能干啥干啥。這是HR3.0版，意為“你能點(diǎn)干啥就干點(diǎn)啥”。這時(shí)企業(yè)為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的頻繁變化，組織結(jié)構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部型或者矩陣型，在這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程中，出現(xiàn)了一種被稱(chēng)為業(yè)務(wù)伙伴（BP）的HR的角色，強(qiáng)調(diào)不同母子公司（事業(yè)部型），業(yè)務(wù)單元之間（矩陣型）的人力資源管理職能的協(xié)同作用，以及對(duì)戰(zhàn)略的支撐作用。因此要求HR具備更全面的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，能夠系統(tǒng)性的提出解決方案，在企業(yè)變革過(guò)程中是積極的參與者。

BP的出現(xiàn)不是偶然，是企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，HR角色從被動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)、從單一專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域向全面專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)變的必然結(jié)果。但是對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，BP來(lái)的有點(diǎn)早，在傳統(tǒng)企業(yè)中一般采取垂直管理模式，而B(niǎo)P則是一種合作形式，最起碼也應(yīng)該是在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中才能發(fā)揮作用，這也是為什么目前在傳統(tǒng)的集團(tuán)企業(yè)中BP價(jià)值體現(xiàn)不明顯。如果沒(méi)有這種組織環(huán)境，BP不但不能發(fā)揮人力資源的協(xié)同作用，還會(huì)給其他業(yè)務(wù)單元“添亂”，把“伙伴”關(guān)系搞成“敵我”關(guān)系，因?yàn)槿魏螛I(yè)務(wù)單元都希望能夠盡可能的獨(dú)立運(yùn)行，天然排斥這種外部“敵對(duì)勢(shì)力”的滲透。BP只有在企業(yè)中具有橫向管理線(xiàn)條中才適用，最佳環(huán)境是在流程型組織結(jié)構(gòu)中。西方學(xué)者提出的很多理念來(lái)多自于西方企業(yè)實(shí)踐，本土企業(yè)本著“拿來(lái)主義”的一貫作風(fēng)，見(jiàn)了就拿，拿來(lái)就用，很多時(shí)候拿來(lái)僅僅是概念，導(dǎo)致這些理念水土不服，戴維·尤里奇來(lái)了也沒(méi)有辦法。

BP的出現(xiàn)是企業(yè)人力資源管理職能升級(jí)換代的結(jié)果，一般在經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)的HR，同時(shí)人力資源管理職能開(kāi)始由分工合作到系統(tǒng)化管理，導(dǎo)致很多事務(wù)性的人事管理工作被剝離出去，這樣的企業(yè)多數(shù)的勞動(dòng)者為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈下游（在中國(guó)市場(chǎng)），一線(xiàn)城市居多。一個(gè)優(yōu)秀BP能從專(zhuān)業(yè)角度為業(yè)務(wù)單元提升人力資源管理職能短板，盡可能為業(yè)務(wù)單元提供系統(tǒng)化的人力資源支持，善于借助公司整體力量彌補(bǔ)業(yè)務(wù)單元的不足，雙方構(gòu)建一種長(zhǎng)期合作、共同發(fā)展的伙伴關(guān)系，最終是為了提高企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的整體效能。
在大變革時(shí)代，企業(yè)所處的市場(chǎng)生態(tài)變化將更加頻繁，絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)變化而不再出現(xiàn)，每個(gè)企業(yè)都有各領(lǐng)風(fēng)騷機(jī)會(huì)，這時(shí)企業(yè)對(duì)HR3.0的要求將發(fā)生改變，企業(yè)需要能夠突破專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的HR，能干啥干啥的HR需要及時(shí)升級(jí)為一名要干啥干啥的HR。其實(shí)這時(shí)的HR已經(jīng)不再是嚴(yán)格意義上的 HR了，因?yàn)閷?duì)HR的要求已經(jīng)逐漸跨越了專(zhuān)業(yè)范圍。

要干啥干啥。這是HR4.0版，意為“你要干啥就趕緊干啥”。這時(shí)的企業(yè)為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，垂直型的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒绦凸芾砟Ｊ?，在這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程中，企業(yè)要求人力資源管理再次升級(jí)為一種相對(duì)獨(dú)立的職能系統(tǒng)，也就是說(shuō)人力資源管理終于從輔助性角色升級(jí)為主導(dǎo)性角色，“多年的媳婦熬成婆”，這種企業(yè)在中國(guó)非常少見(jiàn)，一些優(yōu)秀的企業(yè)正在向這個(gè)方向邁進(jìn)。這時(shí)HR終于可以干一些自己想干的事了，沒(méi)有想法的HR是不可能成為HR4.0，企業(yè)需要的不僅僅是有想法的HR，而且是有獨(dú)立想法的HR，在企業(yè)變革過(guò)程中是主要的推動(dòng)者。這時(shí)人力資源職能分工徹底結(jié)束， HR除了在人力資源管理領(lǐng)域“多專(zhuān)多能”外，還需要其他領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能，優(yōu)秀的HR4.0熟悉公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，能夠從全局角度審視未來(lái)的企業(yè)發(fā)展，設(shè)計(jì)出適合企業(yè)變革一整套方案，而這就是所謂的戰(zhàn)略性人力資源管理的本質(zhì)。

如今，很多傳統(tǒng)型企業(yè)常常把這個(gè)概念掛在嘴邊，聽(tīng)起來(lái)“高大上”，其實(shí)不知道這個(gè)職能目前只有一個(gè)人能干，那就是關(guān)鍵經(jīng)理人，因?yàn)橹挥羞@個(gè)人才具備條件。所謂戰(zhàn)略性即全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、重要性三性合一，戰(zhàn)略型人力資源管理主要包括人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人才選拔、能動(dòng)性開(kāi)發(fā)、人才效能改造、文化與品牌塑造等人力資源管理，由于戰(zhàn)略性人力資源管理功能比較強(qiáng)大，HR版本太低的話(huà)系統(tǒng)不支持，因此人力資源部發(fā)動(dòng)戰(zhàn)略性人力資源管理純粹是瞎折騰，這是企業(yè)形態(tài)特征所決定。

只有升級(jí)到這個(gè)HR4.0時(shí)，人力資源才可以被稱(chēng)為人力資本，這時(shí)候企業(yè)通常會(huì)出現(xiàn)首席人才官之類(lèi)的職位，所謂“首席”是指“最尊貴的位置”，如果CHO在人力資源管理中沒(méi)有坐到最尊貴的位置，如何能對(duì)得起這個(gè)稱(chēng)呼，而中國(guó)的CHO恰恰是這樣。其實(shí)何止是一個(gè)CHO，中國(guó)企業(yè)的C××們基本都沒(méi)有坐到首席，只不過(guò)感覺(jué)VP聽(tīng)起來(lái)不夠響亮罷了，首席官制的理想條件也是流程型組織，各職能系統(tǒng)能夠獨(dú)立運(yùn)行，C××在各自的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域具有與CEO相同的職權(quán)，首席官制是一種分權(quán)機(jī)制，天然與集權(quán)型管理模式不匹配。這又是一個(gè)被本土拿來(lái)就用的理念，版本太低時(shí)，有些重要功能無(wú)法啟動(dòng)。

在大變革時(shí)代，HR4.0由于有了相對(duì)獨(dú)立的職權(quán)，可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域主導(dǎo)變革實(shí)施，讓人力資源的變革措施融入系統(tǒng)化的企業(yè)變革中，流程型組織結(jié)構(gòu)可以有力的支撐這種變革實(shí)施。

企業(yè)一直處于進(jìn)化過(guò)程，因此HR將不斷升級(jí)，未來(lái)HR將會(huì)升級(jí)到什么版本？這不是一個(gè)沒(méi)有答案的問(wèn)題，從企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律來(lái)看，人力資源管理職能將一分為二，事務(wù)性職能將由各種工具、信息化系統(tǒng)、社會(huì)機(jī)構(gòu)完成，管理性職能將賦予企業(yè)管理者，人力資源部將徹底消失。人力資源部是職能分工的結(jié)果，當(dāng)職能分工變?yōu)橄到y(tǒng)化管理時(shí)，每個(gè)管理者都是HR，自然不需要專(zhuān)業(yè)的HR，人力資源管理將是管理者成長(zhǎng)過(guò)程中的必修課，人力資源管理本身就是管理工作的必要組成部分，未來(lái)只不過(guò)回歸本源罷了。當(dāng)然，消失的不僅僅是人力資源管理部，很多專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)都將消失，并以這種方式賦予管理者，只有這樣才能稱(chēng)之為進(jìn)化。

在中國(guó)企業(yè)中絕不會(huì)只有四種定位，這四種僅僅是經(jīng)典版，多數(shù)在企業(yè)中是HR1S、HR2S、HR3S……說(shuō)明HR正在升級(jí)中，版本越高兼容性越強(qiáng)，功能越強(qiáng)大，需要個(gè)人能力素質(zhì)越突出，在HR升級(jí)換代過(guò)程中，從變革執(zhí)行者到變革推動(dòng)者，從事務(wù)性工作到策略性工作，從被動(dòng)服從到主動(dòng)推進(jìn)，人力資源管理重要性逐漸增強(qiáng)，以至于最后成為每個(gè)管理者的基本工作之一。在這個(gè)過(guò)程中，人力資源管理復(fù)雜性不斷提升，需要借助于各種先進(jìn)的管理工具，這些工具將在理念與實(shí)踐的碰撞中誕生，代表著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展水平。

在大變革時(shí)代，HR的升級(jí)將是一個(gè)痛苦過(guò)程，思維方式與行為習(xí)慣的固化將成為一種阻力，消耗HR大量的時(shí)間與精力，更重要的是在升級(jí)過(guò)程中，還要面對(duì)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，這需要HR同樣具有“壯士斷臂的勇氣”，一旦選擇進(jìn)取，就必須放棄安逸，“開(kāi)弓哪有回頭箭”，當(dāng)大變革的腳步漸漸接近時(shí)，只能預(yù)祝各位HR早日升級(jí)成功，變得功能更加強(qiáng)大。

在本文中，HR僅僅是職能角色之一，細(xì)心的讀者會(huì)發(fā)現(xiàn)，其他專(zhuān)業(yè)職能都將體現(xiàn)這種規(guī)律，這是企業(yè)進(jìn)化的結(jié)果，任何企業(yè)成員都將受到相似的影響。