工作行為考核參考的關(guān)注范圍分成六個(gè)方面

公司間的項(xiàng)目合作、培訓(xùn)業(yè)務(wù)銜接方面、把握時(shí)期工作重點(diǎn)、人事組織任免方面、日常行政財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)變更轉(zhuǎn)型方面。

任何一項(xiàng)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的開展都如同做工藝品一樣要有畫藍(lán)圖、分步驟、做工藝、搞裁減的工序流程要求。合理的工作行為要求，第一要畫藍(lán)圖，就是說要有規(guī)劃，既要有長遠(yuǎn)規(guī)劃，也要有近期規(guī)劃；第二要分步驟，就是要把有規(guī)劃的工作按各個(gè)步驟分解開來，逐一實(shí)行；第三要做工藝，就是說每一步的具體工作都有標(biāo)準(zhǔn)，即過程中考核經(jīng)營行為的標(biāo)準(zhǔn)；第四要搞裁減，因?yàn)槲覀冊诠ぷ髦幸媾R著選擇、面臨著得失，在這個(gè)時(shí)候干部員工必須發(fā)揮主觀能動(dòng)性，承擔(dān)起裁減的責(zé)任來。

藍(lán)圖、步驟、工藝、裁減一二三四，這是一個(gè)承前起后、因果連貫的工作關(guān)系，而絕不能割裂開來單獨(dú)談某一方面。我們談一方面、一階段出了問題，就要相關(guān)的考察是否是上一階段遺留了問題造成后一階段的狀況。如果把這四方面單獨(dú)來說就會(huì)造成：藍(lán)圖規(guī)劃上假大空，步驟分解上不實(shí)際，工藝控制上模式化，得失裁減上難把握。

公司間的項(xiàng)目合作：

調(diào)研規(guī)劃假大空，合作對象做嫁衣。

 項(xiàng)目合作一定要有調(diào)查研究，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上尋找合作點(diǎn)。合作形式無非是你用我產(chǎn)品，我用你的渠道等等。合作就是優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享、利益分配、責(zé)任共擔(dān)。對于這方面的工作，我們的干部員工有沒有抓住核心去開展對外合作、兼并呢？還是為了合作而合作，為了兼并而兼并呢？在企業(yè)的大幅度擴(kuò)張時(shí)期，這種現(xiàn)象是一定會(huì)有的。在合作點(diǎn)不明確、不突出的情況下盲目簽協(xié)議、拿項(xiàng)目。雖然我們有項(xiàng)目審計(jì)部門，但是這些部門在投資擴(kuò)張大勢面前很難說能擋住幾個(gè)上級領(lǐng)導(dǎo)主抓的項(xiàng)目，也不愿去擋、不敢去擋。

 新項(xiàng)目不在我們原有的行業(yè)領(lǐng)域，我們面對新行業(yè)又沒有分析這個(gè)行業(yè)的狀況，沒有研究合作兼并對象的優(yōu)劣勢，而卻建立在對未知行業(yè)幻想的基礎(chǔ)上聲稱要做到行業(yè)領(lǐng)先。這里就有個(gè)基本矛盾，如果在這個(gè)行業(yè)里合作的對象本身發(fā)展就很好，不需要你去合作兼并；如果本身發(fā)展不好，求著你來合作兼并，就是想借助你的資源來發(fā)展。

 我們的干部員工如果在合作兼并前期如果不了解合作對象可用的核心價(jià)值、沒有進(jìn)行合理的規(guī)劃分析，就必然是在合作對象的思維主導(dǎo)下進(jìn)行項(xiàng)目合作，就是會(huì)造成項(xiàng)目運(yùn)作上的被動(dòng)局面、甚至失敗。失敗的案例有兩方面：一方面、擬合作對象借助我們資源的目的實(shí)現(xiàn)了，而因資金、成本等原因我們沒把項(xiàng)目做下來，白白給別人做宣傳；另一方面、我們與合作對象的合作切入點(diǎn)錯(cuò)誤，對新接觸行業(yè)沒有概念創(chuàng)新、沒有市場新開拓，項(xiàng)目做下來沒意義，結(jié)果只能關(guān)停并轉(zhuǎn)。出現(xiàn)這些現(xiàn)象的根本原因就是我們沒有把企業(yè)縱向管理的第一步畫藍(lán)圖做好。這也應(yīng)該成為我們經(jīng)營行為考核的一個(gè)必須點(diǎn)。

 干部員工權(quán)責(zé)混、推卸責(zé)任事不穩(wěn)。

 做事應(yīng)該有權(quán)利責(zé)任分工、有前后順序。領(lǐng)導(dǎo)有確定工作內(nèi)容的權(quán)利，因此也就有明確合作意向的責(zé)任；下屬有負(fù)責(zé)具體實(shí)施的責(zé)任，因此也就有要求領(lǐng)導(dǎo)明確工作內(nèi)容的權(quán)利。如果領(lǐng)導(dǎo)不履行確定工作內(nèi)容、明確合作意向的權(quán)利責(zé)任，下屬就沒有權(quán)力開展具體實(shí)施的工作，也就沒有義務(wù)對不確定的工作內(nèi)容負(fù)責(zé)。

 對于兩個(gè)獨(dú)立的公司之間的合作，更需要兩個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)先定合作內(nèi)容，兩個(gè)公司的下屬才有權(quán)限、有憑借、有責(zé)任具體落實(shí)，就是說要有一個(gè)前后順序的工序流程才能把工作做好。如果領(lǐng)導(dǎo)不盡到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，那么下屬的工作就是無頭蒼蠅、事倍功半，并具有承擔(dān)越權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。

權(quán)責(zé)權(quán)級不混淆，行為考核才有效

確定崗位責(zé)任，撰寫崗位說明書的目的就是為了在后續(xù)的企業(yè)經(jīng)營過程中權(quán)責(zé)分明、級別分明的劃分和執(zhí)行工作步驟。顯然如果我們的干部員工沒有按要求履行這個(gè)流程順序，企業(yè)管理經(jīng)營中就會(huì)存在上面的問題，我們也就應(yīng)該把這種事納入到工作行為考核之中，使我們的干部員工少犯錯(cuò)誤！