二、領(lǐng)導(dǎo)堅定的立場是關(guān)鍵

很多企業(yè)精益改革失敗的另一個原因，可能是缺少如何實施改革的具體知識。根據(jù)筆者多年的精益實踐，我們總結(jié)了解決這個問題的基本思路：盡量將改革的過程具體化，通過實例，讓大家了解如何操作，什么可行，什么不可行。

一個典型的做法是實施“精益改善周”，改善周是綜合利用精益西格瑪現(xiàn)場改善技術(shù)，對特定（或選定）的目標(biāo)或任務(wù)創(chuàng)建和實施快速的、可行的方案并達成改善目標(biāo)。通過改善活動創(chuàng)建一種成功的模式，再由點到面推廣應(yīng)用。一次快速改善活動一般由10-16個團隊成員組成，由外部或內(nèi)部顧問師全程輔導(dǎo)在1周內(nèi)完成，故而又稱改善周。

當(dāng)你一旦了解了成功改革的步驟和方法，以及應(yīng)該何時實施這些步驟，那么什么會是你潛在的障礙呢？

我們來看看，大部分企業(yè)在往精益企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候面臨的困難：

n 高層管理缺乏對精益企業(yè)的戰(zhàn)略性了解

n 缺少有關(guān)精益企業(yè)的具體技能和知識

n 文化、自我、組織機構(gòu)的惰性

n 對變革懷有恐懼感，組織權(quán)利的喪失

n “不是這里發(fā)明的，不適合我們”綜合癥

然而，大部時候，我們的管理層完全沒有意識到，真正為精益推行造成障礙的，不是一線的工人，也不是最基層的執(zhí)行者，卻往往是中高層管理者！

在實際推行精益改善的時候，工人和基層人員都會積極地配合精益的改善行動，他們是最沒有阻力的。而往往卻是企業(yè)中的中高層管理者，不能很好的轉(zhuǎn)變觀念，不能配合精益革新的要求，同時又掌握著資源和權(quán)力阻礙精益的推進。

比如，按精益方法建立連續(xù)流生產(chǎn)之后，精益企業(yè)要求一切資源和服務(wù)都應(yīng)以支持車間和車間的工人，也就是說整個企業(yè)要重新設(shè)定自己的工作重點，要快速響應(yīng)現(xiàn)場的異常。一臺設(shè)備狀況不好，必須立即修理；產(chǎn)品零件有問題，設(shè)計師就應(yīng)馬上給予解決；組裝線上的工人不能停下來找零件，物料和零件應(yīng)該準(zhǔn)確地送到他們手上；如果一個工人改善的好建議，相關(guān)的管理人員和工程師就要認真聽取，給予答復(fù)，并迅速實施；主管的工作不是讓工人做什么，這是授小組的責(zé)任，過去的主管現(xiàn)在應(yīng)該是教練，小組的組長、拉拉隊的隊長；如果工人發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線出現(xiàn)問題，有權(quán)力拉響警報（燈燈）并停止生產(chǎn)，現(xiàn)在不光是總經(jīng)理有這樣的權(quán)力了。

我們來看看傳統(tǒng)型企業(yè)和精益企業(yè)的企業(yè)文化的差異對比：

精益企業(yè)結(jié)果之一就是把公司的結(jié)構(gòu)整個顛倒過來。

事實上，如果企業(yè)能將公司結(jié)構(gòu)按精益的要求轉(zhuǎn)變過來之時，也就是改革成功之日。坐在的辦公室里高管們已不是高高在上，這些過去的老板們現(xiàn)在的工作是服務(wù)于那些被看作是企業(yè)下層的工人，是梯子的下層。

大多數(shù)老板們對此是不會心甘情愿的，因此不可避免地會遭遇阻力；這樣的情況我們碰見過很多，只要處于改革起始階段,這樣的情況就會發(fā)生。從生產(chǎn)工程師、設(shè)計工程師到采購和庫存管理這樣的中層管理人員，都會自覺不自覺地阻撓改革的進展。

如果確定要走精益之路，就要制定整個改革程序，讓工人參與其中，工人們?nèi)绻薪ㄗh，就必須要傾聽，因為只有他們最了解自己的工作，他們每天8小時重復(fù)同樣的工作，自然會有很多想法，而且是從多年的需求、期望和挫折少年先激發(fā)的好想法。當(dāng)管理者和工人們一起找到了生產(chǎn)線布局的最佳方案，對設(shè)備進行了重新布局，實現(xiàn)連續(xù)流生產(chǎn)，各條生產(chǎn)線相互平衡，效率大幅提高， 產(chǎn)量提升了20%、30%甚至40%。團隊的熱情逐漸高漲，全力支持改革工作的開展，產(chǎn)量提高的同時，品質(zhì)開始改善，生產(chǎn)周期也縮短了。

然而此時可能會出現(xiàn)反彈現(xiàn)象，這種反彈現(xiàn)象可能會再過一段時間才出現(xiàn)，或一個星期之后，甚至還有時間再造一條或兩條生產(chǎn)線之后才出現(xiàn)反彈。但你肯定會要遇到麻煩，雖然不見得是反彈，只是因為時候不到。中層管理人員可以把我們這里所說的麻煩當(dāng)作“證據(jù)”，來證明這種改革毫無意義。比方說,設(shè)備會受到損壞，導(dǎo)致一切都處于停頓狀態(tài)。而且設(shè)備有可能會不斷地出現(xiàn)問題，庫存會出問題的地方不斷增加，瓶頸效應(yīng)也會出現(xiàn)，產(chǎn)量會出現(xiàn)滑坡，或許會不停地滑下去。一個問題出現(xiàn)并解決之后，又一個問題會暴露出來。

情況還會怎樣發(fā)展下去呢？你會觀察到中層管理人員的行為和語言：

主管們會說“這樣做是不行的?！?/p>

設(shè)備工程師也會插進來說“我跟你說過，我們的設(shè)備達不到要求，不是干那個用的?！?/p>

維修人員也會說：“機器一壞就要修，那我們也不能不管別的啊?！?/p>

那些利益受到影響的人，會找出更多的理由，來證明還是應(yīng)該按照過去的方式來做。

“這樣干不行”主管財務(wù)也會說?！拔覀円饬棵總€人的生產(chǎn)率，果你用這種流動生產(chǎn)線的方法，每個人的產(chǎn)出都是一樣，那我們還怎么實施激勵機制呢？” 我們目睹過很多公司，由于財務(wù)制度無法與精益相匹配而使改革受阻。

而且，更要命的是，這些財務(wù)主管會說“如果效率改善了，為什么我們的財務(wù)報表上體現(xiàn)不出來呢？”

事實上，不愿意改革才是你遇到的阻力，更要命的是，這些提出問題的人，常常又是部門的一些主要負責(zé)人，他們掌握著公司的資源和權(quán)力，如果這些人不愿意，或反對精益的話，精益生產(chǎn)的改革行動是不能得到真正實施的。一旦精益的行動不能嘗試和有效執(zhí)行，改善的效果就無法體現(xiàn)，結(jié)果精益改善活動慢慢變成了種可做可不做的事情，因為中層管理者會把“沒有效果”當(dāng)成阻力的借口。

以我親身推進精益的經(jīng)驗來看，解決這個問題只有一個方法，就是要有一位具有堅強毅力的領(lǐng)導(dǎo)。他會說：“我知道是怎么回事。你們喜歡過去的方法，不想改革。我知道你們要干什么，不過你們還要放棄退回到過去的想法，那是不可能的。不革新，就革命，所以你們要跟著改革走，否則就自己離開吧。”

如果這個領(lǐng)導(dǎo)不明確表示立場，只是期望大家能夠自己覺悟過來，那他或她就是冒著喪失已經(jīng)取得的成績的危險，讓改革不了了之。如果真要退回過去，工人們的熱情很快就會消逝，又會變得玩世不恭。如果花3個星期再做一次新的嘗試的話，他們就會覺得你是在喊“狼來了”。千萬不要讓這樣的事情發(fā)生，你必須愿意堅持廣場，讓公司認為你是認真的，否則的話，就不要盲目從事。僅僅讓大家認同精益改革是個好辦法，是不會使改革成功的。改革要從你自己開始。

精益它是一種信念，你信，它就有，你不信，就沒有。然而，遺憾的是，很多情況下，我們發(fā)現(xiàn)，面對這些不利因素時，中國企業(yè)的老板們，或者精益的倡導(dǎo)者，大部分時候都是知難而退，很容易放棄精益的嘗試，并不是堅守精益的信念和堅持精益實踐的決心。。