看了我之前寫(xiě)過(guò)的有關(guān)KPI提取的文章，基本上還沒(méi)有涉及到這個(gè)指標(biāo)數(shù)量多少的問(wèn)題。在我的實(shí)踐中，也沒(méi)怎么出現(xiàn)過(guò)這方面的困惑。而我給所有的客戶灌輸?shù)睦砟疃际牵褐笜?biāo)的數(shù)量，5-8個(gè)就可以，最多不要超過(guò)10個(gè)。但最近在幫助我的客戶提組織KPI的過(guò)程中，我請(qǐng)到我的一個(gè)在管理實(shí)踐中經(jīng)驗(yàn)非常豐富的朋友，讓他給我一些建議。當(dāng)他看到我?guī)椭@些部門(mén)提取的KPI，基本上都在7-10個(gè)的時(shí)候，就非常肯定的告訴我，指標(biāo)的數(shù)量太多了，一定要減少下來(lái)。這是我第一次在提取指標(biāo)數(shù)量方面遇到的問(wèn)題。和他交流下來(lái)后，他說(shuō)的很有道理。于是我也即刻建議我的客戶，要求他們減少指標(biāo)。我將這位朋友的觀念，整理和總結(jié)出來(lái)，和大家分享。

指標(biāo)數(shù)量的多少，現(xiàn)在想想，還真的是一個(gè)問(wèn)題。十幾年前的時(shí)候，大多數(shù)企業(yè)設(shè)置管理者指標(biāo)的時(shí)候，喜歡偏多。記得十年前，在呼和浩特一家企業(yè)做輔導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的幾個(gè)副總，包括事業(yè)部老總，他們的指標(biāo)多達(dá)40多個(gè)。這就根本談不上“關(guān)鍵”了。而現(xiàn)在，設(shè)置指標(biāo)正在朝著數(shù)量少的方向發(fā)展。確實(shí)，確實(shí)，指標(biāo)數(shù)量的多少，也是和企業(yè)管理規(guī)范度的強(qiáng)弱有關(guān)的。對(duì)于我現(xiàn)在的這家客戶，基礎(chǔ)管理偏弱，也是第一次系統(tǒng)的建立基于KPI為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系工作。這對(duì)于他們而言，真的是一個(gè)全新的概念，而要掌握這一整套的方法、工具、流程，肯定是需要一定的時(shí)間去沉淀的；同時(shí)，在初始階段，開(kāi)展這項(xiàng)工作的最為重要的目的就是統(tǒng)一大家的觀念。所以，如果一開(kāi)始就設(shè)置了太多的指標(biāo)，肯定會(huì)分散大家的注意力，也很難做到觀點(diǎn)的統(tǒng)一。如果觀點(diǎn)無(wú)法統(tǒng)一，那就很難談得上流程、工具、方法的掌握，這樣下來(lái)，整個(gè)績(jī)效管理體系的流程就沒(méi)法打通。所以，從這個(gè)理念出發(fā)，對(duì)于我現(xiàn)在這個(gè)客戶而言，基礎(chǔ)管理還比較薄弱，因而指標(biāo)數(shù)量的設(shè)置，宜少不宜多。盡管，在一開(kāi)始開(kāi)展此項(xiàng)工作的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)，有太多的問(wèn)題需要解決。但，我還是建議，宜采取循序漸進(jìn)的方式，先解決理念、觀念統(tǒng)一的問(wèn)題，然后解決方法、流程、工具的問(wèn)題，最后達(dá)成整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)通暢的結(jié)果。

具體指標(biāo)的數(shù)量，按照平衡的理念，從業(yè)務(wù)類(lèi)、管理類(lèi)和成長(zhǎng)類(lèi)三個(gè)緯度提取的話，則可以考慮，業(yè)務(wù)類(lèi)指標(biāo)按照3-4個(gè)提取，權(quán)重在70-90%之間，管理類(lèi)和成長(zhǎng)類(lèi)分別各1個(gè)，權(quán)重在10-20%之間。這樣，總共的指標(biāo)數(shù)量基本上在5個(gè)左右。等到組織的管理水平已經(jīng)上升到一個(gè)高度，公司整體基礎(chǔ)管理也都有了一定的根基后，再進(jìn)一步的擴(kuò)充指標(biāo)的數(shù)量，這樣就起到了循序漸進(jìn)的目的了。其實(shí)，每個(gè)部門(mén)都能完成5項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，十個(gè)部門(mén)就是50個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)了，這已經(jīng)非常了不起了。