角色2：業(yè)務(wù)伙伴3

——了解內(nèi)外部客戶(hù)文化及其需求

     我們先看一個(gè)案例。

M公司是一家香港上市公司，旗下有三個(gè)業(yè)務(wù)方向的不同子公司，公司原有的管理模式采取的是給予子公司完全自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)的控制方式。在其中一家子公司出現(xiàn)大幅虧損后，管理層開(kāi)始認(rèn)識(shí)的管理的缺陷，反映了集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)的松散，集團(tuán)對(duì)于下屬企業(yè)缺乏實(shí)際掌控能力，各子公司之間在業(yè)務(wù)鏈條上也缺乏相互呼應(yīng)與銜接。為了整個(gè)公司的市場(chǎng)價(jià)值表現(xiàn)，老板覺(jué)得必須加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)子公司的控制，形成集團(tuán)統(tǒng)一的管理和發(fā)展戰(zhàn)略。但是，在此決定作出后，遭到了來(lái)自各子公司的強(qiáng)烈抵制。管理上的問(wèn)題最終還是滑向人事問(wèn)題上。裁員、撤換管理層是集團(tuán)對(duì)子公司的行動(dòng)，由此一來(lái)，子公司層面的人是振蕩在所難免。

老張是負(fù)責(zé)這次整合的人力資源負(fù)責(zé)人，面對(duì)虧損的市場(chǎng)業(yè)績(jī)、又面臨子公司管理層的人事更換，老張?jiān)倏紤]應(yīng)該如何完成這次過(guò)度。老張決定在仔細(xì)分析子公司虧損原因后，再?zèng)Q定要解決主要問(wèn)題。

從集團(tuán)層面來(lái)看，子公司領(lǐng)導(dǎo)在直接業(yè)務(wù)上缺乏預(yù)測(cè)，在內(nèi)部管理上過(guò)于隨意，所有造成無(wú)法應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化而失去客戶(hù)，并使公司規(guī)模過(guò)分膨脹。

從財(cái)務(wù)分析結(jié)果來(lái)看，有三個(gè)原因：其一，銷(xiāo)售訂單（來(lái)自行業(yè)客戶(hù)）突然減少，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)額下降；其二，若干銷(xiāo)售合同延期完成，導(dǎo)致部分盈利未能及時(shí)在上半年入賬；其三，運(yùn)營(yíng)部門(mén)過(guò)度擴(kuò)充，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)開(kāi)支急劇上升。

從財(cái)務(wù)結(jié)果看出，在客戶(hù)方面出現(xiàn)了問(wèn)題。這家子公司是從事大客戶(hù)服務(wù)的，客戶(hù)關(guān)系一般很穩(wěn)定，為什么會(huì)出現(xiàn)突然的業(yè)績(jī)減少，是客戶(hù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展問(wèn)題，還是有人為因素在干擾？?jī)?nèi)外部有什么連接的關(guān)系?

老張想揭開(kāi)這個(gè)謎底，這樣對(duì)子公司管理團(tuán)隊(duì)人員的去留決定就有了比較清晰的實(shí)事支持了。同時(shí)，行業(yè)客戶(hù)的文化已經(jīng)深深影響公司的決策，人力資源的解決方案必須認(rèn)識(shí)到這些因素，才能保證公司與客戶(hù)的合作關(guān)系建立的信任。

一個(gè)組織的文化分內(nèi)部文化與外部文化，外部文化主要是指組織的外部環(huán)境中的利益相關(guān)者與組織之間形成的價(jià)值觀(guān)，外部文化對(duì)內(nèi)部文化的形成有非常大的制約作用。

1、組織文化的表現(xiàn)形式

組織文化的表現(xiàn)形式要從其傳播形式和外在表現(xiàn)形式兩個(gè)方面來(lái)看。組織文化的傳播形式主要有：

l  日常慣例和儀式

l  英雄人物

l  故事

l  標(biāo)識(shí)

l  權(quán)力機(jī)構(gòu)

l  組織結(jié)構(gòu)

l  控制系統(tǒng)語(yǔ)言

組織文化的外在表現(xiàn)形式主要有：

l  文字

l  實(shí)物形象

l  電子傳播制品

l  活動(dòng)與藝術(shù)表現(xiàn)形式

2、企業(yè)努力的方向

根據(jù)上述案例分析來(lái)看，要重整子公司業(yè)務(wù)，公司必須在以下幾個(gè)方向努力：

第一，流程再造。組織結(jié)構(gòu)更加偏平化，使得價(jià)值向客戶(hù)傳遞的距離達(dá)到最短，來(lái)自外部客戶(hù)的意見(jiàn)、需求和反饋以最快的速度傳遞給組織的大腦。

第二，研發(fā)活動(dòng)更注重與外部顧客的交流。在進(jìn)行可行性分析時(shí)，會(huì)進(jìn)行相關(guān)意見(jiàn)調(diào)查，使得企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)與市場(chǎng)的要求之間的連接更加緊密，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的加劇，技術(shù)的更新?lián)Q代的速度也在加快，從研發(fā)活動(dòng)到進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間必須建立直接的通道。

第三，顧客接觸點(diǎn)的建設(shè)。組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是條塊的分割管理，以核心流程為準(zhǔn)則，按照職能劃分組織結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)中還包括層級(jí)；同時(shí)，因?yàn)閰^(qū)域擴(kuò)張，還要在縱向職能上進(jìn)行區(qū)域管理。不管采取何種組織結(jié)構(gòu)，總是存在管理模糊的地帶，使得客戶(hù)的意見(jiàn)從模糊地帶流失。因此要在模糊地帶中培養(yǎng)部門(mén)對(duì)客戶(hù)的關(guān)注能力，這種意識(shí)要從公司自上而下進(jìn)行培養(yǎng)和輔導(dǎo)，倡導(dǎo)這樣一種顧客文化，是人力資源的戰(zhàn)略職責(zé)。用制度和文化來(lái)幫助企業(yè)克服組織架構(gòu)的缺陷，調(diào)動(dòng)員工的積極性，并把員工的個(gè)人目標(biāo)調(diào)整到與企業(yè)滿(mǎn)足顧客需求的最終目標(biāo)一致，推動(dòng)企業(yè)良性發(fā)展。

第四，創(chuàng)新管理。企業(yè)的創(chuàng)新管理在于企業(yè)的全部流程中，也包含在企業(yè)的各個(gè)組成部分之中，包含研發(fā)管理、市場(chǎng)策略、培養(yǎng)創(chuàng)新企業(yè)等。創(chuàng)新事物的出現(xiàn)，在很多時(shí)候是打破常規(guī)的思維模式，企業(yè)需要培養(yǎng)一種文化，是創(chuàng)新有生存環(huán)境，人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)能夠在績(jī)效管理中更多地建立這樣一種引導(dǎo)機(jī)制，使得創(chuàng)新的文化得以成長(zhǎng)。

3、人力資源經(jīng)理面臨的新任務(wù)

l  了解各種管理實(shí)踐的變革對(duì)于文化的要求

l  文化的建設(shè)不但要關(guān)注內(nèi)部顧客員工，更要看到外部顧客需求的變化所要求的文化是什么？

l  將這種內(nèi)外部顧客文化的變化相連接，建立連接通道

l  在內(nèi)部引導(dǎo)這種文化的成長(zhǎng)，并使之成為組織的常規(guī)。

今天企業(yè)面臨的壓力，以非傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式所能解決的，“創(chuàng)新”才是解決的核心之道，創(chuàng)新本身也是一個(gè)不斷自我否定和自我發(fā)展的過(guò)程。

既然要?jiǎng)?chuàng)新，就存在一定的不可預(yù)測(cè)、不可評(píng)估、不可確定性因素，也就是創(chuàng)新是有風(fēng)險(xiǎn)的。只要是創(chuàng)新，失敗在所難免，人力資源經(jīng)理在相關(guān)工作領(lǐng)域應(yīng)建立相應(yīng)的創(chuàng)新失敗的挽救機(jī)制。這就是所要針對(duì)項(xiàng)目的難度、級(jí)別、損失脆弱和結(jié)果不確定性的預(yù)測(cè)情況，制定相應(yīng)的失敗挽救制度，對(duì)冒險(xiǎn)的行為提供良好的結(jié)果保障機(jī)制。

當(dāng)一個(gè)組織的文化發(fā)生需求變化時(shí)，人力資源經(jīng)理通過(guò)對(duì)需求變化的了解和評(píng)價(jià)，需要設(shè)計(jì)出文化融合方案。

l  通過(guò)對(duì)文化網(wǎng)絡(luò)的全面了解，對(duì)組織文化的形成歷史有全面深刻的理解，可以發(fā)現(xiàn)過(guò)去對(duì)組織戰(zhàn)略變化影響的關(guān)鍵文化因素是什么，新的戰(zhàn)略規(guī)劃中可能引起促進(jìn)和阻礙變革的文化因素。

l  根據(jù)新的戰(zhàn)略需要，對(duì)照檢驗(yàn)內(nèi)外部客戶(hù)文化的一致性差異程度，如果差異很大，如何傳承公司主流文化并使之外部客戶(hù)文化的變化？

l  如果出現(xiàn)跨行業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，巨大的行業(yè)間文化差異如何融合，特別是管理人員管理風(fēng)格差異如何實(shí)現(xiàn)共生共存？