從技術崗位走向管理崗位修煉

摘  要：筆者搜集匯總了一些關于從技術崗位新進入管理崗位可能遇到的一些問題，一為自修自勉，二來希望能為從專業(yè)技術崗位走向管理崗位者提供一些參考。

關鍵詞：技術崗位；管理崗位；自修自勉；參考

引  言：實際工作中，一般不直接招聘沒有從業(yè)經歷的人員直接進入單位的管理崗位，通常是根據(jù)單位的實際需求，從單位的優(yōu)秀技術人員中選拔晉升到管理崗位。然而，新走向管理崗位的人員不是很清楚自己的崗位要求，不是很清楚做管理和搞技術有何區(qū)別，沒有建立起來清晰的管理意識，沒有很好的團隊協(xié)調能力，不能進行有效的管理。筆者通過學習、查找、思考，編輯匯總了一些有關資料，一為自修自勉，二來希望能為從技術走向管理崗位的新管理者提供一些幫助。

一、新走向管理崗位者遇到的問題

（一）、由于科技人員以往的從業(yè)經驗導致的問題

1、科技人員大多形成了過于關注細節(jié)的習慣。

2、科技人員喜歡單打獨斗。

3、習慣聽從安排，而非站在部門或單位整體進行規(guī)劃。

4、協(xié)調溝通能力需要提高。

5、不能充分認識到發(fā)揮團隊的作用。

6、不能充分認識到團隊的利益。

（二）、由于單位的制度（如：考核或者管理）導致的問題

1、重視科研技術能力而不太重視管理協(xié)調能力。

2、職稱、職務晉升考核，主要考核專業(yè)技術能力和技術業(yè)績。而管理協(xié)調能力卻難以簡單的依靠通過考核來實現(xiàn)提高。

3、科研技術類人才和管理協(xié)調類人才的培養(yǎng)目的、培養(yǎng)方法、培養(yǎng)周期有一定的差異。

4、單純重視專業(yè)技術考核的制度，是單位多數(shù)員工重專業(yè)技術、輕管理的誘因，這直接導致了單位呈現(xiàn)科研技術能力強、管理協(xié)調能力弱的現(xiàn)象，最終可能導致單位管理出現(xiàn)問題。

（三）、單位存在管理問題的幾種表現(xiàn)

1、管理人員忙，員工閑，部門效率低。

2、不知如何給員工分配任務，導致部門人員抱怨。

3、員工間看重無原則的哥們義氣，執(zhí)行力差。

4、員工視角和單位視角經常發(fā)生觀念和利益沖突。

5、管理人員身心疲憊，壓力得不到釋放，效率低下，惡性循環(huán)。

二、管理者角色的認知

（一）、管理人員是工作任務的直接執(zhí)行者

1、單位的一切活動都是由中層管理人員帶領員工進行。

2、單位的重要決策需要中層管理人員的有效執(zhí)行。

3、單位的重要決策需要高層管理人員和單位領導指導協(xié)助完成。

4、單位具體問題的解決需要中層管理人員“搞定”。

（二）、管理人員是單位事業(yè)發(fā)展的“頂梁柱”

1、單位的中層管理人員就是單位事業(yè)發(fā)展的柱子。

2、單位每個部門的主管承擔者各自應該承擔的責任。

3、部門間的合作，要靠中層管理人員的積極配合。

4、問題解決的終結者。

（三）、管理人員是單位決策實施方案的制定者

1、單位的重要決策都需要中層管理人員的理解和認同。

2、單位重要決策的具體的實施方案需要中層管理人員制定并實施。

（四）、管理人員要進行技術指導和人員管理雙重工作

1、單位管理人員大多是優(yōu)秀的技術人員，也是單位的技術管理者和實踐者。

2、進行單位部門內部的管理。協(xié)調單位各部門間的工作。

3、協(xié)調單位上下級部門間的工作。

4、參與協(xié)調單位部門和其它單位部門間的工作。

（五）、基層和高層溝通的橋梁

1、上傳下達。

2、某職能部門的領導者，單位決策的執(zhí)行者。

3、執(zhí)行單位決策，處理緊急事務。

4、既要為單位發(fā)展解憂獻策，又要為員工說話、解惑釋疑。

三、 管理者應該學習培養(yǎng)的幾種習慣

（一）、學習培養(yǎng)自我良好的管理行為習慣

1、學習認識規(guī)避時間黑洞，學會尋找高效時間段，學會識別工作輕重緩急。

2、培養(yǎng)撰寫工作日志的習慣。

3、學習應對突發(fā)事件的時間配置管理。

4、辦公室的5S管理。

5S示意圖

（二）、學習培養(yǎng)結果導向型思維習慣

1、結果導向型思維是一種思維方式，善于發(fā)現(xiàn)和分析問題,有很強的質量控制意識、強烈的責任心和敬業(yè)精神，能嚴格地遵照流程規(guī)范定位。

2、衡量結果的三大標準：可以衡量評估、有價值有意義、可交換。

3、結果和辛苦努力程度無關。結果和職責規(guī)定無關。結果和任務多少無關。

（三）、建立結果導向意識

1、認識結果、衡量結果。

2、用外包思維來做結果。

3、授漁而不授魚。

（四）、壓力調解能力

1、認識明晰從技術崗位到管理崗位的壓力來源。

2、學會自我壓力釋放調節(jié)。

（五）、建立100%責任意識

1、有責任意識才有執(zhí)行力。有了勇于承擔責任的意識，才能有為達到目的行動。

2、絕對不用別人的錯，證明自己的對！絕對百分之百承擔自己的結果！

3、培養(yǎng)100%責任意識成為一種行為習慣。

（六）、建立團隊意識

1、建立共同的工作愿景！小成功靠個人，大成功靠團隊。

2、卓越團隊良好溝通的五特點：誠信溝通、有效溝通、情感溝通、雙贏溝通、平等溝通。

3、卓越團隊決策實施的五階段：信息收集、歸納設計、選擇決策、動員組織、實施落實。

4、卓越團隊高效執(zhí)行力的“五行”：流程“水”，制度“土”，態(tài)度“火”，時間“金”，堅持“木”。

四、管理者的類型和溝通技能

（一）、管理者的類型

1、生產技術性；2、盲目執(zhí)行性；3、大撒把型；4、勞動模范型；5、哥們義氣性。

（二）、新晉升管理者常見的溝通誤區(qū)

1、自我加壓，溝通不順暢，不能很好的表達自己的意思。

2、不善于歸納總結問題，發(fā)現(xiàn)問題，報告撰寫能力較差。

3、不能自律，不善于控制情緒，沒有掌握好搞好人際關系的技巧。

（三）、和上級溝通

要學會多進行書面溝通。要多準備幾個備選方案作參考。要多進行換位思考。

（四）、和平級溝通

依據(jù)崗位職責和平共處，平等對話。

（五）、和下屬溝通

言必行，行必果。公平，公正。

五、管理者的核心技能管理

（一）、工作計劃——目標的分解和計劃的制定

1、制定單位發(fā)展戰(zhàn)略。

2、基于發(fā)展戰(zhàn)略分解各部門工作目標。

3、各部門工作目標的確認。

4、應用SMART原則——制定各部門工作計劃。

（SMART指工作指標的五個特征：Specific，具體的；Measurable，可度量的；Attainable，可實現(xiàn)的；Relevant，和總工作目標有相關性；Time－based，在一定時間期限內。）

5、應用WBS工具對具體工作目標分解、排序，制定工作計劃進度表。

WBS（Work Breakdown Structure）是把工作分解成較小的，更易于管理的組成部分的過程。

（二）、工作組織——任務分配組織

1、基于技術和管理要求設計工作流程。

2、基于工作關鍵控制點（CCP：Critical Control Point）需要設置工作崗位。

3、基于員工能力（技術、管理、協(xié)調）的分析認知匹配崗位任務。

4、基于工作任務特征性質靈活采用管控組織方式：量化管理、結果控制管理、過程控制管理。

（三）、執(zhí)行控制——管理掌控能力

1、管理者合理應用較多咨詢和支配權，建立全局意識，合理掌控分配組合單位資源。

2、過程控制管理的方法與工具（三要素法、稽核控制法、分段控制法）。

3、結果控制管理的方法與工具（績效KPI管理：績效計劃、績效跟蹤反饋與輔導、績效評價與面談、績效獎懲與結果應用）。

KPI關鍵績效指標法(Key Performance Indicator)，把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，是目標管理法與帕累托定律的有效結合。

（四）、員工的管理和激勵

1、溝通協(xié)調：目的、態(tài)度、心態(tài)

2、識人：識別個性、考察本性、識別能力、識別才干、評價人品

3. 用人：團隊組合原則、人崗匹配原則、用人之長原則、授權

4、管人：以身作則、制度、公平、誠信

5、育人：考核結果與培訓機制結合原則、能力與單位長遠發(fā)展需要結合原則、崗位配置與人才梯度配置結合原則、能力培訓和心態(tài)培育結合原則

6、激勵人：馬斯洛需求層次理論、雙因素理論、期望值理論、強化理論

（五）、做好自我管理成長規(guī)劃

1、調整心態(tài)，接受挑戰(zhàn)：既要發(fā)揮技術背景優(yōu)勢，不斷學習掌握新技術；又要牢記身居管理崗位的職責，學會站在管理角度上安排工作。

2、學習提高成長轉型：從業(yè)務型（或技術型）到管理型；從管理型到領導型。

3、身先足以率人、律已足以服人、量寬足以得人。

4、控制工作休息生活節(jié)奏，牢記身體是工作的本錢。

六、現(xiàn)場溝通管理輔導能力

（一）、現(xiàn)場管理輔導的時機確定

1、新工作崗位勝任的時候

2、調換到新崗位時進行

3、休長假回來時進行

4、新技術，新知識引進時進行

5、對于現(xiàn)有工作流程大家有不同看法時進行

6、間隔一定周期進行

（二）、常見的三階培訓

1、單位級培訓及輔導

2、部門級培訓及輔導

3、現(xiàn)場級培訓及輔導

（三）、現(xiàn)場管理輔導常見的四步驟

1、你講給他聽

2、他講給你聽

3、你做給他看

4、他做給你看（遵循PDCA原則：P計劃、D執(zhí)行、C檢查、A行動）

完成任務的PDCA循環(huán)圖                           推動工作進展的PDCA進階圖

（四）、現(xiàn)場技術討論會

1、遇到的技術問題，及時召集各相關部門人員研究討論，確保按計劃推動工作。

2、技術研討會程序：分析剖析問題、歸納總結問題、制定解決方案、工作分解、檢查評估。

3、現(xiàn)場研討會組織的注意事項：專業(yè)技術人員和崗位操作實施人員相結合（理論和實踐）、管理者多聽、善于把控研討會方向、按照SMART原則制定解決方案、按照WBS工具方法分解工作任務。

4、現(xiàn)場研討會的有效補充：要有外包思維，要及時向上反饋問題及處置進展信息。

（五）、OJT培訓

OJT培訓（On the Job Training崗位工作培訓）:是工作場所的主管人員在工作之進行當中,或與工作連貫起來,日常性的給予部下作指導、育成的訓練方法。崗位工作培訓是促使員工成才的最有效的手段，它是將培訓和工作結合得最好的訓練方法。

1、OJT培訓過程：制定培訓計劃、實施培訓、培訓的檢查評估

2、OJT培訓常用方法：個別計劃法、職務分配法、外派法、參加特別培訓

3、OJT培訓應有的原則：管理者知無不言；私下進行批評；不咎即往，要看到員工的進步；不可向員工發(fā)泄不滿情緒；循序漸進；管理者以身作則；職責分明，不搶下屬的工作；少下命令，多作引導；注意調換員工的工作；不扣留人才。

4、OJT培訓應有的技巧：信賴是培養(yǎng)的基礎；注重對落后分子的培養(yǎng)；考慮問題應全面，不能讓下屬難堪；善于做說服工作，贏得部下信賴；看人看長處，多鼓勵表揚；多讓部下發(fā)表自己的意見；允許部下犯錯誤；應制定振奮人心的計劃；讓工作變得輕松愉快。

結  語：寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來。要想成為一名優(yōu)秀的管理者，不僅僅靠管理經驗累積，還需要單位重視管理人員的培育與成長，為新提升的管理者提供系統(tǒng)全面的學習和培訓，縮短成長周期，減少失誤，提高效率，加速成長。

參考資料：略