尋求合作，也要看對方能帶給我們什么?！贝饲傲嘣_表示，從訂單總額上看，滴滴快的已經遠超Uber，“我們的體量從全球來看是它的5—6倍，在中國是它的30倍?！?/span>

未來的拼車市場，也許是Uber和滴滴快的雙雄格局，也許Uber在中國死于政策和執(zhí)法，但是對于小玩家而言，所能期盼的最好結局不過是“721”格局，兩大巨頭分食九成市場，小玩家們共享最后一成。作為顛覆者和規(guī)則的破壞者，Uber無疑是這場拼車大戰(zhàn)中最大的變數。