2）績效管理委員的議事結(jié)構(gòu)與議事規(guī)則

    績效委員會的全體委員必須就績效計劃達成共識，因為管理者們只有了解制定決策的邏輯，才能認同并執(zhí)行決策。關(guān)于共識的重要性，一位民營企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人曾這樣說：如果老板的戰(zhàn)略得不到認同而強行推進，那么職業(yè)經(jīng)理人的做法就是把這件事做砸，來證明老板的戰(zhàn)略是錯誤的。

    議事結(jié)構(gòu)

    如何達成共識？基于結(jié)構(gòu)化的、充分的討論。在此，以年度績效計劃會議議程中“目標(biāo)設(shè)計”一項，介紹結(jié)構(gòu)化的討論流程。目標(biāo)設(shè)計的基礎(chǔ)是已確認的五項關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需要逐項討論，明確每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的目標(biāo)，步驟如下：

    第一步：討論“目標(biāo)是什么”。每位委員輪流發(fā)言，闡述對此項關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域目標(biāo)的理解；

    第二步：填寫并匯總“目標(biāo)定性描述卡”。每位委員用一句話寫出目標(biāo)是什么；匯總所有目標(biāo)定性描述卡，通過投影或白板，使全體委員可以看到；

    第三步：填寫并匯總“目標(biāo)關(guān)鍵詞”。每位委員，從所有的目標(biāo)表述中，選擇自己認為最能夠準(zhǔn)確描述目標(biāo)的三個關(guān)鍵詞，寫在即時貼上，每張即時貼寫一個關(guān)鍵詞；匯總所有關(guān)鍵詞，合并同類項，通過投影或白板，使全體委員可以看到；

    第四步：團隊決策“目標(biāo)定性關(guān)鍵詞”。每位委員，從合并后的關(guān)鍵詞中，選擇三個關(guān)鍵詞；統(tǒng)計后得出團隊認同的三個關(guān)鍵詞；

    第五步：形成“目標(biāo)定性描述”。用選出的三個關(guān)鍵詞造句，形成對目標(biāo)的定性描述；

    第六步：討論“結(jié)果什么樣”。每位委員，從“數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本”四個角度，闡述此項目標(biāo)應(yīng)該達成什么樣的結(jié)果。

    第七步： 填寫并匯總“目標(biāo)定量描述卡”。每位委員，從“數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本”四個角度，寫出對目標(biāo)的定量描述；匯總所有目標(biāo)定量描述卡，通過投影或白板，使全體委員可以看到；

    第八步：團隊決策“目標(biāo)定量描述”。以各位委員《參會報告》中的數(shù)據(jù)與信息為基礎(chǔ)，逐步統(tǒng)一意見，就目標(biāo)結(jié)果達成共識。

    第九步：形成目標(biāo)說明書。整合團隊決策通過的“目標(biāo)定性描述”與“目標(biāo)定量描述”，形成符合SMART原則的目標(biāo)說明書。

    您也許會問：這也太僵化、太復(fù)雜了吧？有必要嗎？實際上，會議失效的原因，往往是與會者急于表達、草率地得出結(jié)論，結(jié)果卻“欲速則不達”。結(jié)構(gòu)化的討論有以下優(yōu)點：

    ——統(tǒng)一團隊認知。回顧您參加過的會議，是否出現(xiàn)過這種情況：大家在使用同樣的詞匯，卻代表不同的含義；仍以“提升品牌影響力”為例，有人認為目標(biāo)是提高知名度，有人認為是美譽度，有人認為是客戶忠誠度，對如何衡量提高的效果更是各有見解。填寫“描述卡”，是將參會人員的思維“可視化”，穿透泛泛的語言表達，交流深層次的思想。

    ——提高決策效率。在自由討論環(huán)節(jié)，很容易出現(xiàn)這樣的情況：發(fā)言者自說自話，并沒有討論同一個問題，這會導(dǎo)致無謂的爭論，并且很難達成共識。結(jié)構(gòu)化討論嚴格限定討論范圍，要求每次只討論一個問題，有利于逐步達成結(jié)果，撥云見日、水落石出。 

    議事規(guī)則：

    您一定已經(jīng)意識到了：按照以上的結(jié)構(gòu)開會，與會者不僅需要高度集中注意力，更需要在討論中保持克制和理性。因此，有必要在會前明確議事規(guī)則，讓每位與會者在有限的時間內(nèi)充分地表達意見。在此，針對年度績效計劃會議的常見問題，介紹幾條議事規(guī)則：

    ——主持人中立。主持人是議事規(guī)則的專職監(jiān)督者，不得參與決策，也不得評論、總結(jié)任何人的發(fā)言。如果某項議題需要主持人參與決策（如，有些會議不宜邀請“局外人”主持），主持人需委托他人主持本議題直至決策完成。如果決策采取舉手表決且需要主持人參與，則主持人必須在最后表態(tài)。

    這條規(guī)則的本質(zhì)是“權(quán)力制衡”?！氨磉_權(quán)”是每位與會者的基本權(quán)益，沒有規(guī)則，每個人都會本能地擴張自己的權(quán)益，其結(jié)果就是每個人都無法保護自己的權(quán)益。主持人擁有“監(jiān)督權(quán)”，就必須放棄“表達權(quán)”，否則“又當(dāng)裁判又當(dāng)運動員”，就無法贏得與會者對規(guī)則的尊重。

    ——一時一事，對事不對人。每個環(huán)節(jié)只討論一個議題，已決策的議題，除非必要（如獲知了新的重要信息），不得重復(fù)討論，也不得跑題。發(fā)言只能針對觀點或行動方案，不能針對提出觀點的個人，也不能質(zhì)疑個人動機。

    如果會議比較容易引發(fā)沖突，還應(yīng)規(guī)定：所有的發(fā)言必須面向主持人，包括辯論、提問環(huán)節(jié)；提問必須面向主持人，但可用第三人稱要求他人回答。這條規(guī)則是用形式保證“對事不對人”，避免參會者之間直接的語言沖突。

    ——輪流發(fā)言，限時限次。在自由討論環(huán)節(jié)， 發(fā)言需舉手示意主持人，“未發(fā)言者”優(yōu)先于“已發(fā)言者”；如果有連續(xù)兩人發(fā)表同一種意見（如：都贊成或都反對），主持人應(yīng)詢問有沒有不同意見，此時持不同意見者優(yōu)先于持相同意見者。發(fā)言應(yīng)限時限次，如：每個議題每位成員發(fā)言最多兩次，每次不超過3分鐘。

    這條規(guī)則意在“充分表達，防止造勢”，避免“一種意見一哄而上，壓制不同聲音”、“能搶話的總在說，靦腆的得不到機會”等情況。限時限次，會使“滔滔不絕者”感到不習(xí)慣，可以在會前提醒：不跑題、不討論瑣碎的小事、刪除不必要的舉例，使發(fā)言更精煉。

    ——用事實說話，拒絕“語言暴力”。只能用事實、數(shù)據(jù)、邏輯，表達觀點，不能使用任何形式的語言暴力。顯性的語言暴力：級別或?qū)I(yè)權(quán)威壓制，如“我干這行已經(jīng)20年了，你說的根本行不通”；隱性的語言暴力：情感綁架，如“我來公司已經(jīng)20年了，如果你們不相信我，我現(xiàn)在就辭職”。

    這條規(guī)則必須在會前講明，使與會者明確接受。在會議中，主持人只需要及時制止，不必重新闡釋規(guī)則，否則容易被誤解為“人身攻擊”，引起更激烈的情緒對抗。

    ——不打岔、不走神、不開小會，不中途離席。除非發(fā)言超時，不得打斷；會上不允許發(fā)短信打電話，最好在會前將手機交給秘書；如果有人“竊竊私語”，主持者必須請其講給整個團隊成員聽；原則上不允許中途離席，如果有人必須離開，則暫時休會，直至離開者返回。

     這條規(guī)則意在“讓全體與會者聽取全部談話內(nèi)容”。一是因為：聽取完整內(nèi)容，避免斷章取義；二是：某位與會者認為不值一提的想法，可能正是整個團隊在尋求的“建議”，竊竊私語會使團隊與這種想法失之交臂；三是：“不在場”可能會成為“不負責(zé)”的借口，在高層管理團隊中，不允許出現(xiàn)推脫責(zé)任的行為。

    ——決策權(quán)可以不均等，但責(zé)權(quán)必須對等。年度績效計劃決定了企業(yè)資源的分配，不是“一人一票”的民主決策，而是：承擔(dān)較高風(fēng)險的人，理應(yīng)獲得較大的決策權(quán)，同時也意味著承擔(dān)更大的責(zé)任。

    這就是為什么在有些企業(yè)總裁對重大問題有“一票否決權(quán)”，因為總裁需要對最終結(jié)果負責(zé)?？偛玫臎Q策權(quán)限可以這樣設(shè)置：假設(shè)決策團隊有9人，除總裁外，其他8人一人一票，總裁可以有1-8票，票數(shù)依其“風(fēng)險與責(zé)任指數(shù)”依次提高，總裁有8票意味著：如果總裁執(zhí)意推行決策，除非其他成員全體反對，否則決策通過。通常情況下，總裁應(yīng)最后投票，一是避免其他成員的決策被總裁影響；二是：總裁的最后一票可以打破“平局”的困境。

     您也許會想：既然最后還是總裁說了算，為什么要團隊決策？答：團隊決策是統(tǒng)一認知的過程，當(dāng)然也包括統(tǒng)一總裁與高管團隊的認知。

    “獨斷”的總裁，往往是因為受困于本人的“成功路徑依賴”，習(xí)慣于“用過去的經(jīng)驗解決未來的問題”，忽視了環(huán)境的變化。在團隊決策中，高管團隊從不同角度分享見聞與思想，對總裁來說，也是難得的反思固有經(jīng)驗的過程，從而做出更理性、更深思熟慮的決策。另一方面，由視野、格局、風(fēng)險偏好所影響，總裁的決策在高管團隊看來往往有些“冒進”。因此，總裁也需要充分利用會議中的交流機會，讓高管們理解自己的思路。

    ——棄權(quán)=同意任何決策。在含蓄的中國文化中，棄權(quán)有時代表著“觀望”或“委婉的反對”。您是否遇到過這種情況：決策在執(zhí)行中出了問題，有人說“你看我當(dāng)時就沒表態(tài)，我覺得就是有問題”。

    這條規(guī)則意在向“老好人”施壓。每位與會者必須表達真實想法，如果確實拿不準(zhǔn)、或怕得罪人，就必須無條件接受并執(zhí)行決策。

    ——即使投反對票，也必須服從團隊決策。高管們應(yīng)該認識到：在要達成績效，必須相互支持；團隊決策是整個團隊可以做出的最理性、最可行的決策，即使并非完全符合自己的期望，也必須以大局為重。

    引用《羅伯特議事規(guī)則》（全世界應(yīng)用最廣議事規(guī)則）的名言：“要讓強勢的一方懂得他們應(yīng)該讓弱勢的一方有機會自由完整地表達自己的意見，而讓弱勢的一方明白既然他們的意見不占多數(shù)，就應(yīng)該體面地讓步，同時，他們?nèi)杂袡?quán)利通過規(guī)則來改變局勢”。

    對于持不同意見者，總裁可以私下做工作：

    ——單獨談話，感謝他以大局為重；

    ——必要時，提供額外的支援。如：華為在創(chuàng)業(yè)階段，曾決定開發(fā)半程控交換機，因其成本低、研發(fā)速度快。一位工程師質(zhì)疑：半程控交換機是一種落后的技術(shù)，應(yīng)該研究數(shù)字程控交換機。任正非找到這位工程師說：我個人給你提供資金，你自己組建團隊，牽頭研發(fā)數(shù)字程控交換機。結(jié)果是：半程控交換機讓華為在創(chuàng)業(yè)期活了下來，而數(shù)字程控交換機讓華為在發(fā)展期免于技術(shù)淘汰。

    ——極端情況下，換人。高管應(yīng)服從企業(yè)戰(zhàn)略，而不是固執(zhí)于個人意志，殘酷的現(xiàn)實是：企業(yè)必須選擇認同戰(zhàn)略的管理者，否則管理者的級別越高、隱患越大。