高效管理者的5項進階修煉

一： 課程背景：

麥肯錫公司是全球著名的商業(yè)市場研究和咨詢服務機構，該公司利用20年的時間調查了幾十個行業(yè)的數(shù)百家公司，對100多萬基層員工和10萬多名企業(yè)的中高管進行了訪談、問卷、測評等調研，目的是得出一個高績效管理者必須具備哪些核心的素質和技能。最終他們集中在了5個維度：一個高績效的管理者第一：一定是自我管理嚴格的管理者；第二：一定是懂得溝通與輔導的管理者；第三：一定是能夠幫助員工拿到結果和勝利喜悅的管理者；第四：一定是能夠善于打造團隊的管理者；第五一定是懂得人才評估及復制的管理者幫助企業(yè)造血而不是輸血的管理者。而這五項一定是遞進和進階的關系。本次課程將圍繞這五個方面層層剝繭行深入的探討和交流

二：課程特色：

本次課程將通過案例研討、點評、互動、行動學習、視頻分享等手段，結合實戰(zhàn)派老師的講授及點評，全面提升管理者的職業(yè)素質、學習最實用的如教練式人才引導培養(yǎng)、行動學習等最前沿的技巧方法，掌握大量實用的管理工具，提升管理能力，創(chuàng)造組織績效。

三：課程收益：

1：厘清管理者的角色及定位，了解管理和領導的區(qū)別，學會左手管理、右手領導

2：掌握教練式人才管理理念從管人理事轉變?yōu)楣苁吕砣嘶谌诵缘幕A上進行有效管理。從讓員工從薪悅誠服到心悅誠服。塑造管理者的魅力。

3：掌握教練式溝通、激勵、輔導技巧，塑造員工在管理過程中的參與感，打造粉絲型員工

4：掌握高績效團隊組成的要素及DISC團隊成員DNA的測評和應用

5：掌握人才評估及發(fā)展的規(guī)律；繪制人才成長地圖；開通企業(yè)人才內部培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展的雙通道。幫助企業(yè)實現(xiàn)人才復制，體內造血而不是輸血。

四：課程大綱

第一項修煉：做好管理角色定位及認知—管理者的制勝之本

1管理者的勝任素質模型

案例情景1：中層干部“半路出家”現(xiàn)象

案例解析 2：歐美國家對企業(yè)中層干部的解讀及普遍現(xiàn)象分析

追本溯源： 1：中層干部在企業(yè)中的位置及起到的關鍵作用

          2：了解業(yè)務專家與管理人才之間的區(qū)別

          3：管理干部如何“持證上崗”

解決步驟：1：做好管理者角色的轉換

          2：了解基中層管理者的勝任素質模型

2：管理者的思維認知

互動思考：管理者到底以自己為中心還是員工為中心？管理者是讓員工聽從于自己還是服務于員工？

案例解析： 1:華為向一線呼喚炮火的啟示

          2：移動互聯(lián)時代倒金子塔結構在管理中的啟示

          3：海底撈為什么學不會？一線員工的智慧

          4：本田一線員工的三行提案制度

追本溯源：管理者必須以員工為中心，為員工服務，為組織績效負責。真正的智慧永遠在一線離問題越近的方式越知道如何解決問題

解決步驟：

1：管理者的“舍與得”

2:：管理者必須常問自己的5個問題

3：管理者的職業(yè)素養(yǎng)

案例視頻：董明珠的管理哲學

追本溯源：己不正焉能正人，榜樣的力量作為管理者要求員工做到的自己必須做到

解決步驟：規(guī)章制度的服從者；組織利益的維護者；技術領域的領先者；員工成長的培育著；組織績效的創(chuàng)造者

第二項修煉：教練式人才管理 –下屬工作技能提升之術

1：管理者教練角色的確定 及與傳統(tǒng)管理的不同

案例研討1：管理者與員工之間最好的關系與距離是什么？

2：美國IBM教練如鏡及0GRM在管理中的應用

追溯本源：教練式管理與傳統(tǒng)管理的不同

傳統(tǒng)管理：指揮、命令、控制； 教練管理：啟發(fā)、推動、反饋

傳統(tǒng)管理：居高臨下；教練管理：平等的伙伴關系              

傳統(tǒng)管理：直接給下屬提答案；教練管理：通過引導式發(fā)問激發(fā)員工潛能，讓員工自己尋找解決方案

傳統(tǒng)管理：有問題再解決；教練式管理：隨時隨地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題

解決步驟：教練式溝通引導、輔導、激勵技巧塑造員工參與感

2:有效溝通與引導

PAC教練式高效溝通技巧

案例解讀1：史上最牛的女秘書

        2：與將軍的對話

        3：豐田5WHY分析法

追溯本源：

1：PAC高效溝通對心智模式的影響

P:訓斥、批評、命令、強制（父母式語言）  

A:事實+分析（成人式語言）

C：求職與探索（兒童式語言）

2：人本溝通在教練式管理中的應用

解決步驟

1：教練式管理者P：要慎用、A：要常用  C：根據(jù)情景來用

2：P的指令越多，溝通的結果越差；A的指令越多，溝通的效果越好；C的指令越多員工思考空間就越大

3：教練式管理者要會用數(shù)據(jù)、故事、事實去引發(fā)員工的自我反思，而不是強制與壓服。

4：教練式管理者會往員工的潛意識和內心去做文章，而不是往員工的意識層進行強迫與壓制

3：輔導技巧在教練式管理中的應用

案例解讀：1：管理者存在的輔導誤區(qū)2：一個銷售顧問的成長煩惱 3：一個店長的困惑

追溯本源：1：輔導的定義及對員工成長的意義

2：作為教練式管理者要主動的覺察員工的問題，而不是等問題來了再解決

解決步驟：

1：輔導=觀察行為+發(fā)現(xiàn)差異+談話說明重要性+引導員工拿出解決方案+模擬演練

        2：引導對話發(fā)問、傾聽、區(qū)分、回應的實際操作與應用

3：輔導面談中開放式問題和封閉式問題的效果及應用與演練

        3：面談中對直至員工人性的5幾句話

        4：績效與輔導面談的詳細步驟解讀

工具應用：綠城集團師徒制表格、員工輔導面談表、管理者績效面談自省表

4：激勵

案例解讀1：基于人性與需求的激勵與捆綁方法

        2： 海底撈店長對員工的情感激勵

        3： 贊美激勵引爆員工潛能的有效方法

        4：

IBM的影子計劃

追溯本源：員工激勵的本質及激勵預期效果把控

解決步驟：1：員工潛在欲望的調研及有效滿足方法

         2：情感激勵的要害點

         3：贊美激勵的注意事項

         4：OGRM教練式榜樣激勵的方法

第三項修煉：從目標到結果的管理及覺察—確保下屬拿到結果

1：目標到結果的通道

案例解析：1：打造高績效的團隊目標到結果之間教練式行動方案制定

           2: 某公司儲備新店長，員工目標到結果之間的行動方案制定

           3：阿米巴目標管理及覺察系統(tǒng)

4：海爾OEC日日清，日日新目標管理法

追溯本源：目標的重要性、目標到結果之間的邏輯關系

解決步驟：

工具應用：月行事歷，日行事歷五線譜。

模擬演練：小組共同制定目標并根據(jù)目標的分類識別----精準目標對話與刪選----目標關鍵行為點出動----行動方案制定-制定出詳細的行動落地方案，讓目標達成成為習慣。

2：阿米巴目標管理覺察系統(tǒng)

案例解析：1：稻盛和夫 阿米巴“管理會計”哲學及覺察系統(tǒng)打造

          2：我的月目標計劃與反思

          3：平安集團高效日行事歷

          4：海爾集團日日清系統(tǒng)

追溯本源：1：目標不追蹤、目標不檢查、目標不改進、目標不反饋目標自然不會實現(xiàn)

          2：執(zhí)行力不能覺察，執(zhí)行率才能覺察

解決步驟：

阿米巴目標管理系統(tǒng)打造

1聚光燈：管理者要讓員工養(yǎng)成寫月周日行事歷的習慣。因為目標管理，個人行事歷就是聚光燈和探照燈。讓員工每月/周/日都聚集到自己的數(shù)據(jù)與結果上，打掉自己心智當中以為做到很好的誤區(qū)。您到底做了多少？投入了多少？產生了多少結果？用數(shù)據(jù)說話。

2探照燈：通過數(shù)據(jù)管理者可以清晰的看到誰執(zhí)行了？誰沒有執(zhí)行？誰在哪個執(zhí)行的環(huán)節(jié)上存在問題和瓶頸？管理者通過數(shù)據(jù)把員工好的地方找出來及時激勵，不好的地方找出來引發(fā)員工的自我反思并給予輔導。將問題扼殺在萌芽中。

                   第四項修煉：團隊文化與高績效團隊建設—給予下屬好的歸宿

 案例解析：團隊的組成測試

追溯本源：團隊的意義和高績效團隊形成的土壤

解決步驟:  1：

共同團隊目標的制定

       2：  團隊角色的合理分配

       3：  團隊工作標準的明確

       4：  團隊統(tǒng)一高效工作習慣和規(guī)則的養(yǎng)成

       5：  確立團隊合適的溝通方式

       6：  團隊工作氛圍的培養(yǎng)

測評工具：團隊個人DNA:DISC

                             第五項終極修煉：人才評估及培養(yǎng)輔導—打通人才培養(yǎng)及發(fā)展雙通道

案例解讀：人才績效評估與選拔標準的331原則。

3：價值觀、績效、勝任力

3：領導力、崗位勝任力、專業(yè)勝任力  

1：套人才評估標準

追溯本源：

            1：業(yè)績與績效的區(qū)別是什么？

         2：為什么說小用看業(yè)績，大用看品行

         3：人才培養(yǎng)基績效考評必須從德、能、勤、技、績五個維度進行

解決方案及工具應用：人才評估選拔系統(tǒng)