過(guò)去十年里，本土制造業(yè)，尤其是小批量行業(yè)發(fā)展迅猛，有不少成為全球的領(lǐng)先者。例如華為在2012年首次超越愛(ài)立信，領(lǐng)跑全球電信設(shè)備行業(yè)；三一重工在工程機(jī)械的全球排名，10年間上升37位，躍居到2012年的第6名；振華重工在幾年前就占據(jù)了80%的國(guó)際港口機(jī)械市場(chǎng)。多品種、小批量行業(yè)歷來(lái)是本土制造業(yè)的軟肋，過(guò)去十年的整體發(fā)展也十分喜人。拿工程機(jī)械來(lái)說(shuō)，2003年，全球50強(qiáng)的銷(xiāo)售額中，中國(guó)設(shè)備商只占1.6%；10年后，這一比例提高到16.9%，10年翻了10倍，入圍全球50強(qiáng)的本土企業(yè)也達(dá)到9個(gè)。

年復(fù)一年兩位數(shù)的復(fù)合增長(zhǎng)率，提高了本土企業(yè)的國(guó)際地位，也帶來(lái)了盲目樂(lè)觀(guān)和過(guò)度自信，以及對(duì)拐點(diǎn)必然到來(lái)的掉以輕心。二十多年的快速發(fā)展本來(lái)就很不正常，對(duì)它習(xí)以為常就更不正常。就華為來(lái)說(shuō)，如果有人問(wèn)任正非"任總，您今年長(zhǎng)高了多少"，大家肯定會(huì)說(shuō)這人瘋了；但對(duì)"華為沒(méi)有成功，只有成長(zhǎng)"，卻為什么有那么多的人擊節(jié)叫好呢？"沒(méi)有成功"，反映了任正非的低調(diào)和謹(jǐn)慎，或許正是華為成功的原因；"只有成長(zhǎng)"卻讓人聽(tīng)著心驚：人總有停止長(zhǎng)個(gè)兒的時(shí)候，公司哪能無(wú)限成長(zhǎng)呢？

多年來(lái)，本土企業(yè)總為年輕而煩惱、以趕超海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為目標(biāo)；其實(shí)有多少意識(shí)到，在超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)，自己也是人到中年，規(guī)模越來(lái)越大，很快得應(yīng)對(duì)低增長(zhǎng)、不增長(zhǎng)甚至者負(fù)增長(zhǎng)等困擾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多年的問(wèn)題。就如眼下的振華重工：高速增長(zhǎng)戰(zhàn)略導(dǎo)致過(guò)度投資，過(guò)度投資導(dǎo)致固定資產(chǎn)折舊過(guò)高，伴隨著金融危機(jī)以來(lái)的營(yíng)收下降，成本問(wèn)題就如石頭露出水面，造成了公司自創(chuàng)建以來(lái)的首度虧損。現(xiàn)在攤子鋪得那么大、公司運(yùn)營(yíng)低效、固定成本高昂，盡管營(yíng)收已經(jīng)恢復(fù)到金融危機(jī)前的水平，振華重返盈利卻還有長(zhǎng)長(zhǎng)的路要走。

隨著制造型企業(yè)的高速發(fā)展和規(guī)模壯大，下述三個(gè)問(wèn)題會(huì)日益尖銳，在拐點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)白熱化。前瞻性的企業(yè)會(huì)不斷優(yōu)化和調(diào)整來(lái)提前應(yīng)對(duì)；組織僵死、經(jīng)營(yíng)粗放的企業(yè)則未必，注定在拐點(diǎn)到來(lái)時(shí)要吃盡苦頭。

不管你是否承認(rèn)，你在落入"增長(zhǎng)陷阱"

高速增長(zhǎng)、攻城略地時(shí)，本土制造企業(yè)大多采取高增長(zhǎng)、高成本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，比如擴(kuò)建生產(chǎn)設(shè)施、放置更多的庫(kù)存、雇傭更多的員工。這種戰(zhàn)略下，成本上升的速度往往超過(guò)營(yíng)收上升的速度，尤其是當(dāng)企業(yè)有了一定的規(guī)模、市場(chǎng)份額達(dá)到一定地步時(shí)。結(jié)果是企業(yè)的利潤(rùn)率遞減，"有了市場(chǎng)，沒(méi)了利潤(rùn)"、"賺是賺，不過(guò)賺的都進(jìn)了庫(kù)存"，形象地描述了這個(gè)階段的公司的尷尬。隨著市場(chǎng)份額增加到臨界點(diǎn)，增長(zhǎng)速度放緩，而在慣性的作用下，成本持續(xù)增長(zhǎng)，尤其是高增長(zhǎng)階段投資的固定設(shè)施開(kāi)始運(yùn)營(yíng)、折舊，吃掉僅有的一點(diǎn)盈利后，公司就陷入高增長(zhǎng)、高成本無(wú)以為繼的"增長(zhǎng)陷阱"。

圖1：無(wú)以為繼的"增長(zhǎng)陷阱"

于是公司的重心就不得不轉(zhuǎn)移到保利潤(rùn)。但這時(shí)候的成本剛性太大，例如呆滯庫(kù)存居高不下、生產(chǎn)設(shè)施利用不足、組織龐大、流程復(fù)雜，沒(méi)法從根本上降低供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)成本，那就只好犧牲營(yíng)收，放棄高成本、低利潤(rùn)的項(xiàng)目或產(chǎn)品，在市場(chǎng)開(kāi)拓上縮手縮腳，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)收停滯不前，甚至負(fù)增長(zhǎng)。例如有一個(gè)大型設(shè)備制造企業(yè)，以前只要國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)標(biāo)，他們不管輸贏都要做，就這樣一路做到全球市場(chǎng)份額過(guò)半；但金融危機(jī)以來(lái)，營(yíng)收大減，公司虧本，出于盈利考量，就不能繼續(xù)這樣做，結(jié)果是營(yíng)收進(jìn)一步下降，更加凸顯了高成本的劣勢(shì)。這樣，公司就陷入低成長(zhǎng)、高成本的"增長(zhǎng)陷阱"，同樣無(wú)以為繼。

"增長(zhǎng)陷阱"是高速成長(zhǎng)中的公司都會(huì)遇到的，也解釋了公司為什么不可能無(wú)限成長(zhǎng)。從表面上看，這是市場(chǎng)份額與盈利水平的取舍，實(shí)質(zhì)上還得在公司的供應(yīng)鏈上找答案，即如何以更低的成本、更好的質(zhì)量、更快的速度來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。這需要在兩條主干流程的優(yōu)化上下功夫：

其一是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程是公司的主動(dòng)脈，驅(qū)動(dòng)幾乎所有的其他流程，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的問(wèn)題，會(huì)在后續(xù)階段十倍、百倍放大。公司發(fā)展到一定規(guī)模后，如果要進(jìn)一步增加營(yíng)收，就不得不進(jìn)入更多的細(xì)分市場(chǎng)，導(dǎo)致產(chǎn)品的種類(lèi)、型號(hào)數(shù)量大增，增加了產(chǎn)品的復(fù)雜度；而復(fù)雜的產(chǎn)品線(xiàn)需要復(fù)雜的流程和組織來(lái)支撐。產(chǎn)品、組織和流程的高復(fù)雜度，就決定了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期更長(zhǎng)、不可預(yù)見(jiàn)性更高、產(chǎn)品成本也居高不下。優(yōu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程就是集成市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、安裝**務(wù)，優(yōu)化產(chǎn)品組合、設(shè)計(jì)和導(dǎo)入，快速開(kāi)發(fā)好產(chǎn)品、全壽命成本低的產(chǎn)品。

其二是供應(yīng)鏈支持流程，即從需求計(jì)劃、生產(chǎn)、供應(yīng)管理出發(fā)，平衡需求和供給，控制成本、降低浪費(fèi)，提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度、靈活性和效率，以更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。有些企業(yè)的利潤(rùn)看上去還不錯(cuò)，但是刨除庫(kù)存積壓、趕工加班、緊急運(yùn)輸外，到頭來(lái)還是賺少賠多。例如一個(gè)公司成功地完成一個(gè)大項(xiàng)目，賬面上盈利很好，不過(guò)卻剩下幾千萬(wàn)元的特種材料，很難用在其他項(xiàng)目上。高速發(fā)展時(shí)，這些問(wèn)題往往被表面盈利所掩蓋；一旦到了拐點(diǎn)，就會(huì)如同冰山露出水面。從供應(yīng)鏈管理出發(fā)，協(xié)調(diào)產(chǎn)品、需求和供給是避免這些問(wèn)題的不二法門(mén)。

圖2：制造型企業(yè)的主干流程

在拐點(diǎn)到達(dá)之前，前瞻性的公司就著手改進(jìn)上述兩大流程。例如過(guò)去成十年，華為花大代價(jià)引進(jìn)IBM的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）和集成供應(yīng)鏈（ISC），以提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)效率，抵消伴隨規(guī)模而來(lái)的成本上升。而對(duì)管理粗放的公司來(lái)說(shuō)，這些問(wèn)題八成會(huì)積累下來(lái)，最后隨著拐點(diǎn)的到來(lái)而井噴式地爆發(fā)。

讓你成功的，正在導(dǎo)致你失敗

"成也蕭何敗也何"。對(duì)本土制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，促其高速發(fā)展的成功因素，在拐點(diǎn)到來(lái)后，也在促使他們失敗。

先說(shuō)低成本。長(zhǎng)期以來(lái)，眾多本土制造企業(yè)走的是低成本路線(xiàn)。按道理，其供應(yīng)鏈也應(yīng)該是低成本的。這后面的依據(jù)是馬歇爾·費(fèi)雪1997年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的一篇經(jīng)典文章，說(shuō)創(chuàng)新性產(chǎn)品的供應(yīng)鏈應(yīng)以快速響應(yīng)為主，這意味著靈活度高，成本也高；低成本產(chǎn)品的供應(yīng)鏈應(yīng)以效率為主，這意味著成本低，靈活度也低。但仔細(xì)分析就會(huì)看出，在絕對(duì)意義上，本土企業(yè)的供應(yīng)鏈成本并不低：他們用的材料跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差不多、消耗的能源更多、耗費(fèi)的人工時(shí)也是。那這低成本究竟是怎么來(lái)的？

其一是低廉的人工，其二是有利的匯率。問(wèn)題是兩者都在朝不利方向發(fā)展，不斷擠壓本土企業(yè)的利潤(rùn)空間。其解決方案，除了轉(zhuǎn)廠(chǎng)到人工更便宜的地區(qū)外，就得在改進(jìn)粗放經(jīng)營(yíng)、提高效益上下功夫。深圳的企業(yè)率先受這兩點(diǎn)的影響，很多企業(yè)關(guān)、遷、并、轉(zhuǎn)，剩下的更注重提高管理水平。但全國(guó)范圍內(nèi)，更多的企業(yè)并沒(méi)有意識(shí)到，或者意識(shí)到了而沒(méi)有采取切實(shí)行動(dòng)，繼續(xù)依靠"進(jìn)攻"（增加營(yíng)收）來(lái)解決成本問(wèn)題，卻忘了，成本問(wèn)題的根源向來(lái)是個(gè)"防守"問(wèn)題，長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，你沒(méi)法通過(guò)進(jìn)攻解決防守的問(wèn)題，就如在NBA里，有些崇尚攻勢(shì)打法的球隊(duì)，雖然攻勢(shì)流暢如水銀瀉地、可觀(guān)賞性極強(qiáng)，但到頭來(lái)還是兩手空空：真正能贏得總冠軍的，還是那些防守一流的球隊(duì)。

再說(shuō)靈活性。公司小，就如兩人舞獅，流程簡(jiǎn)單，領(lǐng)導(dǎo)一聲令下，雷厲風(fēng)行，執(zhí)行到位。這樣的快速反應(yīng)能力是本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如產(chǎn)品出了問(wèn)題，一些跨國(guó)企業(yè)還在層層上報(bào)、文山會(huì)海的時(shí)候，本土企業(yè)的技術(shù)人員已經(jīng)到了現(xiàn)場(chǎng)，幫助客戶(hù)解決問(wèn)題。公司大了，就如羅馬兵團(tuán)，失去了船小好掉頭的優(yōu)勢(shì)，必須得依賴(lài)主干流程的優(yōu)化來(lái)提高效率。有些本土制造企業(yè)，盡管規(guī)模已經(jīng)是成百上千億元，還是依賴(lài)人治，管理層花太多的時(shí)間在發(fā)號(hào)施令，但在復(fù)雜、低效的流程和系統(tǒng)的約束下，往往是進(jìn)三步，退兩步，效率低下；越低效，人為介入就越多，注入流程、系統(tǒng)的人為因素就越多，效率就更低，就這樣陷入了惡性循環(huán)，患上了典型的"大公司病"。公司大了，"大公司病"無(wú)處不在，錯(cuò)綜復(fù)雜，上至老總，下至基層，都成了受害者：如果不從改進(jìn)主干流程著手，而是依賴(lài)人治，不管是誰(shuí)，無(wú)論職位多高，跟維系成千上萬(wàn)人的復(fù)雜流程、系統(tǒng)叫陣，都難免像唐吉訶德沖向大風(fēng)車(chē)一樣，最后總是輸家。

這還沒(méi)完。本土制造企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，市場(chǎng)價(jià)由國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定，遠(yuǎn)高于本土企業(yè)的成本加正常利潤(rùn)，本土企業(yè)的回旋余地大，也可以承擔(dān)得起更高的供應(yīng)鏈成本；現(xiàn)在本土企業(yè)的市場(chǎng)份額大增，在很多領(lǐng)域成了主角，自己也成了市場(chǎng)價(jià)的代表，價(jià)格壓力就更大。拿電信設(shè)備為例，原來(lái)華為、中興的市場(chǎng)份額很小，市場(chǎng)由諾基亞、摩托羅那、西門(mén)子等主導(dǎo)，比如一臺(tái)設(shè)備是100萬(wàn)元，華為、中興以90萬(wàn)元賣(mài)給國(guó)內(nèi)的電信三巨頭，客戶(hù)就很高興；現(xiàn)在是華為、中興唱主角了，相互壓價(jià)激烈，海內(nèi)外客戶(hù)對(duì)價(jià)格的期望也進(jìn)一步提高，市場(chǎng)價(jià)就不再是100萬(wàn)，也不是90萬(wàn)，而是70萬(wàn)了。華為、中興認(rèn)識(shí)到惡性競(jìng)爭(zhēng)的危害，自2012年以來(lái)有所收斂，但問(wèn)題的實(shí)質(zhì)并沒(méi)有改變：這種情況下，只有高效、低成本的供應(yīng)鏈才能生存。如果習(xí)慣了粗放經(jīng)營(yíng)，繼續(xù)高成本的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，就陷入上面所說(shuō)的"增長(zhǎng)陷阱"，無(wú)法維系。

上述這些問(wèn)題，對(duì)很多本土企業(yè)來(lái)說(shuō)是新的挑戰(zhàn)，關(guān)鍵是管理方法的變革。相比產(chǎn)品的更新?lián)Q代，管理方式的變革就更困難，要花的時(shí)間更長(zhǎng)，也注定本土制造業(yè)要掙扎很久。

老狗不愿學(xué)新招，警惕元老變"遺老"

增長(zhǎng)放緩，拐點(diǎn)出現(xiàn)，企業(yè)陷入"增長(zhǎng)陷阱"后，最不適應(yīng)的就是有些跟企業(yè)一起發(fā)展過(guò)來(lái)的元老。市場(chǎng)不景氣，公司不盈利，加上高層變動(dòng)帶來(lái)的管理風(fēng)格的變化（例如創(chuàng)始人總是要退休的），都讓有些元老牢騷滿(mǎn)腹。他們?cè)固煊热?，?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)、怪客戶(hù)、怪供應(yīng)商，沉浸于過(guò)去的輝煌而不能自拔；他們抵制流程、系統(tǒng)的改變，抵制新的戰(zhàn)略、措施，抵觸外來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，尤其是公司的二代、三代領(lǐng)導(dǎo)人。英語(yǔ)中有句諺語(yǔ)，說(shuō)你沒(méi)法給老狗教新招數(shù)。其實(shí)這不是教的問(wèn)題，關(guān)鍵是學(xué)的問(wèn)題，即對(duì)新事物的接受心態(tài)。不愿改變、不愿與時(shí)俱進(jìn)的元老就變"遺老"，成了負(fù)能量的集散地，也成了公司轉(zhuǎn)型、成功度過(guò)拐點(diǎn)的最大障礙。

這幾年，筆者多次給本土制造企業(yè)做培訓(xùn)。有一個(gè)公司正在經(jīng)歷拐點(diǎn)之痛，十幾年發(fā)展到200億左右的年銷(xiāo)售額，由于金融危機(jī)和過(guò)度擴(kuò)張，2010年出現(xiàn)歷史以來(lái)第一次虧損。參加培訓(xùn)的有七八十號(hào)人，囊括了設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)和銷(xiāo)售部門(mén)的大多中高層。這其中的很多人自公司成立以來(lái)就在，是典型的元老。有些元老在培訓(xùn)中一張口就抱怨不斷，例如市場(chǎng)動(dòng)蕩、預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、供應(yīng)商沒(méi)法及時(shí)交貨，都是他們沒(méi)法度過(guò)難關(guān)的理由。等說(shuō)到客戶(hù)指定的下級(jí)供應(yīng)商時(shí)，他們更是牢騷滿(mǎn)腹：這些下級(jí)供應(yīng)商大都是全球公司、行業(yè)巨頭，價(jià)格高、交期長(zhǎng)、靈活性低，管理困難。筆者問(wèn)，那客戶(hù)為什么會(huì)指定他們呢？答曰下級(jí)供應(yīng)商游說(shuō)客戶(hù)。繼續(xù)問(wèn)：既然下級(jí)供應(yīng)商能夠游說(shuō)客戶(hù)，你們是直接供應(yīng)商，直接跟客戶(hù)打交道，影響客戶(hù)的機(jī)會(huì)更多，那你們?yōu)槭裁床挥握f(shuō)客戶(hù)，讓他們采用那些既能滿(mǎn)足客戶(hù)需求、又容易管理的供應(yīng)商呢？答曰游說(shuō)過(guò)，但不成功。那下級(jí)供應(yīng)商為什么能游說(shuō)成功呢？答曰@#$#^%&#*&。

或許有人會(huì)說(shuō)，下級(jí)供應(yīng)商的銷(xiāo)售人員能力強(qiáng)唄。這只是原因的一小部分。在筆者看來(lái)，游說(shuō)過(guò)，但一擊不中，就放棄了，看上去是個(gè)能力問(wèn)題，其實(shí)是個(gè)態(tài)度問(wèn)題。這世上很少一蹴而就、一擊成功的事。獅子是百獸之王，想必在非洲的草原上是生殺予奪，有誰(shuí)知道，它們四次捕獵中只有一次才能成功？這道理 "遺老"們想必也明白，要不當(dāng)年開(kāi)疆拓土就不可能成功，現(xiàn)在甘愿做抱怨文化的忠實(shí)信徒，而不愿拿出當(dāng)年的干勁，心態(tài)問(wèn)題是根源。

對(duì)于這樣的"遺老"，你很難把死木頭都變成活木頭。大環(huán)境巨變，有些元老能夠適應(yīng)，有些注定不能，就成了變革的阻力。這樣，過(guò)去就把未來(lái)扣做人質(zhì)。變革之所以困難，二次創(chuàng)業(yè)之所以難以成功，公司之所以難以從偉大到卓越，很大程度上就是因?yàn)檫@些"遺老"的存在。激勵(lì)、管理這些"遺老"，消耗了太多管理層的寶貴時(shí)間，而回報(bào)往往是負(fù)的。這時(shí)候，與其讓他們待在車(chē)上，成為公司轉(zhuǎn)型的障礙，還不如讓他們下車(chē)，讓合適的人上車(chē)。而這合適的人，卻并不一定是外來(lái)的"空降兵"；在公司現(xiàn)有的員工中，尤其是年富力強(qiáng)的中青年干部中，一定能找到很多合適的人選。這些人大都在公司多年，熟悉公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)和運(yùn)作，熟悉公司的問(wèn)題，也往往有比較成熟的解決方案，但因?yàn)槿宋⒀暂p，沒(méi)法推行。提拔這樣的員工，給他們機(jī)會(huì)，成效往往更顯著，風(fēng)險(xiǎn)也更低。

讓時(shí)光倒流，回到上世紀(jì)末硅谷的一個(gè)高科技制造公司。該該公司擁有不錯(cuò)的產(chǎn)品、市場(chǎng)份額一度達(dá)到全球第一，年銷(xiāo)售額達(dá)一二十億美金，是全球性的大公司。但是管理上延續(xù)初創(chuàng)時(shí)的粗放經(jīng)營(yíng)，成本做不下來(lái)，質(zhì)量做不上去，按時(shí)交貨率欠佳，被行業(yè)最大的客戶(hù)淘汰，公司虧損，在破產(chǎn)的邊緣徘徊。董事會(huì)決定高層大換血，空降的總裁和首席運(yùn)營(yíng)官到位后，給高管元老們的信號(hào)很清楚：公司得改變，你要么改變，要么出局。結(jié)果過(guò)半的高管被清理，而公司也一舉扭轉(zhuǎn)，重新成為行業(yè)第一，也成為行內(nèi)卓越運(yùn)營(yíng)的典范。（完）

◎作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，你的企業(yè)是否存在如下問(wèn)題——
1、業(yè)績(jī)遇到瓶頸，無(wú)法突破；
2、自己每天太忙太累，沒(méi)時(shí)間休息、沒(méi)空陪家人；
3、員工管理不好，不監(jiān)督就不干活；
4、人才招不來(lái)，招來(lái)了又留不??；
5、企業(yè)陷入種種危機(jī)，不知道怎么處理；
6、員工抱怨，家庭抱怨，團(tuán)隊(duì)支離破碎；

7、管理亂糟糟，自己總發(fā)火，下屬無(wú)頭緒；

8、轉(zhuǎn)型還是不轉(zhuǎn)型？怎么轉(zhuǎn)？
●別著急！請(qǐng)聯(lián)系吳老師！

◎作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，你是否

——找過(guò)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)？

——找過(guò)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)？

——被忽悠過(guò)？

——價(jià)太貴？

——對(duì)方嫌棄你企業(yè)規(guī)模小？

——對(duì)方不理不睬？

——解決不了實(shí)際問(wèn)題？

——不知道找誰(shuí)？

●別著急！請(qǐng)聯(lián)系吳老師！

 經(jīng)驗(yàn)豐富的實(shí)戰(zhàn)派講師、企業(yè)管理顧問(wèn)吳老師從事企業(yè)管理20多年，深感中小微企業(yè)之痛！他潛心探索，專(zhuān)門(mén)針對(duì)中小微企業(yè)常見(jiàn)的疑難雜癥設(shè)計(jì)了防毒、解毒、殺毒課程，吳老師及其團(tuán)隊(duì)還能上門(mén)服務(wù)：調(diào)研、診斷、把脈、開(kāi)方，并為你的企業(yè)管理人員和員工奉送《中小微企業(yè)通用管理精華內(nèi)訓(xùn)班》培訓(xùn)課，清理腸胃，疏通經(jīng)絡(luò)，讓你的企業(yè)員工施展筋骨，大展身手，為你和你的企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題！

★《內(nèi)訓(xùn)班》內(nèi)容非常豐富，大致分為幾個(gè)主要片段：解讀人性、員工管理、招人育人留人、員工職業(yè)素養(yǎng)與精神、業(yè)績(jī)爆炸、老板解放、架構(gòu)及產(chǎn)品調(diào)整、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型升級(jí)、員工殺毒。

●需要還是不需要，你自己考慮；
  值還是不值，你自己評(píng)估；
  學(xué)還是不學(xué)，你自己決定；
  相信還是不相信，你自己把握！

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★吳老師主要課程：

農(nóng)資系列：《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代廠(chǎng)商如何共贏》《農(nóng)資會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)》

生產(chǎn)系列：《現(xiàn)場(chǎng)管理》《安全生產(chǎn)》《全能班組長(zhǎng)》

通用管理：《管理概論》《卓越執(zhí)行力》《高效績(jī)團(tuán)隊(duì)建設(shè)》