智慧研發(fā)管理——放大關鍵價值點的有效系統——向華為學習集成產品開發(fā)管理IPD

作者：謝寧

作為智慧研發(fā)管理系統來說，首先是研發(fā)業(yè)務模式的“龍頭”作用應該引起高度的重視，用研發(fā)業(yè)務模式來銜接、整合和深化外界需求和內部資源的關系越來越成為一種必要的途徑。如果想要成功，必須在社會經濟和產業(yè)生態(tài)網絡中有自身獨特的價值，必須在企業(yè)中的各個關鍵要素和外部環(huán)境中取得平衡，使其互相良性適應。我們認為智慧研發(fā)管理是一個系統，在這個系統中，不僅包含價值活動、人員、組織政策、過程和支持工具、設備等等，還包含它們之間交互過程所產生的所有內容。

實踐教訓和經驗向我們表明，在打造智慧研發(fā)管理系統的過程中，如果孤立地看待系統中一部分內容，都是“只見樹木，不見樹林”，并不能幫忙我們比較徹底地了解整個系統。打個形象的比喻，智慧研發(fā)管理系統就像是睡蓮，成功是淺淺地浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得潔白、生機、美麗，取決于水面下看不見的那些根系與養(yǎng)分。如果我們太心浮氣躁、急功近利，往往全部心思都專注于水面上看得見的花朵，卻疏于關心決定這個花朵盛開還是枯萎的水面下的那些看不見的根與本！而睿智的人會將重心放在“根和本”的研究上， 只有同時研究“根和本”的各個要素，我們對整個系統的運作才能做到心中有數。

針對智慧研發(fā)管理系統的特點，我們建立模型進行深入的解剖研究，具有三個子系統：

（1）價值流程；

（2）高效組織；

（3）工具與技術；

在這個模型中，這三個子系統互相關聯且相互依賴，同時互相影響到智慧研發(fā)管理系統的功能和對外部目標的實現能力。

智慧研發(fā)管理系統

在這里，需要提醒讀者注意的一點：將智慧研發(fā)管理系統通過構建其模型，分解出各大子系統和關鍵要素或原則，這樣做的目的是有利于分析、讀者理解甚至使用，但是，并不能代表企業(yè)在實踐過程中開展研發(fā)管理工作可以機械照搬的，企業(yè)的實踐還是要回歸到該企業(yè)研發(fā)管理的實際業(yè)務需求上。盡管這些子系統、關鍵要素原則有一些特定的工具或直接使用的價值，但是要使智慧研發(fā)管理系統真正發(fā)揮巨大威力，還是需要價值流程、高效組織和工具與技術之間的相互支持和互相協調工作，更加需要企業(yè)對研發(fā)、對質量水平提升工作孜孜不倦的追求。在本章中，我們將對智慧研發(fā)管理系統的三個子系統等關鍵內容做簡要介紹。這些關鍵內容的詳細介紹編排對應著后續(xù)的章節(jié)，可以看成是后續(xù)內容的一個提要。

智慧研發(fā)管理系統和12個原則

價值流程：保證做正確的事情

阿基米德曾經說過，給我一個支點，我可以撬動地球。同樣，對于眾多苦苦探索和追求研發(fā)管理能力提升的企業(yè)來說，如果找個了那個支點，照樣可以撬動企業(yè)的研發(fā)水平。而這個“支點”就是我們要在下面談到的價值流程。

為什么叫做價值流程，而不是簡潔叫做流程。誠然，從管理學界提出流程變革思想以來，無數企業(yè)都在實踐流程變革，以達到服務于企業(yè)管理。但在實際中，似乎走錯路的、走彎路的比比皆是。尤其是對于研發(fā)這類具有高度隱性、知識型的活動來說，現實的流程似乎出現了一些扭曲，要么讓企業(yè)原地踏步，要么對企業(yè)傷筋動骨，最終功虧一簣，不了了之，甚至企業(yè)對此出現劇烈抵抗和排斥。那是什么原因導致了這樣的結果？原因在于對流程的本質理解有誤。例如ISO 9000對流程的定義：流程是一組將輸入轉化為輸出地相互關聯或相互作用的活動。而邁克爾.哈默將流程定義為：流程是把一個或多個輸入轉化為對客戶產生價值的輸出的活動。通過對比，發(fā)現邁克爾.哈默的流程定義強調“價值”本質，這就是流程的“阿基米德支點”。

研發(fā)創(chuàng)新的偉大和所帶來的優(yōu)勢已經逐漸被企業(yè)深刻的認識，但同時，創(chuàng)新也是充滿著一定的不確定性，它既可以為企業(yè)帶來豐厚的利潤，也可能導致產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新的風險。馬克思說過：“科學的入口處就是地獄的入口處”。對企業(yè)研發(fā)整體效果的評估是看如何能夠將未來市場需求和現有技術能力以及內外部資源有效結合起來，能夠促進企業(yè)之間、企業(yè)內部的知識流動、傳播和融合，尤其是隱性知識的傳播?？傊藗儗ρ邪l(fā)創(chuàng)新的過程充滿著疑慮和不解。如果單純將企業(yè)研發(fā)作為整體來考慮，就不易于識別其具有競爭優(yōu)勢的價值點，因此，必須通過適當分解研發(fā)的活動，突顯其本身價值，考慮這些活動之間的關系，才能確定企業(yè)研發(fā)的競爭優(yōu)勢?！皟r值流程”能夠有助于在復雜多變的市場變化下，對企業(yè)研發(fā)過程的未來發(fā)展方向進行很好的關鍵過程設計，有利于企業(yè)統籌安排，妥當處理市場機會和技術風險之間的關系，同時提供了工程邏輯化、過程程序化和規(guī)范化的方法論和工具體系。

“價值流程”在市場需求和技術開發(fā)的整體機會和風險充分評估和統籌安排下，提供了需求定義、系統設計、開發(fā)實現、測試驗證的關鍵過程域設計，并配套與之對應的過程和結果度量體系進行支撐。該模型為了企業(yè)提供很好的參考，可以幫助企業(yè)研發(fā)從無序、雜亂的狀態(tài)中掙脫出來，進入到緊抓關鍵價值活動，有序、有步驟提升的計劃中。通過以需求和商業(yè)計劃為核心主線，充分進行價值鏈整合，逐步實現從點效率、線效率轉型到價值鏈協同。

研發(fā)“價值流程”示意圖

高效組織：業(yè)務模式和人員的完美融合

高效組織是與企業(yè)業(yè)務模式相對應的。在快速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)需要不斷思考自己提供什么樣的價值以及如何提供這樣的價值。企業(yè)持續(xù)成功首先要求有正確的業(yè)務模式，其次是與之匹配的高效組織。業(yè)務模式是銜接外部變化和企業(yè)內部組織的，是企業(yè)對市場的“嗅覺”，是企業(yè)在市場中進行自己核心競爭力分析后，進行從外向內的思考、自我定位和決策的結果。尤其在如今變幻莫測的競爭環(huán)境中，企業(yè)需要時刻保持對外界的敏感性，不斷地調整組織能力。組織能力顯然離不開業(yè)務模式，獨特的業(yè)務模式往往意味著需要匹配相對應的組織能力。例如蘋果公司的業(yè)務模式就需要創(chuàng)新性的工業(yè)設計能力，不斷地追求超越用戶需求；而富士康的業(yè)務模式則需要強大的工業(yè)工程能力，不斷優(yōu)化生產配置和提高效率。中國企業(yè)之前更多是“三來一補”類型的代工廠，在走向自我研發(fā)、自我品牌的道路中，所需要的組織能力顯然較之前的不同。在業(yè)務模式轉型之前或之中，需要充分準備好組織能力，而且在組織能力打造過程中面臨的問題和困難，往往是業(yè)務模式轉型不可逾越的鴻溝。

   如何打造高效的研發(fā)組織能力？從一些卓越企業(yè)的實踐中發(fā)現，可以從組織文化、組織能力和組織管控三個方面著手。這三個方面相輔相成，共同構成穩(wěn)健的高效組織的三個支架。

組織文化是企業(yè)業(yè)務模式在文化、價值觀上的體現，可以引導員工思維模式的發(fā)揮和相關行為的形成。在傳統產品開發(fā)過程中，可以說企業(yè)的組織結構通常是固定的，即它不會隨著所開發(fā)產品的不同而發(fā)生變化。而在新的研發(fā)業(yè)務模式中必須樹立新文化觀念，如企業(yè)隨產品再造的觀念、寧可做得少但要做得好等觀念。華為強調“滿足客戶需求是華為存在的唯一理由”、“以市場驅動研發(fā)”和“價值共享”等文化價值觀，那在研發(fā)的策略和組織上，就不能采取以技術為中心甚至以“研發(fā)部門”為中心，而是鼓勵、要求研發(fā)組織傾聽市場的聲音，到客戶現場感受需求和抱怨，同時，為此制定相應的績效管理政策和激勵方案（如全員持股），讓大家努力調整自己的方向以及工作的成果，并享受到公司業(yè)績提升給個人發(fā)展帶來的好處。另外，鮮明的、有生命力的組織文化是一個開放的、螺旋上升的系統，能不斷地吸引、吸收外面優(yōu)秀的資源和人才。

組織能力是支撐業(yè)務模式實現的相關技能的集合，在此，更多強調的是團隊的能力和組織的能力，當然，其中也可以包含個人的能力。強調團隊和組織的能力是為了避免“一盤散沙”，個人的能力最終需要融合團隊和組織中生產出業(yè)績才能得以實現其價值。不同的業(yè)務模式對其組織能力要求也不一樣，同樣是研發(fā)型企業(yè)也會有所側重，例如互聯網公司更多強調貼近用戶進行創(chuàng)新，更能容忍失?。欢O備制造商則突出市場驅動、質量至上和成本可控。

有了組織文化的背景和組織能力的土壤，接著就是如何進行組織管控，充分發(fā)揮組織文化的作用和施展組織能力的威力。組織管控需要考慮設計支撐業(yè)務模式的組織架構和團隊運作架構、集權和授權的平衡、運作模式以及配套的流程與制度。在新的研發(fā)業(yè)務模式管理中，需要授予集成管理團隊和集成開發(fā)團隊產品開發(fā)過程中的一切決策權，把責任的權力統一起來，將過去的垂直型管理變成扁平化管理。

要成功地打造高效組織，這三個支架缺一不可，而且三個支柱的打造必須符合兩個原則：平衡和相互匹配，這三根支柱都必須與所需的高效組織要求協調一致。

高效組織的“三角圖”

工具與技術：正確、高效地做事情

關于工具與技術，不少人容易傾向理解為只是IT手段或一般的分析工具，例如質量分析手法等等。這些是工具與技術的一部分，但僅僅這樣還遠遠不夠保證人員能夠正確、高效地做事情。這也是很多公司在對待工具與技術手段的事情上，走入的一個主要誤區(qū)。許多公司聽信或迷信于被工具提供商譽為“引爆點”的工具及設計手段，聲稱可顯著縮短產品投入市場的時間，改善產品質量，提高研發(fā)生產率。但是我們發(fā)現許多公司投資購買了某個設計工具或者IT系統后，卻發(fā)現收效甚微。過分地迷信“立竿見影”的忽悠，缺少“集腋成裘”的心態(tài)是失誤的主要因素。如何正確、高效地做事情？可以從兩個方面考慮，第一，應該要將工具融入到端到端流程中，工具只有以端到端流程為基礎，才能保證不會出現較大的方向性失誤，充分識別工具的使用特點和與流程融合的切入點，有系統、有步驟地往流程中嵌入適當的工具；第二，想方設法提高組織和員工的技能，提高執(zhí)行力水平。組織和員工技能積累在于對過往經驗的總結和固化以及有效地、靈活地應用。

智慧研發(fā)管理必須要有相應的工具與技術支持才能保證流程的高效。各功能部門的信息共享需要工具與支持的支持來建立共享平臺。在結構化過程中集成工具與技術，按結構化的過程去實施工具與技術。不同的流程部分需要采用不同的工具與技術，比如項目管理使用了微軟的 Project或項目管理IT系統工具，為團隊成員提供一系列模板；建立了研發(fā)業(yè)務工作流和業(yè)務管理平臺；使用$APPAELS對市場規(guī)劃作分析，幫助分析客戶需求；建立CBB數據庫等。

智慧研發(fā)管理的工具與技術模型針對研發(fā)管理業(yè)務的特點，詳細綜合并分解研發(fā)過程中工具與技術及其應用特點，并經過多年的企業(yè)實踐驗證有效的。它可以協助企業(yè)充分認識流程和工具、技術的關系，并加以正確應用。智慧研發(fā)管理的工具與技術模型有如下鮮明的特點：

l  “一個中心”：從客戶中來，到客戶中去；

l  “兩條主線”：QFD線（Quality Function Deployment的縮寫，指質量功能展開) 和FMEA線（Failure Mode and Effects Analysis的縮寫，指失效模式與影響分析）；

l

“多種工具靈活使用”：各個環(huán)節(jié)高效嵌入工具

智慧研發(fā)管理的工具與技術模型示意圖

價值流程、工具與技術、高效組織完美組合，構筑“線、點、面” 三位一體

傳統的研發(fā)管理、質量管理側重于對生產現場的問題改善、效率提升等等，并且問題和因素容易被識別，但只占“冰山一角”，因此其能夠起到的作用和效果較為弱化；而智慧研發(fā)管理系統關注更為廣泛和深度的因素，將企業(yè)的視角從內容擴展到外部，系統化、流程性地看待企業(yè)出現的種種問題，聚焦客戶利益，降低缺陷成本，并且選擇是基于商業(yè)理由的。

在中國企業(yè)追尋研發(fā)管理改善、研發(fā)競爭力提升中，有很多失敗的案例，當然也有不少成功的例子。在這些進行研發(fā)管理變革并成功轉型的企業(yè)中，將流程、工具與技術和組織完美融合起來是他們的共同點之一?？梢哉f，研發(fā)的成功轉型根本在于價值流程、工具與技術和高效組織融合模式的突破。成功的企業(yè)對研發(fā)管理變革的理解不局限于一個研發(fā)系統內部的項目，各部門不僅僅需要參與，而且需要投身其中。研發(fā)管理的核心是要形成由來自于市場行銷、研發(fā)系統、生產、用戶服務、財務、采購等方面人員組成的貫穿整個產品業(yè)務流程的管理模式，即從客戶需求、概念形成、產品研究開發(fā)、產品發(fā)布等，一直到產品生命周期管理的完整過程。通過研發(fā)管理變革，事實上將對公司整個的價值創(chuàng)造核心過程進行重整，使產品開發(fā)更加關注市場競爭的需要，建立起規(guī)范的結構化開發(fā)過程，通過對團隊和組織文化、心智模式和能力建設的塑造，并且通過改善過程管理和采用合適的IT工具與系統，如PDM（Product

Data Management的縮寫，指產品數據管理）系統等，逐步建立完善的文檔與產品數據管理模式，使得整個開發(fā)過程更加高效。

相對于以前，在流程的概念和方案階段，具體活動增加了一部分，但是因為按照

“一次把事情做好”的原則，目標明確，少走彎路，不走回頭路，所以全流程的效率是提高了，以轉產、發(fā)布等標志來衡量，進度不會變慢?？梢郧逦乜闯鲈谝胫腔垩邪l(fā)管理系統前后的業(yè)務模式發(fā)生了巨大的變化。

 序號

 舊的研發(fā)模式

 目標研發(fā)模式

 1

 技術情節(jié)重，不關心市場；

 缺乏良好、及時的市場需求；

 設計過程中產品需求和規(guī)格不斷變化；

 市場驅動，關注外部和內部需求（市場驅動研發(fā)模式）

 2

 項目組不是跨功能部門的，僅是研發(fā)體系下面的一個實體組織,導致只有研發(fā)對產品開發(fā)的成功負責；

 跨部門團隊，打破職能部門界限（重矩陣團隊研發(fā)模式）

 3

 在產品開發(fā)中解決技術問題；

 缺乏系統工程制度和技能（可靠性工程、需求工程、工業(yè)設計、系統測試、設計規(guī)則、仿真）, 只關注產品的功能；

 技術和產品開發(fā)分離，并高度重視系統工程設計（異步開發(fā)模式）

 4

 缺乏測試和驗證工程制度和技能（可靠性工程、系統測試）；

 缺乏科學、合理的測試和驗證方法論；

 嚴格細密的產品驗證制度

 5

 沒有很好地定義決策評審點， 決策不果斷；

 沒有定義好階段，所以有些活動在不適合的時候啟動，導致返工和項目進度延遲；

 缺乏一致的規(guī)范化的產品開發(fā)方法；

 產品開發(fā)周期長，研發(fā)費用浪費嚴重 ；

 建立過程和結果度量體系，衡量和提升現有水平

新、舊研發(fā)業(yè)務模式特點對比表

（本文摘自謝寧  專著《智慧研發(fā)管理》）