本節(jié)以錢(qián)德勒所著書(shū)籍《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工業(yè)企業(yè)史上的篇章》中通用汽車(chē)公司在發(fā)展的過(guò)程中，組織結(jié)構(gòu)的變化歷程為例，講解組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的發(fā)展而發(fā)生相應(yīng)調(diào)整的案例。之所以要介紹通用企業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程，是因?yàn)檫@個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的特殊性。錢(qián)德勒在書(shū)中介紹了四家公司的情況。其中杜邦公司與通用汽車(chē)公司都分別采用了分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)，但是他們的發(fā)展路徑卻完全不一樣。杜邦公司是比較典型的從集權(quán)制的職能組織結(jié)構(gòu)模式逐步演變?yōu)榉謾?quán)制的事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)模式的，秉承的是一種常規(guī)的發(fā)展路徑。而通用汽車(chē)公司則是在成立之初就采用了分權(quán)的管理模式，走的是一條很特別的路。杜邦在實(shí)行分權(quán)時(shí)是基于集權(quán)背景的，當(dāng)公司規(guī)模不斷擴(kuò)張時(shí)，繁雜的協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)量極大地加重了職能部和中央辦事處的管理負(fù)荷，因而公司總部不得不考慮將高度集權(quán)的職能部門(mén)結(jié)構(gòu)改變成一個(gè)分權(quán)的多事業(yè)部結(jié)構(gòu)。而通用汽車(chē)公司所面臨的挑戰(zhàn)則是在一開(kāi)始就要思考如何建立一個(gè)公司的總部，用以協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的關(guān)系。因?yàn)槠渚哂械奶厥庑?，所以這一節(jié)介紹通用汽車(chē)公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程。

通用汽車(chē)公司創(chuàng)立于1908年，成立之初，其創(chuàng)始人杜蘭特就采取了廣泛收購(gòu)迅速擴(kuò)張的戰(zhàn)略，僅兩年后就控制了11個(gè)汽車(chē)制造廠，20多個(gè)汽車(chē)零部件企業(yè)，但這些企業(yè)大多數(shù)保持以前的法人身份，各自經(jīng)營(yíng)，通用僅僅是一個(gè)大拼盤(pán)，無(wú)法發(fā)揮整體力量。杜蘭特采取的基本上是通過(guò)合并和垂直一體化的方式，但是擴(kuò)張的進(jìn)程中，杜蘭特從未準(zhǔn)備，甚至也沒(méi)有想到過(guò)需求的暫時(shí)下降，所以他根本沒(méi)有建立現(xiàn)金儲(chǔ)備。他也未曾試過(guò)收集有關(guān)產(chǎn)量和需求的信息，以對(duì)其生產(chǎn)進(jìn)行必要的調(diào)整；他同樣無(wú)意建立一個(gè)使其能夠掌握企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況，并實(shí)施控制的組織結(jié)構(gòu)，這種管理組織本可以幫助他獲得垂直一體化和合并所帶來(lái)的潛在的經(jīng)濟(jì)利益。結(jié)果，1910年微弱的經(jīng)濟(jì)衰退，公司陷入財(cái)務(wù)困境，杜蘭特也被投資方逼迫退出了通用公司管理層。

隨后，李·希金森公司接管通用，停止盲目擴(kuò)張，并從公司內(nèi)部組織的調(diào)整開(kāi)始對(duì)公司進(jìn)行整頓，設(shè)立了公司總部和材料、會(huì)計(jì)、生產(chǎn)三個(gè)輔助總部的部門(mén)，又設(shè)立了由各自分公司經(jīng)理組成的干部聯(lián)絡(luò)會(huì)，以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，但由于各子公司的不合作，甚至對(duì)抗，依然未獲得成功。

野心勃勃的杜蘭特并沒(méi)有氣餒，他通過(guò)對(duì)雪佛蘭的控制，以換購(gòu)股票的方式最終于1916年重新取得了對(duì)通用汽車(chē)的控制權(quán)。但他返回公司后，擴(kuò)張戰(zhàn)略再次替代了組織結(jié)構(gòu)，還是采取他過(guò)去收購(gòu)公司的做法，而且較之前次更為激烈。他在推行其基本的戰(zhàn)略初衷方面甚至比以前更加投入，他對(duì)推動(dòng)一個(gè)整體管理的組織結(jié)構(gòu)或建立一個(gè)總部以協(xié)調(diào)并監(jiān)督其快速擴(kuò)張的工業(yè)帝國(guó)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)甚至更加不感興趣。在這么些年的擴(kuò)張過(guò)程中，杜蘭特始終對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題漠不關(guān)心。這就使得通用汽車(chē)公司在管理上仍不過(guò)是許多運(yùn)營(yíng)企業(yè)的一個(gè)松散聯(lián)盟。這就造成了各運(yùn)營(yíng)分部之間以及它們與公司總部之間的關(guān)系比之前更加混亂，更缺少協(xié)調(diào)和監(jiān)督。所以，他的這一做法依然未能改變之前通用公司各自為政的狀況，甚至造成了通用處于破產(chǎn)邊緣。由于盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致了公司產(chǎn)品的嚴(yán)重積壓，也影響了公司的整體運(yùn)營(yíng)。杜蘭特也無(wú)力控制局面，只好于1920年11月被迫辭去了通用汽車(chē)的總裁職位。當(dāng)然，不可否認(rèn)的是杜蘭特所具有的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的戰(zhàn)略眼光，但他卻不是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者和管理者。

杜蘭特的離開(kāi)使得通用汽車(chē)公司創(chuàng)建一個(gè)總體管理結(jié)構(gòu)成為可能。其后，杜邦公司的皮埃爾.杜邦入主通用，隨之他便迅速而堅(jiān)定的行動(dòng)起來(lái)。他到職后的第二天，便開(kāi)始系統(tǒng)地考察公司目前的形勢(shì)和問(wèn)題。他的其中之一的舉措就是批準(zhǔn)艾爾弗雷德·斯隆為界定通用汽車(chē)公司的組織結(jié)構(gòu)所提出的計(jì)劃。

1923年5月，公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。面對(duì)內(nèi)憂外困的通用公司，董事長(zhǎng)杜邦將自己兼任的公司總經(jīng)理大權(quán)交給了斯隆。后來(lái)的實(shí)踐證明，這是通用公司發(fā)展歷程中最為重要的一個(gè)英明決策。斯隆以其聰明才智為通用構(gòu)筑了一套完善的組織機(jī)構(gòu)，建立了一整套的管理、財(cái)務(wù)制度，為公司日后的大發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。斯隆早在1918年就加盟了通用汽車(chē)公司，在1920年經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前數(shù)月，斯隆就已經(jīng)針對(duì)公司擴(kuò)張帶來(lái)的具體問(wèn)題提出了解決方案。這一事實(shí)生動(dòng)證明了這種總體協(xié)調(diào)和控制的必要性，但方案提交給了杜蘭特卻并未引起足夠的重視。因?yàn)槎盘m特始終關(guān)注的是企業(yè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張，對(duì)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)管理并沒(méi)有太多的興趣，對(duì)于這個(gè)工業(yè)帝國(guó)的建造者而言，組織細(xì)節(jié)問(wèn)題似乎并不重要。直到1923年，斯隆任通用汽車(chē)公司總裁后，他才得以開(kāi)始大力推行當(dāng)初他的那一套方案。他明確提出公司中新的行政班子需要一種高度理性而客觀的運(yùn)營(yíng)模式。認(rèn)為應(yīng)該在公司廣泛的運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域建立起行政指揮線，協(xié)調(diào)好各事業(yè)部的關(guān)系。當(dāng)然，斯隆是最早從1921年就開(kāi)始逐步推進(jìn)他的這一套改革思路，其后又采取了一系列的舉措保證他的核心理念的成功運(yùn)用，其中最重要的有以下幾個(gè)方面：

為使通用汽車(chē)所擁有的大量工業(yè)資源得到有效管理，斯隆提出公司政策的制定與執(zhí)行應(yīng)當(dāng)進(jìn)行明確區(qū)分，并因此細(xì)化了二者在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中的位置。

首先他承認(rèn)了通用汽車(chē)旗下的事業(yè)部都是獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)實(shí)體，可以保留完整的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等職能。各事業(yè)部的總經(jīng)理應(yīng)該被賦予充分的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)執(zhí)行權(quán)。這一點(diǎn)與杜蘭特之前的分權(quán)式作法是一致的。

其次，為了保證整個(gè)公司合理發(fā)展和適度控制，斯隆把組織調(diào)整的重點(diǎn)放在了強(qiáng)化總部政策制定職能的方面。通用汽車(chē)公司政策制定的核心權(quán)力機(jī)構(gòu)是執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)，它們主要負(fù)責(zé)公司重大運(yùn)營(yíng)決策和財(cái)務(wù)政策的制定，同時(shí)也承擔(dān)一些管理工作。其中，執(zhí)行委員會(huì)的權(quán)力范圍主要在總體產(chǎn)品和價(jià)格政策的制定。按照職責(zé)規(guī)定，它應(yīng)該從政策和調(diào)節(jié)各事業(yè)部間產(chǎn)品質(zhì)量的角度從整體上處理各事業(yè)部間的產(chǎn)品線劃分問(wèn)題，從而避免不同事業(yè)部間的產(chǎn)品沖突。此外，它還應(yīng)該精心設(shè)計(jì)好產(chǎn)品政策并向下屬各事業(yè)部進(jìn)行清楚的闡釋?zhuān)瑤椭麄兲岣弋a(chǎn)品的質(zhì)量。但為了保證事業(yè)部擁有一定的獨(dú)立性，公司也明確規(guī)定執(zhí)行委員會(huì)不應(yīng)對(duì)事業(yè)部車(chē)型的機(jī)械設(shè)計(jì)發(fā)表意見(jiàn)，而由各事業(yè)部自主完成。需要特別說(shuō)明的是，執(zhí)委會(huì)的成員中不包括事業(yè)部總經(jīng)理，這樣做是為了使集團(tuán)的決策能夠保持公正和客觀。

斯隆所創(chuàng)建的結(jié)構(gòu)至今仍作為公司的基本組織形式，它能夠傳之久遠(yuǎn)的原因在于它將通用汽車(chē)公司從一個(gè)許多業(yè)務(wù)分部---大部分屬于汽車(chē)行業(yè)的聯(lián)合體，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)單一的相互協(xié)調(diào)的企業(yè)。而他之所以能夠做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗晒Φ貏?chuàng)建了一個(gè)可以對(duì)大量的運(yùn)營(yíng)分部進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)估，并為之確立廣泛目標(biāo)和政策的總辦事處。在斯隆所建立的管理體制下，下屬各分公司的經(jīng)營(yíng)積極性被充分地調(diào)動(dòng)了起來(lái)，汽車(chē)產(chǎn)量逐年上升，自1928年超過(guò)福特公司之后，一直穩(wěn)居世界首位，其市場(chǎng)占有率由1921年的12%增加到1941年的44%。在通用汽車(chē)公司所取得的這一連串成就之中，斯隆所做出的創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)是令后人驚嘆的。