多寶的成功：很多因素！不一一列舉。

作為加多寶員工家屬，我更欣賞其背后的“特勞特"

我們詳細了解特勞特為加多寶所做的：

首先應(yīng)該回顧加多寶前身：王老吉。

王老吉的定位歷程

在王老吉的定位歷程中，首先要確定的是它的品類，即王老吉代表什么。

一、及時明確了王老吉屬于涼茶的品類；

二、將王老吉涼茶定位為“預(yù)防上火的飲料”，由此也消除了人們心目中“是藥三分毒”的認識；

將涼茶重新定位之后，”特勞特”主要圍繞著定位進行配稱，包括三個方面：

一?是選擇目標消費人群，爭取源點人群，凝聚品牌營銷焦點，做出消費示范；

1? 我們選定了商業(yè)餐飲這個源點人群;

2 、經(jīng)常外出吃飯的人也是高消費人士;

二?是規(guī)劃市場推進步伐，做到順勢而為；

王老吉始發(fā)市場在廣東，”特勞特”的原則是一貫的：“先中心城市，再周邊城市”。

三?是確定合理的價格。我們將王老吉定為一罐310毫升，零售價3塊（當(dāng)然現(xiàn) 在已不是這個價格），不僅符合前面確定的源點人群營銷，同時也樹立了王老吉作為高端飲料的形象。

四、保持強大的宣傳力度

1? 2007年-2010年，王老吉罐裝飲料連續(xù)4年超過可口可樂的銷量，排名第一，被譽為“中國飲料第一罐”；

2? 在2010年的8月，紅罐王老吉在南非第十五屆全球食品科技大會上獲得“全球食品工業(yè)獎”；

特勞特認為，定位就是通過在心智中實現(xiàn)差異化，從而使產(chǎn)品成為品牌。企業(yè)的競爭不是產(chǎn)品的競爭，而是心智的競爭?，F(xiàn)實層面的差異化產(chǎn)品總是很容易被模仿和跟進，而心智層面的差異化認知很難改變。在顧客心智中建立認知優(yōu)勢是企業(yè)唯一可靠、長期的競爭優(yōu)勢，心智地位決定市場地位，心智份額決定市場份額，這就是定位告訴我們的最寶貴財富。

戰(zhàn)略定位獲得成功的首要因素：

第一、是企業(yè)老板的親自深度參與，一把手必須懂定位；

正如特勞特先生所說，定位是CEO的首要責(zé)任。一把手要非常深刻地理解什么是定位，什么是企業(yè)的戰(zhàn)略，沒有一把手的支持，什么都做不成?？梢愿嬖V大家一個小秘密，陳鴻道先生是特勞特先生的粉絲。

第二，做好戰(zhàn)略定位之后，一定要堅持；

有時候，堅持需要極大的勇氣和堅強的毅力多年廣告就沿用一句廣告詞，“怕 上火喝王老吉”。王老吉的平面廣告，畫面主角永遠是一個大大的紅色罐子為 了確保王老吉高端、時尚的定位，我們所有廣告片一直由香港頂級的導(dǎo)演制作。最簡單的平面廣告，也是請最專業(yè)的設(shè)計師來幫我們設(shè)計。

堅持不簡單！ 差不多每過一年，王老吉都會請?zhí)貏谔刂袊編臀覀冎匦聦徱暥ㄎ缓?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略工作，每次檢視完以后，他們都會留下幾頁紙，可以說是“一字千金”，雖然很多人都會覺得很貴，但是我在這里要說“值”。

第三，做定位一定要聚焦。

任何一個偉大的品牌，必須是一個非常明確的、單一的產(chǎn)品。王老吉這16年來就只有一個品項，就是大家面前的310毫升紅色罐裝王老吉，這一個品項，我們銷售額就突破了上百億，大家都用“奇跡”來形容。大概10年前，茶飲料剛剛興起，也推出加多寶綠茶和紅茶。但特勞特在進行整個品牌梳理的時候，一致認為加多寶綠茶和紅茶是跟整個企業(yè)戰(zhàn)略定位違背的。所以，果斷把這樣一條生產(chǎn)線砍掉。當(dāng)時這兩款產(chǎn)品的投資已經(jīng)過億，銷售額也上億，這樣做是需要下很大的決心的。

王老吉的定位過程也是一個不斷調(diào)整、不斷完善的過程。品牌起始階段，我們把它從“清熱解暑”定位到“預(yù)防上火”，釋放了涼茶品類的成長空間，為品牌起飛助長了動力。經(jīng)過幾年發(fā)展，王老吉已經(jīng)成為中國消費最大的罐裝飲料時，我們又把王老吉定義為“中國飲料第一罐”。現(xiàn)在王老吉已經(jīng)完全進入主流飲料競爭行業(yè)，我們又把王老吉定義為“中國最暢銷的飲料品牌”，這樣王老吉就作為一種時尚、流行的飲料，進一步突破地區(qū)之間的文化差異，觸動更多的人消費。

放大品牌的光環(huán)當(dāng)產(chǎn)品獲得巨大成功以后，隨之而來就是很多榮譽和光環(huán)，如果我們適時提煉一些光環(huán)并放大，會有一些意想不到的效果。當(dāng)王老吉成為中國飲料第一罐，再加上天生傳統(tǒng)的大紅色彩，很多地方已經(jīng)把它當(dāng)做一個辦喜酒的必備品，在江浙地區(qū)，人們有這樣一個說法：“擺喜筵的三寶”，第一就是王老吉，然后才是大中華、五糧液；在北方地區(qū)，很多人把王老吉去當(dāng)作禮品。于是，我們敏銳地捕捉“吉祥”這樣一個光環(huán)，把它提煉出來加以放大。

2007年、2008年開始，王老吉的品牌推廣增加了新的訴求：“吉慶”概念，“吉祥時分，當(dāng)然是王老吉”。推廣“吉慶”概念，不但定位不相沖突，還拓展了銷售場合，也拓展了消費人群，讓王老吉更快的進入主流飲料行業(yè)。

當(dāng)有了一個很好的定位以后，要想迅速搶占消費者心智?！疤貏谔亍闭J為最高的平臺就是央視。

2002年做了定位，在2003年就決定要投放央視，參加央視的招標會。公司內(nèi)部的反對聲確實很大，當(dāng)時王老吉只是區(qū)域產(chǎn)品，還沒有占領(lǐng)全國市場.第一次參加央視的招標會，公司老板親自帶隊，每舉一次牌就是50萬，確實也很緊張，那是很難忘的一段經(jīng)歷?，F(xiàn)在還聽到有人說，2003年，才感覺到王老吉一下子冒出來，我想這里面有央視的功勞。

2006年，我們參加央視奧運會相關(guān)的招標活動，在現(xiàn)場又引起了轟動：以3.08億的天價買斷了中央電視臺。

2006年德國世界杯，因為歐洲和中國時差很大，當(dāng)時球迷非常痛苦，要熬夜看球賽。我們當(dāng)時策劃了一個大型主題活動叫“不怕上火的世界杯”，效果很好，基本上成為球迷晚上看球的必備品，而且還得了一個廣告界的銀獎。

2007-2008體育賽事合作伙伴稱號。很多人不理解，為什么要投那么多錢？“特勞特”做過充分考慮，2008年對我們來說是一個千載難逢的機會，王老吉已經(jīng)到了一個非常關(guān)鍵的時點上，必須充分利用北京奧運會，迅速把王老吉打到全國，真正讓它成為一個全國品牌。在戰(zhàn)略面前，只能看方向，不能計較那些金錢的數(shù)量，否則機會稍縱即逝。

比如： 2008年奧運會在北京召開, 聯(lián)合國家體育總局推出一項大型活動，叫“祝福北京?王老吉56個民族共同為北京祈福盛會”這樣一個大活動，史無前例將全國56個民族聚集在一起，共同為北京奧運會祈福。那一年，我們還策劃了一個很具有爆炸性效果的事件，就是在紐約港包了一條大船，上面有一個大大的紅色王老吉罐子，還有一個大的廣告牌上面寫著“北京歡迎你”，圍繞著美國自由女神像繞幾圈，當(dāng)時也在網(wǎng)上瘋傳并引起很大轟動。

2009年，結(jié)合建黨90周年，又推出了“不怕上火，紅動中國，唱支紅歌給你聽”這樣一個活動，得到一千多名明星積極響應(yīng)。此外，我們還通過重走革命圣地來實現(xiàn)傳播目標。這些成功的案例，使王老吉獲得更多媒體關(guān)注，以及消費者的積極參與。在每次大事件中都是主角，自然而然地，王老吉就成為主流、最暢銷的飲料了。做有責(zé)任感的企業(yè)王老吉作為涼茶行業(yè)領(lǐng)袖品牌。

一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要具有寬廣的胸懷和責(zé)任感。顧客消費的本質(zhì)是購買品類，而不是品牌，他們之所以購買一個特定品牌，是因為該品牌代表了某個特別的品類。

2010年，我們成功簽約王老吉成為廣州亞運會合作伙伴，第一次代表中國民族飲料站在世界頂級體育賽事營銷之林。圍繞著整個亞運會，我們做了一系列的推廣工作，首先提出“亞運有我，精彩之吉”等一系列推廣活動，在亞運會開幕式上，當(dāng)溫總理面前放上一罐紅色罐裝王老吉的時候，全亞洲人都在關(guān)注這個品牌，把王老吉的亞運營銷真正推上了高潮。

所以，涼茶現(xiàn)階段的競爭模式，不是涼茶品牌之間的競爭，而是要抱團跟其他飲料品類競爭，做大涼茶品類。這么多年以來，我們所有的促銷活動和廣告，都是在不斷地宣傳上火的幾大誘因，還有在不同場景下喝王老吉、喝涼茶的一些場面，這都是在做大品類。

2006年，我們成功聯(lián)合粵港澳涼茶生產(chǎn)企業(yè)，推動涼茶入選國家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)。

2009年，我們還聯(lián)合有關(guān)機構(gòu)啟動了涼茶文化全球行的活動，推動制定涼茶行業(yè)標準，規(guī)范整個行業(yè)健康發(fā)展。

王老吉有一個公益品牌就叫王老吉公益，已經(jīng)做了11年。是資助全國30多個省市中，那些考取了大學(xué)卻因為家里貧寒上不了學(xué)的學(xué)生。2009年，聯(lián)合中國紅十字基金會，出資一千萬成立加多寶基金會

2008年汶川地震和2010年玉樹地震，加多寶集團分別捐出了1億元及1.1億元，特別是汶川地震，是民族企業(yè)第一次捐款過億的行動。汶川地震來得太突然，加多寶接到央視捐贈晚會的消息是星期五，兩天后的星期一就要舉行，而且這一天必須先把錢打到賬上，才允許公布捐款的數(shù)額。當(dāng)時是星期五定下來，星期六、星期天就高效調(diào)動資金，在規(guī)定時間內(nèi)打入財政部的帳號，中間沒有任何策劃。此次捐款之后，很多的媒體想采訪，加多寶當(dāng)時都拒絕了。善有善報，你在無意中撒播了一粒種子，無意中會讓你收獲一個森林。（本文依據(jù)加多寶集團總裁陽愛星演講原文整理）

專家點評：從制造產(chǎn)品到制造品牌王老吉讓我們感覺到，“定位”在中國這10年沒有虛度。王老吉的成功并不只是單個品牌的成功，而是為如何從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”，如何從“在工廠制造產(chǎn)品”成功轉(zhuǎn)向“在心智中制造品牌”作出了示范。十年磨一劍，加多寶團隊為中國的轉(zhuǎn)型闖出了一條可行之路。面對強大到只能仰視的世界第一品牌可口可樂，王老吉后發(fā)制人，僅僅只用了十年時間就反客為主，這一成就的確讓人肅然起敬。

加多寶：9年從1億到200億

加多寶涼茶是堅持實踐定位并獲得巨大成功的典型代表。2002年，當(dāng)時市場還囿于嶺南的加多寶找到特勞特中國，希望能夠借助定位理論打破企業(yè)的瓶頸，把涼茶推向全國。在經(jīng)過深入的調(diào)查之后，特勞特中國找到了加多寶的癥結(jié)所在——品牌定位不清晰。

特勞特定位咨詢團隊在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，無論是外出聚餐，抑或家庭飲用，消費者購買加多寶涼茶的真實動機是用于“預(yù)防上火”，據(jù)此將加多寶定位為“預(yù)防上火的飲料”。由于中醫(yī)去火概念在中國廣為普及，這就使加多寶突破了涼茶概念的地域局限，為加多寶涼茶走向全國徹底掃除了障礙。此外，加多寶源于涼茶始祖王澤邦的祖?zhèn)髅胤剑@然有條件占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”的定位。

加多寶成功的品牌定位，讓這個帶有濃厚嶺南特色的品牌發(fā)生了質(zhì)的飛躍，實現(xiàn)由一個區(qū)域品牌向全國知名品牌的華麗轉(zhuǎn)身。2003年加多寶的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，并以極速狂飆之勢沖出廣東，走向全國，2012年銷量突破200億元大關(guān)，連續(xù)7年蟬聯(lián)“中國飲料第一罐”。

這個原本在2002年銷售額只有1億多元的廣東地方性產(chǎn)品，10年來幾乎每年都用定位理論系統(tǒng)梳理戰(zhàn)略，及時化解品牌發(fā)展的戰(zhàn)略隱患和挑戰(zhàn)，把握了發(fā)展的最佳戰(zhàn)略節(jié)奏，銷售額實現(xiàn)高速增長。2012年5月，加多寶推出自有品牌加多寶涼茶，在這個關(guān)鍵時刻，特勞特公司運用定位理論協(xié)助其實現(xiàn)了品牌的完美轉(zhuǎn)換。2012年，加多寶涼茶銷售額不降反升，逆市上揚，超過200億元。

加多寶開創(chuàng)了涼茶品類，將一個區(qū)域性產(chǎn)品推向了全國乃至全世界，從2007年開始加多寶紅罐涼茶連續(xù)六年（今年開始，已經(jīng)連續(xù)七年）獲得“中國飲料第一罐”，是名副其實的涼茶領(lǐng)導(dǎo)者。在整個發(fā)展過程中，特勞特團隊一直陪伴著我們走過。