戰(zhàn)略管理
一、對企業(yè)發(fā)展的認(rèn)識
1、企業(yè)發(fā)展的主要原因
2、企業(yè)發(fā)展的主要因素
3、企業(yè)發(fā)展的管理者的責(zé)任
二 、戰(zhàn)略的價值
戰(zhàn)略是一種超常規(guī)發(fā)展


☆做自己力所不及的事并把它做成！


☆走別人從來沒有走過的路并把它走通！


讓勢能轉(zhuǎn)換成動能
戰(zhàn)略需求點
  ☆戰(zhàn)略扼制
  ☆政策規(guī)避
  ☆競爭需求
  ☆擴大市場容量
三 、對戰(zhàn)略內(nèi)涵的認(rèn)識
1、戰(zhàn)略是什么？
戰(zhàn)略就是管理變化
戰(zhàn)略就是找到取勝的思想和方法
2、研究戰(zhàn)略需要什么？
戰(zhàn)略思維
戰(zhàn)略視角-戰(zhàn)略眼光
3、李氏理論：鼎形管理


企業(yè)戰(zhàn)略的基本涵義
企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的方向、企業(yè)的未來目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的途徑與政策的選擇或決策。
它涉及到企業(yè)經(jīng)營方向和范圍的改變，它回答了企業(yè)在面對環(huán)境變化的條件下，向何處去的問題，規(guī)定了企業(yè)的宗旨和目標(biāo)及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑。
美國“企業(yè)戰(zhàn)略月刊” 對1000家公司的研究表明：有戰(zhàn)略規(guī)劃的公司的股東投資回報率為16%，而缺少戰(zhàn)略規(guī)劃的公司僅為9.7%.




企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)
1. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競爭形勢的一種定位。
2. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營模式。
   3. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價值觀念。
4. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。
5. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動計劃。


企業(yè)戰(zhàn)略思維
戰(zhàn)略管理中考慮如何利用自身有效的資源/資產(chǎn)，在充滿競爭的環(huán)境下去滿足顧客的需求，從而實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。而這種考慮，被稱為企業(yè)戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略思維的特點是整體性、前瞻性。 
因此資源、競爭和顧客三者就構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略思維出發(fā)點?？v觀各種戰(zhàn)略管理理論，無不是從這三者出發(fā)來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略制定，因此，形成了三種截然不同的戰(zhàn)略思維，即以資源為本的戰(zhàn)略思維、以競爭為本的戰(zhàn)略思維和以顧客為本的戰(zhàn)略思維


 


四、對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識
戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價與選擇、實施與控制三者形成一個完整的、相互聯(lián)系的動態(tài)管理過程。
 
1.企業(yè)戰(zhàn)略管理
(1)要回答三個基本問題：我們的業(yè)務(wù)是什么？業(yè)務(wù)組合應(yīng)該是什么？為什么？
(2)要認(rèn)清三個基本前提：外部環(huán)境的機會和威脅是什么？內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是什么？我們的愿景與目標(biāo)是什么？
(3)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是什么？
(4)戰(zhàn)略的實施方案是什么？包括市場營銷、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)等。
2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)
 


3.企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)
(1)提出公司的愿景:
指明公司的未來業(yè)務(wù)組成和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業(yè)，使整個組織對一切行動有一種目標(biāo)感。
我們要去向何方？未來的業(yè)務(wù)組合是什么？我們的顧客是誰？我們的核心能力是什么？
(2)建立公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系:
將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化成公司要達到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)
財務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系


財  務(wù) 目  標(biāo)( 舉例 )
收入增長或收益增長
提高股東紅利
擴大利潤率
提高既有投資資本的回報率
獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值（EVA）
良好的證券和信用評價
提高現(xiàn)金流
股票價格上升
獲得有吸引力和持久的市場附加值
提高公司收入的多元化程度
在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益


戰(zhàn)   略  目  標(biāo)( 舉例 )
提高公司的市場份額
擁有更快的新產(chǎn)品研發(fā)速度
公司產(chǎn)品的質(zhì)量比競爭對手高
和關(guān)鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低
產(chǎn)品線比競爭對手的更寬或者更有吸引力
在顧客心目中擁有比競爭對手更好的形象
卓越的顧客服務(wù)
地理覆蓋面比競爭對手更廣
被公眾認(rèn)為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者
顧客滿意度水平比競爭對手高


(3)制定戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)組合是單業(yè)務(wù)還是多業(yè)務(wù)組合？目標(biāo)市場的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個特定的市場？是多產(chǎn)品還是單一產(chǎn)品線？基本戰(zhàn)略形式是什么？采取什么樣的組織形態(tài)？各個業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營使命與經(jīng)營規(guī)劃是什么？…
戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價值觀不可分割：
戰(zhàn)略的導(dǎo)向：市場和客戶需求、風(fēng)險和創(chuàng)新。
避免戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維。


(4)高效地實施和執(zhí)行公司戰(zhàn)略:
實施戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要。
(5)評價公司經(jīng)營業(yè)績：
參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，調(diào)整公司的戰(zhàn)略愿景、長期發(fā)展方向、目標(biāo)體系等。


4、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀及問題
1.部分企業(yè)缺乏必要的戰(zhàn)略管理的條件。
2.部分企業(yè)有制定戰(zhàn)略的潛在需求，但對戰(zhàn)略的認(rèn)識還處于普及的初級階段。
3.往往是以經(jīng)驗代替戰(zhàn)略。是總裁戰(zhàn)略而不是企業(yè)戰(zhàn)略。
4.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性、必要性及迫切性。
5.戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法。
主觀判斷多，理性分析少。
戰(zhàn)略目標(biāo)制定隨意而為，缺乏科學(xué)性。
戰(zhàn)略系統(tǒng)性欠缺。
“口號標(biāo)語”代替戰(zhàn)略，不具備操作性。
缺乏有效的戰(zhàn)略實施方案。


5、企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟
 


戰(zhàn)略管理關(guān)注的三個基本問題
界定生存空間
確定主攻方向
培養(yǎng)競爭優(yōu)勢


6、戰(zhàn)略管理的思想演變
1962年   錢德勒提出“組織追隨戰(zhàn)略”的理論


1966年   產(chǎn)業(yè)生命周期理論的提出（Raymond,Vernon,Harward）


1971年   肯尼斯?安德羅斯提出SWOT模型（“Concept of Corporate Strategy”, Kennethk ? Andrews, 1971）


1980年   波特的競爭戰(zhàn)略
1990年   核心競爭力理論（Hamel&Prahalad）
1994年   關(guān)于企業(yè)的價值觀和精神的理論     
               （“Built to Last”,James C. Colliins&Jerry Porras


1997年   關(guān)于動態(tài)能力的戰(zhàn)略觀
               (Teece,Pisano&Shuen,1997)


7、戰(zhàn)略的基本架構(gòu)
 




 




 


 


 


 


八、戰(zhàn)略的幾個關(guān)鍵步驟和問題
1、如何研究環(huán)境？
主要內(nèi)容：
 


（1）環(huán)境在戰(zhàn)略決策中的重要性
機會（opportunity)
產(chǎn)業(yè)變革引發(fā)的機會
政策變遷引發(fā)的機會
威脅(threat)
技術(shù)進步導(dǎo)致的替代品威脅
消費者偏好的變化
大環(huán)境
GDP增長率
匯率
利率
（2）行業(yè)分析小環(huán)境：五力模型
 




2、如何研究行業(yè)？
（1）行業(yè)分析的目的
了解行業(yè)結(jié)構(gòu)是怎樣推動競爭的，競爭決定了行業(yè)利潤水平。
  評價行業(yè)的吸引力。
  利用行業(yè)結(jié)構(gòu)變化的趨勢預(yù)測未來的利潤率。
  抓住機遇，改變行業(yè)結(jié)構(gòu)，提高行業(yè)效益。
  把握關(guān)鍵的成功因素。
（2）對管理的影響
行業(yè)分析是所有戰(zhàn)略的起點：最重要的因素是必須予以戰(zhàn)略重視的方面。
經(jīng)理有權(quán)了解自己行業(yè)情況并影響其發(fā)展。公司應(yīng)利用戰(zhàn)略不僅改善自己的狀況而且使整個行業(yè)變得更具吸引力。
公司應(yīng)檢查其戰(zhàn)略行動，確保不會在無意間損害行業(yè)的吸引力。
（3）行業(yè)分析的優(yōu)勢和局限
優(yōu)勢
理解行業(yè)經(jīng)濟學(xué)的好工具。(戰(zhàn)略形成的起點)。
 使經(jīng)理們能夠識別和了解決定獲取價值的力量。
有利于預(yù)測影響行業(yè)利潤的行業(yè)趨勢。


局限
知道具有吸引力的行業(yè)并不意味著能夠進入這些行業(yè)。
特別的信息優(yōu)勢?
杰出的能力?
集團級工具; 難以分析具體公司的特殊因素。 
難以確定相關(guān)的行業(yè)邊界。 
能夠說明過去，但很難預(yù)測間斷的變化。
3、如何研究生命周期
（1）產(chǎn)業(yè)生命周期曲線
 


（2）成長的五個階段模型
 


（3）組織在成長五階段的管理方式
 
4、 價值鏈分析法
（1）價值鏈分析法
 




5、 產(chǎn)業(yè)鏈分析


什么是產(chǎn)業(yè)鏈？
產(chǎn)業(yè)鏈的價值？
6、戰(zhàn)略的幾個關(guān)鍵爭論
（1）資源配置與產(chǎn)業(yè)選擇
公司最高決策層面臨的最大的戰(zhàn)略問題是資源配置問題。
資源配置問題實際上包括兩個方面：
選擇哪些產(chǎn)業(yè)；
在每個具體的產(chǎn)業(yè)中準(zhǔn)備投入哪些資源
（2）多元化與專業(yè)化之爭
多元化和專業(yè)化之爭并無定論。
實踐中比較被大公司推崇的是相關(guān)多元化，其實質(zhì)是強調(diào)產(chǎn)業(yè)協(xié)同。
從全球的情況來看，成功的企業(yè)大都是專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)。


（3）產(chǎn)業(yè)層戰(zhàn)略
 
借力
聚焦
延伸
（4）多元化經(jīng)營與績效的關(guān)系
 


公司級戰(zhàn)略的分析工具
主要分析工具：
? 波士頓矩陣(Boston Matrix)
 




? 麥肯錫的分析方法
 
? 基于價值管理的分析方法(EVA)
 
7、 戰(zhàn)略執(zhí)行
（1）戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的區(qū)別


          戰(zhàn)略制定                        戰(zhàn)略實施
   1、行動之前配置資源                1、行動中配置資源
   2、注重效能                        2、注重效率
   3、思維過程                        3、行動過程  
   4、直覺與分析技能                  4、激勵和領(lǐng)導(dǎo)技能
   5、對幾個人進行協(xié)調(diào)                5、對眾多人進行協(xié)調(diào)
（2）戰(zhàn)略實施的八個管理任務(wù)
1. 建立一個有競爭力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織。
2. 合理預(yù)算和規(guī)劃資源，保證對關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)的投入。
3. 建立戰(zhàn)略實施管理的程序和政策。
4. 不斷提高價值鏈各個環(huán)節(jié)的運作水準(zhǔn)。
5. 建立信息交流與運營系統(tǒng)，保證經(jīng)理人員承擔(dān)戰(zhàn)略實施中的角色。
6. 建立和戰(zhàn)略目標(biāo)及實施策略相聯(lián)系的業(yè)績管理與薪酬激勵體系。
7. 創(chuàng)造一種與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化氛圍。
8. 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，不斷提高戰(zhàn)略實施的水平。
課程結(jié)束
戰(zhàn)略思想
   ☆系統(tǒng)化的思維方式 
   ☆長期的企業(yè)經(jīng)營定位
   ☆整體運作的企業(yè)經(jīng)營
   ☆競爭優(yōu)勢的思想