HR經(jīng)理角色1：人事管理專(zhuān)家（2）

重建或優(yōu)化人力資源管理流程（2）

       以前人力資源部門(mén)最多是一個(gè)人才成本中心?，F(xiàn)在的人力資源部，更多意義上是對(duì)企業(yè)核心資源——人力資源的經(jīng)營(yíng)和管理，成為對(duì)隱藏的價(jià)值有直接貢獻(xiàn)的部門(mén)。人力資源經(jīng)理需要而且必須對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。人力資源部門(mén)創(chuàng)造價(jià)值的前提，在于關(guān)注組織內(nèi)部的流程和組織戰(zhàn)略要求，通過(guò)對(duì)部門(mén)，個(gè)人之間的合作，實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值增值，而要實(shí)現(xiàn)從成本中心到價(jià)值中心的轉(zhuǎn)變，需要經(jīng)歷必要的程序才能真正實(shí)現(xiàn)。

      重建或優(yōu)化人力資源管理流程，需要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：

      步驟一：深入業(yè)務(wù)部門(mén)，了解內(nèi)外部客戶需求

       愛(ài)立信認(rèn)為：人力資源經(jīng)理必須擁有全面的知識(shí)技能，主動(dòng)專(zhuān)業(yè)的工作態(tài)度。如果僅僅停留在表面上，可能人力資源提供的就是簡(jiǎn)單的流水線上的方案，只有積極主動(dòng)地融入業(yè)務(wù)，才能產(chǎn)生強(qiáng)大的績(jī)效推動(dòng)。

       其次，人力資源的產(chǎn)品、工具、程序以及服務(wù)需要與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)緊密結(jié)合，因?yàn)闃I(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)時(shí)刻在變化，如果企業(yè)業(yè)務(wù)在向服務(wù)導(dǎo)向發(fā)展時(shí)，招聘就更側(cè)重應(yīng)聘者在客戶導(dǎo)向方面有哪些特質(zhì)。

       最后，人力資還要與業(yè)務(wù)部門(mén)建立更加緊密的關(guān)系。業(yè)務(wù)部門(mén)有問(wèn)題，他原因主動(dòng)跟你去商量，這種感覺(jué)就特別不一樣。這樣，人力資源部才能為業(yè)務(wù)部門(mén)及時(shí)提供特別方案和統(tǒng)一方案，成為真正的全方位方案提供者。

       當(dāng)代社會(huì)，企業(yè)面對(duì)顧客期望的螺旋式提高，必須在產(chǎn)品質(zhì)量、功能、性能、價(jià)格、服務(wù)等方面不間斷地努力。而以上所有方面的努力，都依賴(lài)于人力資源管理。如果企業(yè)不能指定高質(zhì)量的人力資源戰(zhàn)略，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃；如果沒(méi)有招聘到合適的人才，就沒(méi)有能力制造出顧客滿意的產(chǎn)品（服務(wù)），企業(yè)的員工培訓(xùn)、開(kāi)放系統(tǒng)不完善就不會(huì)有持久的競(jìng)爭(zhēng)力。員工考評(píng)、薪酬體系不公平、不客觀、沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)使人才流失，庸才、蠢才當(dāng)?shù)馈?/span>

       同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部，員工對(duì)人力資源管理的期望也在提高。迎接這一挑戰(zhàn)的事情有兩件：一是要轉(zhuǎn)變觀念，成為真正的業(yè)務(wù)伙伴，了解業(yè)務(wù)部門(mén)的需求并及時(shí)做出反應(yīng)；二是要建立信任，即服務(wù)者與被服務(wù)者之間應(yīng)確立信任互動(dòng)的關(guān)系。幾乎所有服務(wù)技巧都同樣適用于內(nèi)部客戶服務(wù)。美國(guó)人力資源專(zhuān)家格力爾說(shuō)得好：“人力資源經(jīng)理不光是處理業(yè)務(wù)。我們將成為更多服務(wù)的提供者和信息提供者。”

       步驟二：接觸客戶，成為業(yè)務(wù)通才

       人力資源的最大難題就是你在多大程度上影響到業(yè)務(wù)部門(mén)的老板和公司高級(jí)管理層。要影響他人，首先就是要有自己的信譽(yù)，讓這些老板愿意來(lái)咨詢你的想法，這很重要。

       人力資源部要做到這一步，是一個(gè)積累過(guò)程，是一個(gè)潛移默化的結(jié)果。一些小事人力資源經(jīng)理做了，慢慢就會(huì)感覺(jué)到別人的態(tài)度發(fā)生了變化，現(xiàn)在主動(dòng)來(lái)找自己了，想得到你的支持或想聽(tīng)聽(tīng)你的想法。而這種結(jié)果出現(xiàn)的前提，是人力資源經(jīng)理要主動(dòng)接觸業(yè)務(wù)，了解公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容，了解業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)人力資源的需求和看法，為業(yè)務(wù)部門(mén)解決實(shí)際問(wèn)題。一種有效的方式是和直線經(jīng)理組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供全方位的管理支持。這樣一樣，業(yè)務(wù)部門(mén)有事就找人力資源部門(mén)，他覺(jué)得交給你他放心、省心，他知道你會(huì)做得很漂亮。這樣，人力資源部門(mén)的信用就建立起來(lái)了，說(shuō)話越來(lái)越有分量。還有人力資源部門(mén)就是做一件事情——溝通。公司有公司的想法和策略，員工有員工的想法，不可能在每一件事情上公司和員工的想法都是一致的，人力資源的工作就是把二者的差距拉到最小甚至沒(méi)有差距。而這一切都需要人力資源經(jīng)理有較高的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，通曉人力資源的政策、制度和業(yè)務(wù)內(nèi)容，且有比較敏銳的觀察力，能夠洞察不同對(duì)象的真實(shí)需求，在此基礎(chǔ)上做好雙方的解釋溝通工作，僅對(duì)努力達(dá)成共識(shí)。

       美商惠譽(yù)的人力資本指數(shù)研究結(jié)果顯示：若一家公司能使其人力資源實(shí)踐與人才都致力于建立一個(gè)以客戶為導(dǎo)向的工作環(huán)境，則這家公司會(huì)創(chuàng)造比其他公司多17.5%的股東價(jià)值。

       步驟三：關(guān)注程序細(xì)節(jié)，選擇價(jià)值傳導(dǎo)機(jī)制

       在了解了業(yè)務(wù)需求之后，創(chuàng)建價(jià)值共享服務(wù)的重點(diǎn)就轉(zhuǎn)到了人力資源部門(mén)自身——如果確定人力資源管理部門(mén)的行為模式。通過(guò)何種驅(qū)動(dòng)方式來(lái)提供服務(wù)，如何能夠最快、最好地滿足組織對(duì)人力資源部門(mén)的要求……組織的人力資源部門(mén)需要在對(duì)組織文化、自身資源、業(yè)務(wù)內(nèi)容、必要的流程等進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的IT技術(shù)，在可接受的成本范圍之內(nèi)，針對(duì)不同對(duì)象構(gòu)建多樣化的人力資源價(jià)值傳遞途徑。

       在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人才招聘過(guò)程中，IT技術(shù)是不可缺少的。

       步驟四：創(chuàng)造共享服務(wù)，確定恰當(dāng)模式

       在選擇了行為模式之后，人力資源部門(mén)就需要整合職能、培養(yǎng)相關(guān)專(zhuān)家，開(kāi)始著手構(gòu)建真正的服務(wù)中心，專(zhuān)業(yè)技能中心。

       這時(shí)人力資源經(jīng)理需要做的是打破傳統(tǒng)人事部門(mén)內(nèi)部職能分割的局面，消除人力資源部門(mén)內(nèi)部職能障礙，按照業(yè)務(wù)流程的要求，對(duì)職能、工作模式進(jìn)行整合與重新設(shè)計(jì)，倡導(dǎo)客戶導(dǎo)向、流程導(dǎo)向的服務(wù)文化，追求工作價(jià)值的體現(xiàn)。同時(shí)要針對(duì)新的運(yùn)營(yíng)模式，確立相應(yīng)的考評(píng)、薪酬、獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)機(jī)構(gòu)順利運(yùn)營(yíng)提供支持。此外，針對(duì)員工情況實(shí)施差異化培訓(xùn)，提升員工對(duì)新機(jī)制的理解，提高其對(duì)新模式的適應(yīng)性，保證人員素質(zhì)能夠符合重建要求。最后，為保證人力資源重建的有效性，還需要人力資源管理部門(mén)引入價(jià)值管理的觀念，對(duì)客戶反饋、運(yùn)營(yíng)成本、變革周期等等要素進(jìn)行監(jiān)控，保證重建過(guò)程的順利推進(jìn)。