通過(guò)緊密協(xié)作創(chuàng)造更高價(jià)值并吸引更多企業(yè)參與的生態(tài)戰(zhàn)略揭示了一種新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律。在生態(tài)戰(zhàn)略下，看似簡(jiǎn)單的產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，涉及的其實(shí)是通過(guò)這一產(chǎn)品而聚合到一起的公司及機(jī)構(gòu)組成的群體。

樂(lè)視網(wǎng)董事長(zhǎng)賈躍亭最近在致員工信中指出：“隨著整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)步入生態(tài)年，我們也將面臨生態(tài)之戰(zhàn)。我們與同行的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不能只靠某一個(gè)階段，某一個(gè)點(diǎn)的得失來(lái)衡量，更多要看生態(tài)鏈條各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接與整合，以及在此基礎(chǔ)上的跨界創(chuàng)新和持續(xù)顛覆能力。”

生態(tài)戰(zhàn)略下的競(jìng)爭(zhēng)，考驗(yàn)的不是企業(yè)單打獨(dú)斗的能力，而是“打群架”的組織能力。

前述關(guān)于用戶基礎(chǔ)及價(jià)值鏈的討論，加上如 IBM 這樣的案例，也引出了另外一個(gè)問(wèn)題：做生態(tài)還是參與生態(tài)？ IBM 成功地構(gòu)建了生態(tài)圈，但卻無(wú)法從中獲益；戴爾只是 PC 生態(tài)圈的參與者，但卻一度成為了風(fēng)頭最勁的 PC 企業(yè)。

顯然，做生態(tài)是一件宏偉的大事，要提供足以支撐整個(gè)生態(tài)圈健康發(fā)展的用戶基礎(chǔ)并控制價(jià)值鏈/ 網(wǎng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，絕非每個(gè)企業(yè)都能做到。尤其是小公司，缺乏大量用戶基礎(chǔ)，構(gòu)建生態(tài)型公司更加具有挑戰(zhàn)性。

當(dāng)然，小公司也可以通過(guò)特定手段撬動(dòng)擁有大量用戶的公司來(lái)和自己合作，迅速積累用戶量。生態(tài)思維的核心是共享與共贏，因此，誰(shuí)是生態(tài)圈的構(gòu)建者其實(shí)沒(méi)有那么重要。

重要的是，一方面能夠會(huì)聚多樣化的組織，通過(guò)資源與能力的互補(bǔ)及價(jià)值鏈 / 網(wǎng)的構(gòu)造創(chuàng)造出比單個(gè)組織的簡(jiǎn)單聚合更大的價(jià)值，另一方面要能在生態(tài)圈中找到自己的位置，獲取自己應(yīng)有的利益。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，這和“自己創(chuàng)業(yè)還是加入創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)”一問(wèn)異曲同工。