如果在看到一家公司的戰(zhàn)略優(yōu)先事項后，都猜不到這是一家什么公司，說明它們過于模糊。戰(zhàn)略的核心是選擇，包括選擇目標客戶群、業(yè)務范圍、供應的產(chǎn)品，以及有助于公司贏利的各種能力。

戰(zhàn)略本身是復雜的。描述戰(zhàn)略越細越好，但是執(zhí)行戰(zhàn)略要求簡單明了。為了影響日?；顒?，戰(zhàn)略應該簡單到讓每個層級的負責人都能理解、傳達和記憶——放在案頭積灰的戰(zhàn)略跟昂貴的書立沒有什么分別。一項能落實的戰(zhàn)略必須給出具體的指引，同時又有足夠的靈活性，給管理者留出發(fā)揮空間。

管理者不要試圖把戰(zhàn)略總結(jié)成幾句簡潔的話，而是應將其轉(zhuǎn)化成公司中期必須采取的幾項行動。戰(zhàn)略優(yōu)先事項應該具有前瞻性，以行動為導向，而且將重心放在對公司未來幾年的成功最重要的選擇上。有效的戰(zhàn)略優(yōu)先事項應具備以下七大特點。

1.戰(zhàn)略優(yōu)先事項的數(shù)量以3?5個為宜。

這樣做有很多優(yōu)點。最顯著的優(yōu)點就是易于理解、傳達和記憶。這有助于管理者和員工將注意力、精力和資源集中在當前最重要的事項上。

戰(zhàn)略優(yōu)先事項太多顯然不好，但太少也可能出問題。我們研究對象中的一家批發(fā)能源公司只宣布了一項戰(zhàn)略優(yōu)先事項：管理風險和保值。誠然這是值得肯定的目標，但是過于抽象，并不能為員工提供實用的指導。

2.立足中期目標。

戰(zhàn)略優(yōu)先事項是長期目標（公司愿景或使命）與年度或季度目標之間的橋梁。對公司影響最大的計劃，比如建立數(shù)據(jù)分析能力，整合網(wǎng)店和實體店，或進入新市場往往都需要數(shù)年時間。我們發(fā)現(xiàn)了一個比較好的經(jīng)驗法則：“3?5年里完成3?5個目標”。

3.著眼未來。戰(zhàn)略應該引導一家公司在未來創(chuàng)造并獲取價值，而不是解釋公司在過去如何贏利。保持核心業(yè)務的運作是成功的必要條件，但這些日?；顒油軌蜃晕夜芾?，無須在公司層面優(yōu)先考慮。與此相反，創(chuàng)新和變革要求公司持續(xù)關(guān)注。新的活動往往難于著手，容易失敗，充滿不確定性，還需要公司持續(xù)地努力和監(jiān)控，而這正是戰(zhàn)略優(yōu)先事項可以發(fā)揮作用的地方。給前瞻性舉措排序，能夠讓資源向那些會給公司未來帶來活力的活動傾斜。

4.做出艱難取舍。在舉行戰(zhàn)略會議時，蘋果公司前CEO史蒂夫?喬布斯經(jīng)常站在白板前，帶領(lǐng)公司100名高層領(lǐng)導人進行討論，確定戰(zhàn)略優(yōu)先事項。這個團隊將列出一個長長的可能性列表，經(jīng)過多次爭論和探討之后，他們將這個列表縮小到10個項目，屆時喬布斯將再劃去后面的7個項目，以確保公司專注于最關(guān)鍵的戰(zhàn)略優(yōu)先事項上。

5.解決關(guān)鍵弱點。即使公司已認識到做出取舍的重要性，但它們往往仍難以決定將重點放在何處。公司領(lǐng)導者可以通過識別“關(guān)鍵弱點”的方法來鎖定最重要的行動，也就是找到戰(zhàn)略中對于成功最重要但很可能會在執(zhí)行中失敗的要素。

6.提供具體指引。公司的戰(zhàn)略目標應該足夠明確，使整個組織的領(lǐng)導和員工可以參照它們，將自己的工作和投資排出先后次序（或決定停止做什么）。不幸的是，許多領(lǐng)導團隊提出的是模糊的抽象概念。例如，一家公司列出的戰(zhàn)略優(yōu)先事項是“關(guān)注客戶所想及所需”“成為行業(yè)領(lǐng)導者”“展望未來”，等等。顯然，如果在看到一家公司的戰(zhàn)略優(yōu)先事項后，都猜不到這是一家什么公司（甚至行業(yè)），說明它們過于模糊。

7.團結(jié)高層團隊。不幸的是，很多公司的高層團隊對公司目標缺乏共識。在一項調(diào)研中，有近三分之一的高管表示，他們只關(guān)注自己的任務，或者高層團隊中有明顯的分裂現(xiàn)象。好的戰(zhàn)略優(yōu)先事項應該相互支持，傳達的是公司作為一個整體如何在未來創(chuàng)造價值的連貫故事。由于不同部門執(zhí)行戰(zhàn)略不可避免地會出現(xiàn)沖突，它們還應該提供在這種情況下如何進行判定的指引。