每一個(gè)人都有自己的理想和目標(biāo)，不管他（她）的理想和目標(biāo)有多遠(yuǎn)大或渺??；每一個(gè)人都想獲得成功、受人尊敬，不管他（她）的想獲得成功和受人尊敬的動(dòng)機(jī)是什么。每一個(gè)人都想變得優(yōu)秀和卓越，因?yàn)檫@是他（她）獲得成功、受人尊敬、實(shí)現(xiàn)各自理想目標(biāo)的前提和保障。然而，并不是每一個(gè)人都知道或都想知道變得優(yōu)秀和卓越的方法和技巧。因此，現(xiàn)實(shí)人生中才會(huì)出現(xiàn)呈正態(tài)分布的、散落在卓越、優(yōu)秀、良好、合格、不合格等區(qū)域的人。

在成為優(yōu)秀和卓越的人群中，追求優(yōu)秀和卓越者又分為主動(dòng)型和被動(dòng)型。主動(dòng)型的人往往擁有一種天生的積極、樂(lè)觀向上的心態(tài)，他們是社會(huì)或團(tuán)隊(duì)健康前進(jìn)的最重要的力量；被動(dòng)型的人往往受到環(huán)境的影響而變化，最終的結(jié)局有三種：一是逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)型的人，二是一直安于被動(dòng)接受的人，三是拒不接受而被淘汰的人。在世界優(yōu)秀和卓越的企業(yè)中，有許多因素和方法將越來(lái)越多的員工變得優(yōu)秀和卓越，其中績(jī)效管理方法無(wú)疑是最重要的一種方法之一。

績(jī)效管理是企業(yè)最核心的管理活動(dòng)之一，被稱(chēng)之為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的驅(qū)動(dòng)器。它，也是幫助團(tuán)隊(duì)和員工走向優(yōu)秀和卓越的助推器。那么，如何有效運(yùn)用績(jī)效管理方法幫助員工變得優(yōu)秀和卓越呢？筆者認(rèn)為，要重點(diǎn)做好以下5項(xiàng)工作：

1、正確理解績(jī)效管理的目的

管理者和員工都必須正確理解績(jī)效管理的目的?？?jī)效管理的終極目的是要促進(jìn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)體提升工作效率，獲得期待的工作效果，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和個(gè)體的績(jī)效目標(biāo)，而不是以約束和懲罰團(tuán)隊(duì)和個(gè)體為目的。在現(xiàn)實(shí)工作中，有不少人抱持績(jī)效管理等于績(jī)效考核，績(jī)效考核就是控制約束、扣工資獎(jiǎng)金等錯(cuò)誤觀念，導(dǎo)致自己在工作中被動(dòng)受制。這些錯(cuò)誤的觀念，往往是造成管理雙方劍拔弩張、惡語(yǔ)相加局面的罪魁禍?zhǔn)住?/span>

管理者和員工在績(jī)效管理活動(dòng)中要建立良性互動(dòng)的關(guān)系，按照正確的方式開(kāi)展績(jī)效管理活動(dòng)。只有雙方都能正確理解績(jī)效管理的目的，在績(jī)效管理活動(dòng)中建立良性互動(dòng)的關(guān)系才能成為可能。相應(yīng)地，良性互動(dòng)的關(guān)系又能促進(jìn)績(jī)效管理活動(dòng)在組織中深入開(kāi)展下去。

當(dāng)一切都按照正確的軌道運(yùn)行的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)和個(gè)體離優(yōu)秀或卓越還會(huì)遠(yuǎn)嗎？

2、科學(xué)合理地設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)及其目標(biāo)值

設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)及其目標(biāo)值要遵循SMART原則，即：

（1）Specific：目標(biāo)要清晰明確。目標(biāo)只有清晰明確才可以去衡量，否則就會(huì)產(chǎn)生偏差或出現(xiàn)南轅北轍之事。所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚地說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。例如，“增強(qiáng)客戶服務(wù)意識(shí)”就不能作為一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，其對(duì)目標(biāo)的描述很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶服務(wù)意識(shí)有許多具體做法。如果是客戶投訴過(guò)多，企業(yè)可以設(shè)置“降低客戶投訴率”戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣非常明確、具體。

（2）Measurable：目標(biāo)要可量化和可衡量。企業(yè)應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，也無(wú)法進(jìn)行績(jī)效考核。另外，企業(yè)應(yīng)該注意用于量化的數(shù)據(jù)，不能產(chǎn)生過(guò)高的數(shù)據(jù)收集成本，否則會(huì)給企業(yè)帶來(lái)成本負(fù)擔(dān)，也給績(jī)效評(píng)估工作造成很大障礙。

（3）Attainable：目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性和可達(dá)性。目標(biāo)值不能過(guò)高，也不能太低。太高，則挑戰(zhàn)性太強(qiáng)，往往會(huì)使員工承受太大壓力，容易失去奮斗的信心，首先在員工的心理上造成目標(biāo)不可完成性陰影；太低，稍加努力或根本不用努力就能完成，則使員工容易失去前進(jìn)的動(dòng)力，樂(lè)于安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，滋生驕傲自滿情況，對(duì)企業(yè)運(yùn)作十分不利，尤其是企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)突然加劇時(shí)，則容易導(dǎo)致員工極度不適，嚴(yán)重時(shí)會(huì)使企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)恐慌現(xiàn)象。

（4）Relevant：目標(biāo)要組織與崗位個(gè)體能結(jié)合，一個(gè)目標(biāo)必須和其它目標(biāo)具有相關(guān)性，戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)之間也要具有相關(guān)性。企業(yè)內(nèi)部單位之間的戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)應(yīng)該具有關(guān)聯(lián)性，企業(yè)內(nèi)部才會(huì)產(chǎn)生協(xié)同力。這是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的協(xié)同原則所決定的。戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)之間的強(qiáng)相關(guān)性要求至關(guān)重要。如果兩者之間相關(guān)性不強(qiáng)，則在戰(zhàn)略目標(biāo)分解階段戰(zhàn)略執(zhí)行就出了問(wèn)題，更不用談?wù)摵竺娴哪繕?biāo)值、實(shí)施方案和行動(dòng)措施了，只會(huì)南轅北轍，越錯(cuò)越遠(yuǎn)。例如，研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃完成率、客戶需求匹配度、新增大客戶數(shù)量分別為公司研發(fā)、產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的KPI指標(biāo)，這些指標(biāo)就體現(xiàn)了部門(mén)間的強(qiáng)關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性。研發(fā)部門(mén)的研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃完成率指標(biāo)達(dá)成情況直接影響營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的新增大客戶數(shù)量指標(biāo)達(dá)成情況，而產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)部門(mén)的客戶需求匹配度指標(biāo)達(dá)成情況則直接影響研發(fā)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度。采用這三個(gè)指標(biāo)分別考核這三個(gè)部門(mén)，有利于促進(jìn)研發(fā)和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)部門(mén)加強(qiáng)協(xié)同作戰(zhàn)，有力支持營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)迅速開(kāi)拓大客戶。

又例如，某公司為了提升現(xiàn)有星級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)量，鼓舞經(jīng)銷(xiāo)商士氣，達(dá)到雙贏的目的，確定了“培育雙贏的經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系”戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)應(yīng)的衡量指標(biāo)可以是“星級(jí)客戶的銷(xiāo)量增長(zhǎng)率”，而不能用“星級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商比例”。因?yàn)椤靶羌?jí)客戶的銷(xiāo)量增長(zhǎng)率”衡量指標(biāo)與“培育雙贏的經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系”戰(zhàn)略目標(biāo)正相關(guān)性極強(qiáng)，星級(jí)客戶同期對(duì)比銷(xiāo)量增長(zhǎng)達(dá)標(biāo)了，表明公司針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的政策和支持起了作用，星級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)量增長(zhǎng)達(dá)標(biāo)的同時(shí)，意味著公司銷(xiāo)量也極可能達(dá)標(biāo)，這樣就形成了雙贏的局面。而“星級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商比例”衡量指標(biāo)體現(xiàn)了星級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的數(shù)量增長(zhǎng)情況，與現(xiàn)階段銷(xiāo)量增長(zhǎng)和 “培育雙贏的經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系”戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)性很弱，星級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量的增長(zhǎng)體現(xiàn)為星級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量增長(zhǎng)率，但不能保證帶來(lái)預(yù)期的銷(xiāo)量增長(zhǎng)率。因此，從某種意義上講，戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)之間的強(qiáng)相關(guān)性程度成為了戰(zhàn)略目標(biāo)能否真正落地的關(guān)鍵因素之一。

（5）Time-bound：目標(biāo)要有時(shí)限要求。目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，在2007年6月30日之前完成47個(gè)分公司會(huì)計(jì)主管招聘工作。6月30日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒(méi)有時(shí)間限制的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來(lái)上司可以暴跳如雷，而下屬覺(jué)得委屈。這種沒(méi)有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來(lái)考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。

只有符合這個(gè)原則的KPI指標(biāo)才能有助于組織聚焦并實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，從而帶來(lái)團(tuán)隊(duì)和員工的成功。

3、清晰界定績(jī)效管理分工

績(jī)效管理工作是一個(gè)企業(yè)非常關(guān)鍵的管理活動(dòng)，每一個(gè)部門(mén)都要參與并按公司要求實(shí)施績(jī)效管理方案。而在現(xiàn)實(shí)工作中，有不少人還認(rèn)為績(jī)效管理就是人力資源部門(mén)的事，就應(yīng)該由其獨(dú)力承擔(dān)。這是一種非常錯(cuò)誤的觀念。

在績(jī)效管理方面，人力資源部門(mén)負(fù)有歸口管理、統(tǒng)籌安排之責(zé)，而其他部門(mén)則負(fù)有實(shí)踐績(jī)效管理活動(dòng)之責(zé)。形象化而言，人力資源部門(mén)是傳教士，而其他部門(mén)則是信教徒。傳教士向教徒講授教義，而教徒則信奉、遵守并實(shí)踐之。

4、全員參與績(jī)效管理活動(dòng)，激勵(lì)員工主動(dòng)承擔(dān)更多的挑戰(zhàn)性工作

績(jī)效管理活動(dòng)不是企業(yè)中高層管理者的游戲，而是要讓每一位員工都參與其中。從設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇KPI指標(biāo)、確定KPI指標(biāo)目標(biāo)值、制訂相應(yīng)的行動(dòng)舉措和實(shí)施方案，都需要員工的積極參與。沒(méi)有員工的積極主動(dòng)參與，企業(yè)績(jī)效管理活動(dòng)很難開(kāi)展，更會(huì)失去績(jī)效管理原本的目的。

在實(shí)際工作中，團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員承擔(dān)著不同的職責(zé)和相應(yīng)的部門(mén)KPI指標(biāo)，而KPI指標(biāo)的權(quán)重，對(duì)團(tuán)隊(duì)而言則標(biāo)志著重要程度，對(duì)具體承擔(dān)這個(gè)KPI指標(biāo)的員工而言，則意味著責(zé)任大小。為了激勵(lì)員工勇于承擔(dān)責(zé)任、積極主動(dòng)承擔(dān)更多的挑戰(zhàn)性工作，我們?cè)诳?jī)效管理實(shí)踐中按照權(quán)重大小設(shè)置相應(yīng)的加分值。這樣不僅讓這些員工在績(jī)效評(píng)估中得到相對(duì)公正的待遇，同時(shí)更有利于團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人管理團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

5、靈活運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果

績(jī)效評(píng)估的目的是要檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)和崗位目標(biāo)達(dá)成情況與目標(biāo)正負(fù)偏差率，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，分析其原因，為下一步提升績(jī)效打基礎(chǔ)、作準(zhǔn)備，而不是對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人“秋后算賬”。

績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用也是遵循績(jī)效管理的目的。針對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)情況，提出整體運(yùn)用方案，具體包括職務(wù)升降、培訓(xùn)安排、提成/獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整、崗位異動(dòng)等方面。當(dāng)然，正如IBM如此優(yōu)秀的企業(yè)都要硬性規(guī)定10%的淘汰率一樣，對(duì)不適宜在公司發(fā)展的員工，公司也不得不采取相同的措施，以促進(jìn)員工不斷前進(jìn)，變得優(yōu)秀和卓越。