商業(yè)模式的定位，最難變化

我們把商業(yè)模式的定位定義為“利益相關(guān)者需求的滿(mǎn)足方式”，以區(qū)別“戰(zhàn)略定位”和“營(yíng)銷(xiāo)定位”。

利益相關(guān)者包括傳統(tǒng)的消費(fèi)者、供應(yīng)商、服務(wù)提供商、渠道商，等等，我們可以統(tǒng)稱(chēng)為客戶(hù)。但不管是戰(zhàn)略的定位，還是營(yíng)銷(xiāo)的定位，都忽略了跟客戶(hù)（主要指消費(fèi)者）需求聯(lián)系緊密的一個(gè)問(wèn)題：滿(mǎn)足方式。

炎炎夏日，我想喝一杯冰凍的果汁飲料。這是個(gè)明確的客戶(hù)需求，但“滿(mǎn)足方式”卻能分成好多種：

企業(yè)建立連鎖店銷(xiāo)售冰凍果汁，客戶(hù)直接購(gòu)買(mǎi)最終產(chǎn)品；企業(yè)建立體驗(yàn)作坊，提供多種水果原料、配方和榨汁機(jī)器，客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)，自己榨果汁；企業(yè)銷(xiāo)售榨汁機(jī)器，客戶(hù)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)機(jī)器和水果，自己動(dòng)手榨汁；企業(yè)銷(xiāo)售即溶粉包，客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)冰塊，自己沖泡果汁并加冰。

以上各種不同的方式，都可以在現(xiàn)實(shí)中找到例子。而且，如果繼續(xù)挖掘，我們將會(huì)發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)不止這么幾種。

不同的商業(yè)模式定位，將影響不同的戰(zhàn)略定位和營(yíng)銷(xiāo)定位。建立連鎖店銷(xiāo)售冰凍果汁的企業(yè)，可能會(huì)考慮把店面建設(shè)在一線城市商圈，定位于商務(wù)人群（戰(zhàn)略定位），強(qiáng)調(diào)環(huán)境的舒適，氣氛的幽靜（營(yíng)銷(xiāo)定位）。而如果是銷(xiāo)售榨汁機(jī)器，可能考慮面向家庭主婦和年輕白領(lǐng)（戰(zhàn)略定位），強(qiáng)調(diào)操作的簡(jiǎn)易性（營(yíng)銷(xiāo)定位）等。

“營(yíng)銷(xiāo)定位”的決策過(guò)程最動(dòng)態(tài)。

同樣的產(chǎn)品具備多種價(jià)值側(cè)面，營(yíng)銷(xiāo)定位隨便更換一個(gè)重點(diǎn)就有可能產(chǎn)生變化。例如，以前王老吉作為涼茶，給人的印象是中藥，只有得病了才會(huì)去喝。而紅罐王老吉更改價(jià)值主張，將飲料定位于降火，產(chǎn)品和市場(chǎng)都沒(méi)做太大的改動(dòng)，短時(shí)間內(nèi)重新定義了營(yíng)銷(xiāo)定位，并迅速取得成功。

“戰(zhàn)略定位”的決策相對(duì)穩(wěn)定。

因?yàn)椴还苁情_(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，還是開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，都意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和人力資源的重新調(diào)配。

“商業(yè)模式定位”則是最穩(wěn)定的。

打個(gè)比方，是通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商還是通過(guò)連鎖專(zhuān)賣(mài)店來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品，這是“商業(yè)模式定位”，中期之內(nèi)很難變動(dòng)。但決定進(jìn)軍一個(gè)新的區(qū)域市場(chǎng)或者開(kāi)發(fā)同系列衍生產(chǎn)品，這是“戰(zhàn)略定位”，在中期是可以變動(dòng)的。而同樣一款產(chǎn)品，原來(lái)定位為高端消費(fèi)者的彰顯身份，現(xiàn)調(diào)整為針對(duì)中低端消費(fèi)者的大眾潮流，這是“營(yíng)銷(xiāo)定位”，在短期中就可能實(shí)現(xiàn)。

由于“商業(yè)模式定位”決策和實(shí)施周期最長(zhǎng)，最為穩(wěn)定，因此，如果先確定商業(yè)模式定位，而后確定戰(zhàn)略定位和營(yíng)銷(xiāo)定位，決策成本最低，執(zhí)行成本也最低。

事實(shí)上，由于商業(yè)模式定位（一般來(lái)說(shuō)，從焦點(diǎn)企業(yè)的角度出發(fā)）定義了滿(mǎn)足利益相關(guān)者需求的方式，那么，就涉及到焦點(diǎn)企業(yè)對(duì)某利益相關(guān)者的價(jià)值主張。例如，新、奇、特、性能、便利性、定制化、設(shè)計(jì)、身份地位、價(jià)格、成本消減、風(fēng)險(xiǎn)管理等價(jià)值點(diǎn)。跟價(jià)值主張相對(duì)應(yīng)的，利益相關(guān)者會(huì)對(duì)焦點(diǎn)企業(yè)所主導(dǎo)的方式產(chǎn)生價(jià)值感受，同樣是新、奇、特、性能等價(jià)值點(diǎn)。

需要指出的是，不管是商業(yè)模式定位、戰(zhàn)略定位還是營(yíng)銷(xiāo)定位，都有其價(jià)值主張（對(duì)應(yīng)于客戶(hù)的反應(yīng)，則是價(jià)值感受）。換言之，價(jià)值主張可以來(lái)源于商業(yè)模式定位、戰(zhàn)略定位或者營(yíng)銷(xiāo)定位中的任何一個(gè)，只是戰(zhàn)略定位著眼于市場(chǎng)（包括客戶(hù)和產(chǎn)品），營(yíng)銷(xiāo)定位著眼于需求，商業(yè)模式定位則著眼于滿(mǎn)足方式。這是商業(yè)模式定位與戰(zhàn)略定位和營(yíng)銷(xiāo)定位的一個(gè)重大區(qū)別。

對(duì)商業(yè)模式定位而言，滿(mǎn)足方式?jīng)Q定了價(jià)值主張，而價(jià)值主張構(gòu)成了交易價(jià)值、交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)的具體內(nèi)涵，這將為選擇焦點(diǎn)企業(yè)價(jià)值最大化的滿(mǎn)足方式提供適當(dāng)?shù)暮Y選工具（在后文的“分析維度二：交易過(guò)程”中，我們將作更詳細(xì)地闡述）。

不管是價(jià)值主張還是價(jià)值感受，都要針對(duì)同一價(jià)值點(diǎn)賦值。例如，某剃須刀品牌A聲稱(chēng)（價(jià)值主張）其刀片鋒利度為10（賦值，假設(shè)鋒利度從低到高依次為0，1，2??9，10）。因此，焦點(diǎn)企業(yè)的“價(jià)值主張”，跟利益相關(guān)者的反應(yīng)，即“價(jià)值感受”，除了指向不同，還有可能對(duì)同一價(jià)值點(diǎn)的賦值也不一致，例如，某客戶(hù)B覺(jué)得品牌A的刀片鋒利度只為5。

不同的滿(mǎn)足方式，實(shí)質(zhì)上就是對(duì)同一組價(jià)值點(diǎn)設(shè)置不同的賦值（對(duì)增、刪的價(jià)值點(diǎn)而言，缺失該價(jià)值點(diǎn)的那一組，使其賦值為0即可）。

那么，對(duì)企業(yè)而言，它如何選擇最佳的商業(yè)模式定位呢？接下來(lái)，我們將從三個(gè)維度來(lái)分析。

分析維度之一：產(chǎn)權(quán)切割的轉(zhuǎn)移

產(chǎn)權(quán)指的是所有者對(duì)財(cái)產(chǎn)所享有的一束權(quán)利。既然是一束權(quán)利，就意味著可以切割開(kāi)來(lái)，分配給不同的利益相關(guān)者。具體到產(chǎn)品，則意味著可以把一束權(quán)利在企業(yè)和客戶(hù)之間進(jìn)行切割分配。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，產(chǎn)權(quán)可分為使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)。傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷(xiāo)售模式，是一次性轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)。創(chuàng)新商業(yè)模式則會(huì)將產(chǎn)權(quán)分割，把每個(gè)權(quán)利分配給能夠創(chuàng)造更大交易價(jià)值或者降低交易成本的利益相關(guān)者，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式價(jià)值的最大化。

米其林集團(tuán)是世界輪胎制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù)全球市場(chǎng)份額的20%。它近幾年“商業(yè)模式定位”轉(zhuǎn)型的成功，正是得益于對(duì)產(chǎn)權(quán)的重新切割。

米其林早期進(jìn)行輪胎檢測(cè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多消費(fèi)者并不愿意米其林的工程師拆他們的車(chē)，并拿走輪胎做檢測(cè)，因?yàn)檫@損害了他們作為輪胎主人的滿(mǎn)足感。為此，米其林作了一定的變通：保留輪胎的收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，車(chē)子的主人則獲得輪胎使用權(quán)，按公里數(shù)付費(fèi)。

這成就了米其林后來(lái)的“車(chē)隊(duì)解決方案”，就是針對(duì)大型車(chē)隊(duì)的實(shí)際需求和業(yè)務(wù)水平，為其設(shè)計(jì)輪胎管理方案，全面接管客戶(hù)與輪胎相關(guān)的一切事宜，最終實(shí)現(xiàn)輪胎資本利用的最大化。

對(duì)于大型車(chē)隊(duì)而言，其運(yùn)營(yíng)成本主要由兩部分組成：可控成本，如車(chē)輛維修、燃油、輪胎和其他等，合計(jì)48%；不可控成本，如路橋費(fèi)、折舊、保險(xiǎn)費(fèi)、罰款、養(yǎng)路費(fèi)、司機(jī)工資等，合計(jì)52%。

其中，輪胎約占運(yùn)輸整體成本的6%。然而，因輪胎選擇和使用不當(dāng)造成的損失，是十分值得企業(yè)關(guān)注的。

輪胎在日常使用中會(huì)出現(xiàn)各種各樣的情況，如果不能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和維護(hù)，輪胎壽命和節(jié)油效果就會(huì)大打折扣，甚至還會(huì)影響車(chē)輛的正常使用。這就增加了車(chē)隊(duì)的維修成本，最終造成經(jīng)濟(jì)損失。

米其林的“車(chē)隊(duì)解決方案”由三個(gè)部分組成：

一、輪胎產(chǎn)品：米其林將為車(chē)隊(duì)選擇適當(dāng)?shù)妮喬?，以保證最佳的性能和安全性。

二、輪胎服務(wù)：車(chē)輛和輪胎的正確保養(yǎng)，對(duì)整個(gè)車(chē)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)和安全至關(guān)重要?？蛻?hù)的車(chē)輛在米其林的安排下，可以在米其林的合作經(jīng)銷(xiāo)商那里接受高品質(zhì)服務(wù)。

三、增值服務(wù)：每位客戶(hù)都可以享受到適合自身需求的全方位增值服務(wù)，包括專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)、輪胎檔案管理、成本節(jié)約報(bào)告和專(zhuān)業(yè)的車(chē)輛及服務(wù)審計(jì)。

立體的解決方案，大大降低了每單位公里的輪胎使用成本。關(guān)于米其林的輪胎服務(wù)，業(yè)界中有一句流傳久遠(yuǎn)的名言：“以新胎價(jià)格的50％購(gòu)買(mǎi)米其林翻新胎，可以帶來(lái)相當(dāng)于新胎90％的使用壽命。”

由于米其林完全接手了與輪胎相關(guān)的業(yè)務(wù)，大型車(chē)隊(duì)在更加專(zhuān)心于核心業(yè)務(wù)。同時(shí)，還可以降低輪胎使用成本（包括降低燃油消耗），提高車(chē)隊(duì)運(yùn)營(yíng)效率和車(chē)隊(duì)運(yùn)營(yíng)安全。米其林與弗瑪物流的合作就證明了這一點(diǎn)。

弗瑪物流是世界知名物流企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及亞洲、歐洲等主要市場(chǎng)。在2004年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，服務(wù)于沃爾瑪和宜家等世界知名企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大和升級(jí)，2007年弗瑪決定讓米其林全面管理其輪胎方面的事宜。

米其林派駐專(zhuān)業(yè)的技術(shù)服務(wù)人員到弗瑪車(chē)隊(duì)。通過(guò)專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，弗瑪車(chē)隊(duì)輪胎的正常胎壓比例從一年前的39%提高到90%。輪胎受損率的降低，使其輪胎翻新率提高到28%。同時(shí)，在米其林幫助下，弗瑪物流的掛車(chē)完成了向無(wú)內(nèi)胎輪胎的進(jìn)一步轉(zhuǎn)換，無(wú)內(nèi)胎輪胎所占比例由先前的37%，提高到了現(xiàn)在的63%。

方案啟動(dòng)僅僅一年后，米其林就成功地幫助弗瑪物流節(jié)省了超過(guò)15%的成本。其解決方案將進(jìn)一步優(yōu)化弗瑪物流在輪胎方面的管理，最終實(shí)現(xiàn)29%的成本節(jié)省。

米其林也從中收獲頗豐。除了按照公里數(shù)按月收取管理費(fèi)之外，根據(jù)解決方案中“共享價(jià)值的條款”，弗瑪物流成本節(jié)約的一半，也進(jìn)了米其林的口袋。

這種盈利模式的轉(zhuǎn)化，不但為米其林帶來(lái)了豐厚回報(bào)，改善了其現(xiàn)金流，而且還和客戶(hù)建立起更為緊密的聯(lián)系。很多擁有跨國(guó)業(yè)務(wù)的運(yùn)輸公司在進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，就把米其林作為其輪胎業(yè)務(wù)的首選合作伙伴。

當(dāng)然，為了完成從銷(xiāo)售輪胎產(chǎn)品到全面輪胎托管服務(wù)的轉(zhuǎn)變，米其林要培養(yǎng)相應(yīng)的關(guān)鍵資源能力：

一方面，它需要做好外部的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，向目標(biāo)客戶(hù)傳遞信息，說(shuō)服客戶(hù)轉(zhuǎn)變交易方式，培育服務(wù)市場(chǎng)。另一方面則要改善內(nèi)部系統(tǒng)和流程，建設(shè)適應(yīng)“全面輪胎解決方案”的組織架構(gòu)和人才梯隊(duì)。到目前為止，米其林似乎應(yīng)對(duì)得很好，其車(chē)隊(duì)解決方案業(yè)務(wù)的發(fā)展一帆風(fēng)順。

其實(shí)，把產(chǎn)權(quán)切分為使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，還是比較粗略，我們完全可以切割得更為細(xì)致。例如占有權(quán)、開(kāi)發(fā)權(quán)、改善權(quán)、改變權(quán)、消費(fèi)權(quán)、出售權(quán)、捐贈(zèng)權(quán)、抵押權(quán)、出租權(quán)、借貸權(quán)，等等。

舉例來(lái)說(shuō)，某零售連鎖品牌商A公司向業(yè)主租用店面，然后再把店面出租給店長(zhǎng)，店長(zhǎng)的租金直接繳納給業(yè)主，但在法律關(guān)系上店面的租約是A公司的。這樣的好處在于降低了店長(zhǎng)帶店叛逃的交易風(fēng)險(xiǎn)，而由于零售的關(guān)鍵是地點(diǎn)，如果店長(zhǎng)自己叛逃，另外找一個(gè)地點(diǎn)開(kāi)店，則不一定能有這樣的氣候。

所有權(quán)歸業(yè)主，使用權(quán)歸店長(zhǎng)，出租權(quán)歸A公司，多權(quán)分立，大大降低了交易風(fēng)險(xiǎn)。這比用股權(quán)控制店長(zhǎng)而言，交易價(jià)值也更大（店長(zhǎng)獲得全部收益，激勵(lì)大），交易成本也更低（少了股權(quán)糾紛，消除了跟多個(gè)店長(zhǎng)股權(quán)談判的成本）。對(duì)零售連鎖品牌來(lái)說(shuō)，有兩個(gè)產(chǎn)品和兩個(gè)客戶(hù)，一個(gè)是面對(duì)店長(zhǎng)的分店店面，一個(gè)是面向終端消費(fèi)者銷(xiāo)售的商品。無(wú)疑，在針對(duì)“店面”的商業(yè)模式定位上，A公司是成功的。

此外產(chǎn)權(quán)分割不單能從價(jià)值環(huán)節(jié)上“縱向切割”，各個(gè)權(quán)利實(shí)際上還可以做“橫向切割”。

例如，本刊2010年4月號(hào)文章《什么商業(yè)模式最好》分析過(guò)的法國(guó)居馬農(nóng)業(yè)機(jī)械合作社，就是把使用權(quán)橫向切割。成員按照使用權(quán)的消費(fèi)份額，繳納相應(yīng)的費(fèi)用。

假設(shè)“居馬”要購(gòu)買(mǎi)一臺(tái)價(jià)值10萬(wàn)法郎的施肥機(jī)械，合作社會(huì)員只需承擔(dān)平攤30%的自有資金，即3萬(wàn)法郎（其他70%由優(yōu)惠貸款和政府補(bǔ)貼墊資）。

那么每個(gè)會(huì)員該出多少呢？很簡(jiǎn)單，假如有5個(gè)會(huì)員，分別承諾每年使用時(shí)間為20、15、30、20、15個(gè)小時(shí)，那總使用時(shí)間就是100個(gè)小時(shí)。因此每個(gè)小時(shí)的使用費(fèi)為300法郎。對(duì)應(yīng)平攤到5個(gè)會(huì)員，則分別為6000、4500、9000、6000、4500法郎。因此，任何一個(gè)農(nóng)場(chǎng)主，都可以用不到十分之一的成本，擁有農(nóng)業(yè)機(jī)械的使用權(quán)。實(shí)際上，每個(gè)居馬的人數(shù)一般都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)五個(gè)人，也就是說(shuō)，他們需要付出的成本將會(huì)更低。

還有一種情況，是用“金融手段”來(lái)切割收益權(quán)。例如可以分為固定利息形式的銀行貸款，分成收益形式的戰(zhàn)略投資，剩余收益形式的股權(quán)等（這在后續(xù)文章中，我們將詳細(xì)介紹）。

產(chǎn)權(quán)分割背后的機(jī)理，在于同一權(quán)利配置給不同的利益相關(guān)者所產(chǎn)生的交易價(jià)值和交易成本是不同的。某些利益相關(guān)者能夠把該項(xiàng)權(quán)利的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大，配置給他就能產(chǎn)生最大的交易價(jià)值。而某些利益相關(guān)者對(duì)該項(xiàng)權(quán)利的評(píng)價(jià)最高，配置給他就能使交易成本最小。

無(wú)論怎樣，最合適的權(quán)利束配置，其根本原則就是使商業(yè)模式的交易價(jià)值和交易成本的差值（即價(jià)值空間）最大—即使這意味著，可能要把某些權(quán)利配置給只能發(fā)揮次大優(yōu)勢(shì)或?qū)?quán)利評(píng)價(jià)次高的利益相關(guān)者。

在商業(yè)模式定位中，產(chǎn)權(quán)的切割是為了重新組合。作為一束權(quán)利，產(chǎn)權(quán)可以切割成很多份權(quán)利，可以把其中幾份權(quán)利組合在一起配置給某一利益相關(guān)者，把另外的幾份組合在一起配置給另外一個(gè)利益相關(guān)者，這就構(gòu)成了繽紛多彩的商業(yè)模式定位。例如，上文米其林獲得的是收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，也就是子權(quán)利束的組合。

需要注意的是，產(chǎn)權(quán)的分割和重新組合都要耗散一定的交易成本。只有從分割重組過(guò)程中產(chǎn)生的交易價(jià)值超過(guò)交易成本，這種新的產(chǎn)權(quán)配置才是有價(jià)值的，才能算是一個(gè)成功的商業(yè)模式定位。