企業(yè)文化是一個(gè)既虛又實(shí)的概念。當(dāng)我們的員工面對(duì)客戶、為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，能讓客戶強(qiáng)烈地感受到企業(yè)內(nèi)在的文化功力。這就提出一個(gè)問(wèn)題，文化究竟是什么？為什么中國(guó)的企業(yè)走到今天，我們要提出重塑企業(yè)文化的問(wèn)題？為什么一個(gè)企業(yè)的基業(yè)常青，它的核心的基礎(chǔ)是所謂文化建設(shè)？為什么說(shuō)文化管理是企業(yè)管理的最高境界？為什么說(shuō)現(xiàn)代企業(yè)管理最高層次的競(jìng)爭(zhēng)是文化的競(jìng)爭(zhēng)？要回答這些問(wèn)題，要從中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程入手。我認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中面臨的所有問(wèn)題，仔細(xì)去深究和挖掘的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的背后都會(huì)隱含著文化的問(wèn)題，都會(huì)有來(lái)自文化本身的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)。
　　中國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程當(dāng)中究竟面臨什么樣的問(wèn)題呢？我把它歸結(jié)為十個(gè)問(wèn)題，這十個(gè)問(wèn)題都跟企業(yè)的文化密切相關(guān)。
 
 
問(wèn)題一 為什么中國(guó)很多明星企業(yè)很快成為流星企業(yè)？
　　一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的核心命題是什么？——就是可持續(xù)性發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展包含兩個(gè)層次的含義：第一，企業(yè)如何持續(xù)地活下去。從企業(yè)角度講，活著是硬道理，就是說(shuō)如何使得一個(gè)企業(yè)變成一個(gè)長(zhǎng)壽的公司。第二，如何才能活的更強(qiáng)壯、更健康。企業(yè)不僅要活的長(zhǎng)，還要活的健康、強(qiáng)壯，這就是做強(qiáng)做大。中國(guó)企業(yè)在20 年的發(fā)展過(guò)程中，很多企業(yè)一夜成名，但很快由明星企業(yè)變成流星企業(yè)。這就存在一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)如何才能活的更長(zhǎng)一些、更健壯些。我認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)是否能持續(xù)活下去取決于兩個(gè)最基本的要素。第一個(gè)我把它稱之為理念依據(jù)，一個(gè)企業(yè)能不能持久活下去，關(guān)鍵在于你有沒(méi)有理念依據(jù)。所謂理念依據(jù)就是你有沒(méi)有文化，有沒(méi)有自己的核心價(jià)值觀，有沒(méi)有對(duì)你的未來(lái)、你的戰(zhàn)略有完整系統(tǒng)性的思考。第二個(gè)依據(jù)我把它稱之為客觀依據(jù)。企業(yè)能不能夠持續(xù)的活下去，光有理念是不夠的，必須要有市場(chǎng)，要選擇一個(gè)有前途的市場(chǎng)，大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)。選擇了一個(gè)有前途的市場(chǎng)，并不意味著你就能活下去，關(guān)鍵在于你能不能在這個(gè)市場(chǎng)中去贏得客戶，贏得客戶的忠誠(chéng)。
　　中國(guó)很多企業(yè)從明星變成流星，從根上講，是很多企業(yè)過(guò)去是在一個(gè)機(jī)會(huì)主義條件下獲得成功的，都是憑借老板抓住某項(xiàng)產(chǎn)品、某項(xiàng)技術(shù)，抓住中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中的各種機(jī)會(huì)，運(yùn)用非常規(guī)運(yùn)作，一夜之間把企業(yè)做大。企業(yè)做大后，很多企業(yè)反倒搞不清楚這個(gè)企業(yè)是干嘛的？我的企業(yè)要為誰(shuí)服務(wù)？企業(yè)客戶是誰(shuí)？企業(yè)未來(lái)要選擇什么樣的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域？企業(yè)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中處于什么位置？處于這樣的位置要用什么樣的經(jīng)營(yíng)模式？要有什么樣的核心專長(zhǎng)與技能？企業(yè)內(nèi)部如何配置資源？配置資源要采用什么樣的原則？對(duì)于這些最基本的問(wèn)題，很多企業(yè)沒(méi)有完成系統(tǒng)思考，所以反倒在有了錢(qián)以后、大了以后找不到方向。這些問(wèn)題都是一個(gè)企業(yè)需要思考的文化問(wèn)題。要解決這個(gè)問(wèn)題，就是通過(guò)文化建設(shè)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)思考，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。所以，我們最早寫(xiě)“華為基本法”，“華僑城憲章”，“邁普之道”，“新奧企業(yè)綱領(lǐng)”等，都是試圖通過(guò)這種方式幫助企業(yè)家去完成一個(gè)系統(tǒng)思考，實(shí)現(xiàn)我們所講的戰(zhàn)略落地。一個(gè)企業(yè)能不能夠長(zhǎng)壽首先要有理念依據(jù)，三流企業(yè)是賣(mài)力氣，二流企業(yè)是賣(mài)產(chǎn)品，一流企業(yè)賣(mài)的是技術(shù)，超一流企業(yè)賣(mài)的是標(biāo)準(zhǔn)，卓越型企業(yè)賣(mài)的是文化。但現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)還處于三流、二流，賣(mài)力氣階段。
　　一個(gè)真正的企業(yè)，要立足于成為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖，成為國(guó)家社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的棟梁的話，最終它要賣(mài)的是文化，企業(yè)的文化融入了整個(gè)社會(huì)文化當(dāng)中，對(duì)整個(gè)社會(huì)文化具有推動(dòng)作用。所以說(shuō)從這一點(diǎn)來(lái)講，文化建設(shè)一個(gè)很重要的功能，就是我們?nèi)椭恍┢髽I(yè)去完成一個(gè)系統(tǒng)思考，文化建設(shè)是幫助企業(yè)家完成系統(tǒng)思考的過(guò)程。
 
 
問(wèn)題二 為什么企業(yè)高層與中基層有溝通障礙，難以達(dá)成一致？
　　企業(yè)內(nèi)部常有這樣一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)高層與中基層間，對(duì)一些最基本的企業(yè)核心價(jià)值觀、基本理念達(dá)不成共識(shí)?，F(xiàn)在很多企業(yè)家感到困惑的一個(gè)問(wèn)題，是覺(jué)得對(duì)下面的員工執(zhí)行力不足。很多企業(yè)家買(mǎi)了大量的書(shū)讓下面的人去讀，結(jié)果越讀大家越不知道該怎么執(zhí)行了。我問(wèn)一個(gè)企業(yè)家，你為什么要買(mǎi)這么多書(shū)？他說(shuō)，我現(xiàn)在的理念很好，我的戰(zhàn)略沒(méi)問(wèn)題，就是缺乏執(zhí)行力。我反問(wèn)一句，為什么員工缺乏執(zhí)行力？責(zé)任在誰(shuí)？我認(rèn)為，執(zhí)行力不足是因你領(lǐng)導(dǎo)力不夠，你的理念、戰(zhàn)略沒(méi)有一個(gè)傳遞系統(tǒng)，下面的人并不理解你要干什么。對(duì)他提出什么樣的要求？企業(yè)要向何處去？企業(yè)要有什么樣的核心價(jià)值體系？對(duì)企業(yè)未來(lái)要采取什么樣的戰(zhàn)略？對(duì)這些基本問(wèn)題大家都不理解，就很難執(zhí)行，彼此之間沒(méi)有共同語(yǔ)言。企業(yè)只有建立共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，員工才能理解高層的戰(zhàn)略意圖，理解高層所提出的要求，才能正確的去執(zhí)行你的戰(zhàn)略，彼此間達(dá)不成共識(shí)就很難具有執(zhí)行能力。所以，具備執(zhí)行能力的前提必須要有共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，尤其是企業(yè)家與中基層必須要建立一個(gè)文化傳遞系統(tǒng)。  
　　1996年，華為的任總來(lái)找我說(shuō)，他最近收到一個(gè)五百人的工資單，一看就傻了--2/3 的人根本不認(rèn)識(shí)。他說(shuō)這字是簽還是不簽?zāi)?？要是簽了肯定是瞎簽，因?yàn)?/3 的人根本就不認(rèn)識(shí)，人力資源部又沒(méi)提供一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，授權(quán)讓下面的人去簽又不放心。他發(fā)現(xiàn)，企業(yè)大了以后，高層的理念開(kāi)始跟中基層出現(xiàn)偏差，老是傳遞不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。創(chuàng)業(yè)時(shí)都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企業(yè)大了以后，幾個(gè)月都見(jiàn)不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越來(lái)越聽(tīng)不懂，越來(lái)越跟不上。老板一回頭，發(fā)現(xiàn)后面的人跟不上，越來(lái)越?jīng)]有悟性。我有時(shí)問(wèn)一些企業(yè)家，你需要什么樣的人才？老板說(shuō)，需要有悟性的人。正是因?yàn)槿鄙僖粋€(gè)共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，就使得整個(gè)企業(yè)執(zhí)行力不足，理解出現(xiàn)偏差，沒(méi)有正確的方向，你執(zhí)行的越正確偏差越大。執(zhí)行力的前提是要高層做出正確的決策或者能正確理解高層的意圖，如果把高層意圖理解錯(cuò)了，你執(zhí)行力越強(qiáng)離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)越遠(yuǎn)，執(zhí)行力的前提在于正確理解高層的意圖。
　　一個(gè)企業(yè)在高速成長(zhǎng)時(shí)期會(huì)面臨很多誘惑。華為在高速成長(zhǎng)時(shí)期就面臨著要選擇的問(wèn)題？——企業(yè)究竟將來(lái)要做什么？要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？如何把這種理念、目標(biāo)讓所有的中高層達(dá)成共識(shí)？這就是一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程。通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，可以建立共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，所有的高、中基層對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)未來(lái)，彼此之間達(dá)成共識(shí)，這個(gè)共識(shí)就是一個(gè)共同的語(yǔ)言系統(tǒng)。有了共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，大家就能正確地理解高層的理念、戰(zhàn)略意圖，這樣可以減少溝通障礙，減少溝通成本。
 
 
問(wèn)題三 為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過(guò)程中，員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳？
　　現(xiàn)在很多企業(yè)都在做組織的變革與流程的再造。為什么很多企業(yè)組織變了、流程變了，可最后大家卻感覺(jué)不到效果？很多企業(yè)一天到晚都在折騰組織，都在折騰流程，但最后還是產(chǎn)生不了實(shí)際效果，終端的客戶還是感受不到企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的改善，企業(yè)的效率有時(shí)并沒(méi)因流程與組織變了以后變得快了。原因在什么地方？組織與流程的背后是什么？——權(quán)利與利益；權(quán)利與利益的背后是什么？——責(zé)任與能力；責(zé)任與能力的背后是什么？——人的行為。一個(gè)企業(yè)不是簡(jiǎn)單的畫(huà)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，簡(jiǎn)單的把流程畫(huà)一下就算是組織變革、流程再造了，必須改變背后的權(quán)利、利益機(jī)制。在權(quán)利、利益機(jī)制背后，必須要建立責(zé)任體系和能力系統(tǒng)。在責(zé)任系統(tǒng)和能力系統(tǒng)背后，必須要去改變員工的思維方式與行為方式。如果在這些深層次的問(wèn)題上不去改變，組織的變革與流程的再造就會(huì)流于形式。
　　組織變革、流程變革的過(guò)程中，如不能對(duì)員工的思維方式、行為方式、觀念進(jìn)行變革的話，那員工就不會(huì)理解變革。他會(huì)感到，你究竟讓我干什么？為什么今天要折騰組織明天要折騰流程？折騰組織、流程要達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)？變革的目的是什么？員工如果不理解就會(huì)感到迷茫、遲疑而不__愿跟進(jìn)，最終導(dǎo)致上有政策、下有對(duì)策。我給一個(gè)大型國(guó)企做咨詢時(shí)，項(xiàng)目還沒(méi)做完，甲方經(jīng)理追著把錢(qián)給我。我覺(jué)奇怪：項(xiàng)目沒(méi)做完為什么給我錢(qián)？
他說(shuō)，我們最近請(qǐng)麥肯錫做了KPI指標(biāo)體系，現(xiàn)在考核是基于流程的考核指標(biāo)體系，這個(gè)度一項(xiàng)重要的考核指標(biāo)是這個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算完成率，您提前把錢(qián)拿走，我在流程上的預(yù)算完成率就提前完成了，這個(gè)部門(mén)的季度獎(jiǎng)金就拿到了。
　　如果組織流程再造的背后沒(méi)有文化的支撐，靠這種所謂的KPI 指標(biāo)、靠所謂的制度是管不住的。制度和流程只能管住60～70％，真正管到100％或90％必須要加入文化，必須讓員工把這種制度、流程轉(zhuǎn)化成為一種自覺(jué)的行為，上升到他的理念層面，上升到他的文化行為層面。所以，組織變革根本的是文化的變革，人的思維方式、行為方式的變革，如果這些深層次的東西不去變革，理念不先行，人力資源的機(jī)制不進(jìn)行系統(tǒng)的變革與創(chuàng)新，不能通過(guò)人力資源機(jī)制的創(chuàng)新去改變?nèi)说男袨?，去?qū)動(dòng)人的行為改變的話，這種組織變革，流程變革，肯定是走形式。員工不理解變革而不愿跟進(jìn)，變革的成本就高，變革的摩擦系數(shù)、沖突就大。很多企業(yè)在變革過(guò)程當(dāng)中，之所以引起員工的不穩(wěn)定，根本原因就是跟員工的溝通太少、溝通不暢，在組織變革過(guò)程中文化沒(méi)有先行。
 
 
問(wèn)題四，企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離，為什么中國(guó)企業(yè)的制度成本高？
　　問(wèn)題就是文化虛脫。我們現(xiàn)在的企業(yè)理念很多，我最近在研究大型國(guó)企時(shí)，把中國(guó)所有的排在前十幾名的國(guó)企所倡導(dǎo)的理念做了一個(gè)梳理，發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的企業(yè)現(xiàn)在所提出的口號(hào)、理念完全可以跟國(guó)際接軌，甚至是現(xiàn)在國(guó)際上最時(shí)髦的理念我們?nèi)?。但?wèn)題是，文化僅停留在口號(hào)與時(shí)髦的詞匯上，好像企業(yè)文化就是提幾句口號(hào)，就是掛在墻頭上。當(dāng)然，現(xiàn)在這種文化口號(hào)不僅掛在墻頭上，很多企業(yè)連廁所里都掛了。
　　問(wèn)題就在于，文化理念只是一種在天上飄的東西，天上飄的東西會(huì)致文化的虛脫。一個(gè)企業(yè)的文化理念要落地要靠什么？必須要靠文化的建設(shè)系統(tǒng)，通過(guò)文化建設(shè)如何來(lái)牽引員工？文化是一個(gè)牽引機(jī)制，它告訴員工要朝什么方向走，怎么做才會(huì)符合企業(yè)的要求。但文化又不是自覺(jué)的行為，有時(shí)需要一種剛性、內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。這種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力靠什么？——
　　靠人力資源的KPI指標(biāo)體系?？己酥笜?biāo)里面如果融入文化的訴求，考核就是剛性的牽引，通過(guò)考核的指標(biāo)，員工照著所要求的考核指標(biāo)去努力，就可以驅(qū)動(dòng)員工按文化的要求去做。所以對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，文化建設(shè)要將文化理念融入到人力資源機(jī)制過(guò)程當(dāng)中，融入KPI指標(biāo)過(guò)程當(dāng)中，如果不融入有時(shí)就會(huì)有問(wèn)題。
　　前幾年，我從北京坐飛機(jī)到廣州，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，同樣的機(jī)型而不同的航空公司，有的飛機(jī)飛的快有的飛的慢，有的是提前有的是晚。為什么同樣的距離、同樣的機(jī)型，不同的航空公司，有的飛的快有的飛的慢，原因在哪兒？后來(lái)我看了中國(guó)民航日?qǐng)?bào)上登了一個(gè)案例，我弄明白了，是因各個(gè)航空公司對(duì)飛行員的考核指標(biāo)不一樣，他的工資跟考核指標(biāo)掛鉤的方式不一樣，有的飛行員的工資跟他在空中飛行的距離掛鉤，你在空中飛行時(shí)間越長(zhǎng)工資越高，有的是考核飛行員的飛行距離。所以，凡是考核飛行時(shí)間的都飛的慢，凡是考核飛行距離的就飛的快。光有考核指標(biāo)行不行？光有KPI是不夠的，如果員工他不認(rèn)同企業(yè)的文化，如果我們KPI指標(biāo)里不能反應(yīng)文化的要求，員工就上有政策、下有對(duì)策。
　　另外，文化的本身是心理契約，正因?yàn)楝F(xiàn)在很多的企業(yè)缺心理契約，就導(dǎo)致企業(yè)的制度成本很高，企業(yè)行為與員工行為沒(méi)有自律機(jī)制。文化能形成員工的自律機(jī)制，企業(yè)的契約也有兩種，一種稱之為勞動(dòng)契約，一種稱之為心理契約。勞動(dòng)契約是依據(jù)市場(chǎng)法則確立雙方之間的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任，它是一個(gè)剛性的，它要解決的問(wèn)題是要你按制度干，按流程干。另外一種契約是心理契約，是員工自覺(jué)自愿的認(rèn)同企業(yè)對(duì)他的要求。有了心理契約，員工就解決了一個(gè)問(wèn)題，是我要干，不是領(lǐng)導(dǎo)讓我干，不是制度讓我干，而是我發(fā)自內(nèi)心的，我愿意承擔(dān)這份責(zé)任和工作。有了心理契約，管理成本就低了，不需要監(jiān)督了，他能夠自覺(jué)、自愿、自動(dòng)、自發(fā)地工作，管理成本、監(jiān)督成本就低了。從這一點(diǎn)上講，如何通過(guò)文化建設(shè)，將文化理念融入到考核指標(biāo)體系當(dāng)中？如何通過(guò)文化建設(shè)讓員工能夠自覺(jué)、自愿地去工作？這一點(diǎn)就是現(xiàn)在文化建設(shè)所需要解決的問(wèn)題。解決理念在天上飄、員工行為在地上爬的問(wèn)題，解決制度管控成本高的問(wèn)題，要靠心理契約，也要靠文化建設(shè)。
 
 
第五，為什么企業(yè)分權(quán)分利就分心？
　　企業(yè)高層分割為不同的政治利益群體，難以形成組織的核心力量，這也是文化問(wèn)題。為什么現(xiàn)在很多的企業(yè)一但形成不同的諸侯、不同的利益群體，企業(yè)內(nèi)就會(huì)形成利益分化，人際關(guān)系越來(lái)越復(fù)雜？
　　首先是高層價(jià)值觀不統(tǒng)一，目標(biāo)追求各異，同床異夢(mèng)，缺乏一個(gè)共享的文化及共同的事業(yè)平臺(tái)，要解決這些問(wèn)題還要靠文化。對(duì)企業(yè)文化建設(shè)來(lái)講，要使得一個(gè)企業(yè)建立三個(gè)共同體。第一個(gè)我們把它稱之為利益共同體。首先通過(guò)文化建設(shè)，把利益規(guī)則確定下來(lái)，大家彼此間建立一個(gè)共同的利益共同體。通過(guò)文化建設(shè)，明確未來(lái)企業(yè)要向何處去，我們從事的是一項(xiàng)什么樣的事業(yè)，形成一個(gè)事業(yè)共同體。再有，通過(guò)文化建設(shè)使得彼此之間有共同的核心價(jià)值體系，形成一個(gè)命運(yùn)共同體。這是一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的三個(gè)層次，從利益共同體到事業(yè)共同體，再到命運(yùn)共同體。這個(gè)過(guò)程本身就是一個(gè)文化建設(shè)過(guò)程，就是一個(gè)企業(yè)不斷的從利益共同體上升到事業(yè)共同體，最終上升到命運(yùn)共同體的過(guò)程。進(jìn)入到這個(gè)企業(yè)，加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)，覺(jué)得這個(gè)企業(yè)有前途，愿意為這個(gè)組織奉獻(xiàn)自己的一切——從單一的利益共同體走向命運(yùn)共同體，這個(gè)過(guò)程也是需要文化的過(guò)程。
 
 
第六，為什么企業(yè)待遇很好但仍留不住優(yōu)秀人才？
　　很多企業(yè)老板遇到這種問(wèn)題：為什么薪水也很高，給員工待遇也很好，工資水平也高于同行業(yè)水平，可還是留不住人才？企業(yè)能不能留住人才，不僅只決定于待遇。常言道，感情留人，事業(yè)留人，待遇留人，三者的力量綜合起來(lái)才能留住人才。而感情留人、事業(yè)留人本身就是文化留人，企業(yè)內(nèi)部如果人際關(guān)系復(fù)雜，彼此之間你防我，我防你，優(yōu)秀的人才不愿意在這種文化生態(tài)當(dāng)中，大家都是片面的業(yè)績(jī)導(dǎo)向，人人自危，最后也會(huì)找不到感覺(jué)。通過(guò)文化建設(shè)，如何優(yōu)化一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的人才生態(tài)環(huán)境？如何通過(guò)這種生態(tài)環(huán)境的優(yōu)化去提高員工的滿意度？提高員工的忠誠(chéng)度？這也是我們需要解決的文化建設(shè)問(wèn)題。
 
 
第七，企業(yè)能做多大取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求。
　　我們常說(shuō)，一個(gè)企業(yè)的文化來(lái)源于企業(yè)家文化。中國(guó)很多企業(yè)在成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中活不長(zhǎng)，做不大，就是企業(yè)家的境界與抱負(fù)封頂。因?yàn)楹芏嗟钠髽I(yè)家都是靠個(gè)人魅力、個(gè)人勇氣抓住中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中的機(jī)會(huì)，很多企業(yè)家都很成功，正因這種成功，企業(yè)家太自信。中國(guó)企業(yè)家在全球來(lái)講是比較自信的，為什么呢？他是靠自己一手打出來(lái)的天下，所以他特別自信。這個(gè)企業(yè)完全是靠自己赤手空拳打出來(lái)的，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化以后，很多企業(yè)家不愿意改變自己。恰恰是因?yàn)檫^(guò)去成功的這種心態(tài)、成功的這種思維方式約束一個(gè)企業(yè)，企業(yè)家的境界就封頂了。企業(yè)家的境界和抱負(fù)就像一個(gè)天花板一樣，一個(gè)企業(yè)能做多大，首先取決于企業(yè)家的境界與追求，企業(yè)家的境界與追求提不高，這個(gè)企業(yè)的發(fā)展很快就頂?shù)教旎ò辶?，做大不了。一個(gè)企業(yè)家做到一定程度，要有胸懷和抱負(fù)。韓國(guó)的三星老板李健熙曾講過(guò)一句話，“在三星，除了老婆孩子，什么都可以換”。三星正是仗著這樣一種思維，由于老板個(gè)人境界的不斷提升和突破，為企業(yè)的發(fā)展不斷提供更為廣闊的空間。
　　大家可以看到，為什么中國(guó)很多的民營(yíng)企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人彼此間搞不好關(guān)系？我在中央電視臺(tái)做“對(duì)話”節(jié)目時(shí)，僑興集團(tuán)老總講到一句話“請(qǐng)人來(lái)哭沒(méi)有眼淚”。講的是在廣東有些地方有一個(gè)習(xí)俗，家里親人死后請(qǐng)一批職業(yè)高手來(lái)哭，誰(shuí)家請(qǐng)的職業(yè)高手哭聲越大說(shuō)明越孝順。職業(yè)高手哭的好像非常悲哀，但仔細(xì)一看，這些家伙邊哭邊樂(lè)，這叫“請(qǐng)人來(lái)哭沒(méi)有眼淚，沒(méi)有感情”。再一個(gè)是沒(méi)法溝通?，F(xiàn)在的很多企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人打交道是一個(gè)非常痛苦的過(guò)程，彼此間的理念不一樣，文化不一樣，行為方式不一樣。所以，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家跟職業(yè)經(jīng)理人之間很難溝通，很難有共同語(yǔ)言。很多的企業(yè)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人失敗，關(guān)鍵的原因在什么地方？我認(rèn)為是在文化上，是職業(yè)經(jīng)理人的文化和創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的文化沒(méi)有融合，職業(yè)經(jīng)理人沒(méi)有融入到企業(yè)中，作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)老板也沒(méi)有主動(dòng)跟職業(yè)經(jīng)理人深度溝通，沒(méi)有在關(guān)鍵問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)。比如，很多老板請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人總是抱著太高的期望，總覺(jué)得花大價(jià)錢(qián)請(qǐng)了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人就應(yīng)能夠幫助解決所有的問(wèn)題。但中國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)的現(xiàn)狀是缺少一個(gè)成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，很多職業(yè)經(jīng)理人不職業(yè)。如果你請(qǐng)來(lái)以后對(duì)他期望過(guò)高，請(qǐng)人時(shí)的心態(tài)又是短期投機(jī)心態(tài)，寄希望于這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人能解決所有問(wèn)題，那么，這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人就會(huì)有壓力，壓力太大，職業(yè)經(jīng)理人的行為就變形，一變形業(yè)績(jī)就做不出來(lái)，業(yè)績(jī)做不出來(lái)，老板就不滿意。所以，這是一個(gè)問(wèn)題，因職業(yè)經(jīng)理人所要做的事是要有助于企業(yè)管理系統(tǒng)的整體提升，但這是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程?，F(xiàn)在很多老板在過(guò)去就是在一個(gè)投機(jī)心態(tài)當(dāng)中發(fā)展起來(lái)的，他用人也是沿用這種投機(jī)心態(tài)。他們沒(méi)有一種長(zhǎng)遠(yuǎn)意識(shí)，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的壓力太大，期望太高，使得職業(yè)經(jīng)理人變形。
　　其次，用人上彼此之間缺乏信任，不能信守承諾。大部分情況是：請(qǐng)你時(shí)說(shuō)的好，來(lái)了以后怎么都行。但一旦簽了合同后什么都不行了，彼此之間沒(méi)有承諾，沒(méi)有一種信任關(guān)系。再次，職業(yè)經(jīng)理人必須在一個(gè)理性的，系統(tǒng)的環(huán)境當(dāng)中，才能把他的專業(yè)技能發(fā)揮出來(lái)。如果老板是天馬行空，個(gè)人意志決定一切，企業(yè)內(nèi)部完全是人治，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來(lái)后發(fā)揮不出作用。所以，中國(guó)企業(yè)家要完成從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家到職業(yè)經(jīng)理人的過(guò)程，首先是企業(yè)家自身的行為、思維方式要轉(zhuǎn)型。如果你的行為方式、思維方式不轉(zhuǎn)型，是很難跟職業(yè)經(jīng)理人打交道的。另一方面，職業(yè)經(jīng)理人也必須要改變心態(tài)，站在企業(yè)的角度思考問(wèn)題。所以在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)家如何進(jìn)行思維的轉(zhuǎn)型和行為的轉(zhuǎn)型？如何提升自己的境界、抱負(fù)與追求？如何改變自己的行為？如何從過(guò)去的沖鋒隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、救火隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)轉(zhuǎn)化成為一個(gè)企業(yè)家？——這是中國(guó)很多企業(yè)家所面臨的一個(gè)檻。這幾年在企業(yè)咨詢時(shí)很重要的一條，就是如何去幫助企業(yè)家完成角色的轉(zhuǎn)型，提升他的境界與追求。通過(guò)文化建設(shè)，讓企業(yè)家能夠進(jìn)行自我反省，能夠認(rèn)識(shí)到自己過(guò)去的那些行為已需要改變，要適應(yīng)新的環(huán)境變化，完成自身角色的轉(zhuǎn)型和行為的轉(zhuǎn)型，這個(gè)過(guò)程是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，也是一個(gè)文化建設(shè)的過(guò)程。所以，企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，企業(yè)最核心的一點(diǎn)，是企業(yè)家自身要進(jìn)行轉(zhuǎn)型。
 
 
第八，為什么計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制所形成的文化對(duì)企業(yè)的影響最大，造成的障礙最大？
　　很多人都在關(guān)注和思考中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響。但我認(rèn)為，中國(guó)的企業(yè)就目前來(lái)講，真正約束中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化走向市場(chǎng)的，是受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響。假、大、空的思維方式、官本位的認(rèn)知系統(tǒng)、非人性化的人為治理對(duì)中國(guó)的企業(yè)家、對(duì)中國(guó)企業(yè)的員工、對(duì)中國(guó)國(guó)民的影響很大、很深遠(yuǎn)。即使是很多民營(yíng)企業(yè)也深受其影響。民營(yíng)企業(yè)有一個(gè)普遍的現(xiàn)象，即中國(guó)越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)越來(lái)越像國(guó)有企業(yè)，為什么呢？并不是因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)的組織形態(tài)等越來(lái)越像受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響的國(guó)有企業(yè)，是因?yàn)楹芏嚯m是民營(yíng)企業(yè)，但腦子里面重權(quán)利，重職位，做事說(shuō)話喜歡假大空，重議論不重行動(dòng)，這種習(xí)性到今天對(duì)企業(yè)仍具有重大的約束作用，這種辦企業(yè)的思維慣性是受幾十年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響所導(dǎo)致。
　　企業(yè)做大后，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印和影響潛移默化，像一只看不見(jiàn)的手引導(dǎo)著民營(yíng)企業(yè)，最終越來(lái)越像國(guó)企。我去過(guò)一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)竟然設(shè)了一個(gè)辦公廳。按照中國(guó)的行政機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)組織要設(shè)辦公廳，這個(gè)組織就應(yīng)該是部級(jí)單位，辦公廳下面要有處，處下面要有科，科下面有股。這個(gè)企業(yè)為什么搞一個(gè)辦公廳？為什么要按部級(jí)單位設(shè)計(jì)？當(dāng)我們和企業(yè)的高層討論這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他講，這跟企業(yè)所處的社會(huì)文化環(huán)境有關(guān)，他們的很多客戶要么是國(guó)企、要么是政府事業(yè)單位，這些客戶都有著非常強(qiáng)的官本位意識(shí)、官僚文化。很多都是局級(jí)單位，副部級(jí)單位，很多客戶代表都是局級(jí)或副部級(jí)干部，你不應(yīng)付的話就很難做生意。前幾年，我去浙江一個(gè)村辦企業(yè)做咨詢，這個(gè)企業(yè)年銷(xiāo)售當(dāng)時(shí)已達(dá)幾個(gè)億，是
在全國(guó)小有名氣的企業(yè)，當(dāng)企業(yè)的董事長(zhǎng)與我交換名片時(shí)，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有趣的事情，名片上，在董事長(zhǎng)的稱謂后還加了一句話“縣委組織部認(rèn)定的副科級(jí)干部”。如何通過(guò)文化建設(shè)去強(qiáng)化優(yōu)秀文化對(duì)企業(yè)的積極影響，弱化計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制對(duì)人的觀念和行為的影響，這一點(diǎn)非常重要。