如果資金能解決一切，那么還要創(chuàng)業(yè)者干什么？ 2015年是瘋狂的一年，因為它在瘋狂中開始；2015年是落寞的一年，因為它在資本的寒冬中結束。回顧2015年，它由微信紅包、滴滴打車補貼開篇，通過餓了么、百度外賣等補貼外賣達到頂峰，然后在大眾點評與美團等多宗合并案的冷風中凄涼結束。在2015年資本瘋狂追逐最猛的無疑是O2O行業(yè)，一度這個領域奉行的理念就是燒錢。 這不禁讓人聯想起曾經的垂直電商行業(yè)，曾經該領域也是在京東的資本火焰與當當上市撈金的推動下由瘋狂而低迷。2010年前后，電商領域普遍認為：綜合電商圈地結束，垂直與細分領域存在機遇。然而，資本寒潮來的比過去快，2012年垂直電商普遍遇到融資困難。2015年的移動互聯網的這波資本熱潮，與2010年-2012年的電商熱潮多么類似，只不過現在的周期由過去的3年縮短為1年。 往下走，答案是什么？請跟我一起剖析3家垂直電商的剩者：凡客誠品、紅孩子、優(yōu)雅100，或許從它們的歷程我們可以分析出有價值的答案。 一、燒了5.22億美元，凡客陳年領悟到什么？ 凡客誠品，雷布斯艦隊曾經的旗艦之一，以一個凡客體策劃紅遍全中國，7輪融資5.22億美元，2011年估值30億美元時為做大規(guī)模拒絕上市。 自2014年凡客暴露出危機，凡客的聲音逐漸微弱。但是前一段博客中國登載的陳年自述發(fā)人深省，原文題目是《湊熱鬧的公司都會煙消云散》。這篇被視為凡客反思錄的文章告訴我們以下經驗教訓： 1、關于模式：凡客起家靠的是陳年團隊的互聯網營銷能力，諸如凡客體、融資能力，諸如剛開始供應商必須“請洗澡唱歌”才能入場。但是，渠道本質上仍然就是渠道而已，對于垂直電商，產品才是一切一切的核心。當陳年將一層樓產品展示出來跟雷軍一起審視的時候，才知道凡客曾經制造出多少垃圾貨。就渠道而言，凡客開始的錯誤是追求規(guī)模，就像京東那樣，追求SKU的數量，買手的數量，但是對于垂直電商而言，偏離本質的事情無法長久。 2、關于團隊：我看到陳年說凡客最高峰有一萬三千多人，實在是太讓人驚訝了，而現在凡客據說只有300多人，而事情沒少干。這印證了我的一個觀點：在互聯網行業(yè)，不要假設團隊架構，不要假設你需要多少人，3個人可以起步，300人也可以，可是3萬人未必就比3個人有意義。 3、關于資本：沒搞清模式和流程的時候，3萬和300萬意義差不多。銜著金鑰匙出生的創(chuàng)業(yè)者未必能夠成事。不過，在方向清晰的時候，資本真的可以帶來速度，掩蓋缺點。這就像一個假設：如果2011年凡客誠品真的在納斯達克上市，那么今天會怎樣呢？ 4、關于管理：陳年提到，雷軍說了這樣的規(guī)律，互聯網公司要“去組織架構，去KPI”。反思20年互聯網發(fā)展史，試問，哪家公司是靠管理做起來的呢？真正偉大的互聯網企業(yè)，反而是順勢而為的，也就是所謂“風口上的豬”，這個勢，2015年讓人體會得尤其深刻。 5、未來：陳年目前似乎準備在跌倒處爬起。每一個經歷過企業(yè)興衰的人都知道，漲勢容易，跌勢中力挽狂瀾非常困難。祝陳年東山再起。 啟迪：凡客最大的啟迪就是，規(guī)模、營銷、渠道都是浮云，產品才是垂直電商的行業(yè)本質。 二、曾經母嬰電商第一的紅孩子，現在叫做蘇寧紅孩子 曾經，有一家公司盤踞母嬰電商第一名有3年之久，它就是紅孩子。然而紅孩子失去第一名寶座其實就是3個月之內的事情。于是，今天，有一家寄人籬下的企業(yè)，名叫蘇寧紅孩子。 回顧紅孩子幾年以來的新聞，我們看到這樣的規(guī)律： 1、歷程：除了被蘇寧收購，紅孩子本身完成了一個曲折的過程：“線下—線下+線上—O2O”。這恰恰是互聯網行業(yè)對于行業(yè)認知的發(fā)展歷程。紅孩子最初用的是目錄銷售模式，隨后紅孩子采用“目錄+網絡社區(qū)+垂直電商的模式”。到了2015年，在O2O概念火熱的情況下，紅孩子看到孩子王的線下發(fā)展，逐步開始了與蘇寧嫁接的O2O模式。 2、敗退：僅用了一個季度，紅孩子被當當網超越，然后紅孩子同樣被京東迅速超越。有人認為紅孩子的敗退代表著垂直電商無法與綜合電商競爭，其實這很難說，因為紅孩子本身恰恰是網絡特性很弱的一家垂直電商，或者在紅孩子創(chuàng)立早期，“目錄+電話”模式的紅孩子還并不是一家真正的電商公司。即便今天，在蘇寧易購羽翼下，紅孩子的電商屬性并沒有改觀到可以與京東、當當這樣主流電商平臺或者新興的電商匹敵的地步。就在剛才，我翻看了騰訊手機管家的APP下載記錄，紅孩子APP下載量在29萬，行業(yè)競品媽媽圈下載量635萬。 3、諜變：紅孩子目前的嘗試值得關注，也就是目前的O2O轉型。與幾乎完全線下的孩子王相比，紅孩子具有網絡領先優(yōu)勢與蘇寧云商線上線下的支持。但是問題在于，紅孩子目前是在蘇寧體系內去創(chuàng)業(yè)，自由度、KPI、內部協調這些問題能夠解決？婆婆們的壓力可以頂住？即便在騰訊、阿里體系，這種創(chuàng)新與革命都非常困難。 啟示：紅孩子的故事告訴我們，互聯網基因對于垂直電商同樣重要。 三、垂直家紡電商優(yōu)雅100，他們在跟迪斯尼一起玩喜羊羊與灰太狼 假如我們將眼光聚焦到更垂直更細分的項目中去，無疑優(yōu)雅100是為數不多的幸存者之一，在B2C熱與垂直電商熱中起步的知名項目中，優(yōu)雅100是難得的獨立并且自力更生地活到今天的公司，唯一。 我們可以從新聞與優(yōu)雅100發(fā)布給投資人的文件看到這家公司的生存歷程： 1、生存與發(fā)展：記錄顯示，優(yōu)雅100僅有的一次融資是A輪，IDG與DCM，然后他們用了3年時間開始盈利。從互聯網公司運營策略角度分析，優(yōu)雅100的生存與發(fā)展，關鍵環(huán)節(jié)如下： 1）及時轉型：2012年優(yōu)雅100在資本市場寒潮來臨之際及時調整，放棄大平臺思維，選擇了專業(yè)電商的方向。也就是，從建立自有網站平臺，轉向成為相對弱化自有網站平臺，同時入住天貓、京東、唯品會等多個平臺的形式。 其實，從B2C到O2O的事實證明，平臺模式需要的是高頻低價與低頻高價相結合的產品配合，高頻低價做粘度，低頻高價做盈利。以優(yōu)雅100所處的家紡領域來看，極少有人會高頻次購買，高頻低價難以實施。市場的壓力反而給了優(yōu)雅100更正確的選擇。 2）生存至上：企業(yè)生存必須關注現金流和利潤率。優(yōu)雅100與靠融資活著的垂直電商不同，在數據上處處計較。例如：2014年毛利率提升到50%，2014年全年實現盈利，稅前利潤5%，2015年銷售額1億等。 3）品牌定位：從業(yè)務邏輯上可以看出，優(yōu)雅100的產品線采取的是穩(wěn)扎穩(wěn)打，一個定位一條系列產品線的運營模式。其旗下已經上線4個品牌：優(yōu)雅100，定位于25-40歲改善型網購女性；卡莎貝拉，定位于普通網購女性；多斯卡TOSCASO－源自意大利的新古典主義風格；迪芙塔TIFFTA－花海藝術的田園美學。近期，為了擴展兒童家紡市場，優(yōu)雅100直接從迪斯尼簽下喜洋洋與灰太狼的品牌使用權，授權制作相關兒童家紡產品。 4）團隊建設：每一家“慢”公司的共同特點都是逐步完善與培養(yǎng)團隊。與燒錢的公司策略不同，優(yōu)雅100這樣的公司需要用盈利能力去引進高端人才，用培養(yǎng)機制自己生產人才。 2、生存與反思：我無法判定優(yōu)雅100的創(chuàng)始人團隊是否認為今天這個“看起來有點土”的家紡企業(yè)是他們的創(chuàng)業(yè)初衷，但是從這個公司的發(fā)展歷程我們可以學到以下經驗： 垂直電商采用自有網站與入住綜合平臺方式相結合才是正確之路，獨立平臺意義不大。 優(yōu)雅100目前的業(yè)務模型（包含了產品、平臺、物流配送、會員管理等），其實就是傳統(tǒng)行業(yè)互聯網化的標準模版。 互聯網基因的垂直電商，更應注重產品本質，做好向線下深耕的工作。因為渠道的壁壘作用已經逐步減弱。 2011年——2014年，羅萊家紡由5億增長為27億（根據羅萊家紡年報），優(yōu)雅100由0到1億，這說明垂直細分行業(yè)仍存在巨大的利潤空間。 要做大，仍需品牌支撐。這也是優(yōu)雅100操作喜羊羊與灰太狼品牌產品的原因所在。 三個公司，三種不同趨勢，三種不同選擇。垂直電商的發(fā)展帶給互聯網創(chuàng)業(yè)者與投資人許多啟迪，在資本由熱轉冷的今天，大家值得深思。