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李江濤:聚焦企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源，培養(yǎng)核心競爭力

戰(zhàn)略管理

2016-01-20 10378

2013年4月16日，奇瑞汽車股份有限公司正式向外界公布了“回歸一個(gè)品牌”的戰(zhàn)略管理策略。在新的品牌發(fā)展戰(zhàn)略下，奇瑞將進(jìn)一步聚焦優(yōu)勢(shì)資源，全力打造“奇瑞”品牌，提升品牌溢價(jià)能力，進(jìn)而逐步“向上走”進(jìn)入到更高的價(jià)值市場。
每一個(gè)品牌都是一種投資，資產(chǎn)需要不斷積累。在經(jīng)歷了多品牌戰(zhàn)略摸索后，奇瑞明晰了資源要有效利用，要統(tǒng)一體系和標(biāo)準(zhǔn)，提高效率。而企業(yè)的發(fā)展最重要的是要打造體系能力，并形成核心競爭力和國際化能力。這正是奇瑞宣布實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和體系變革的原因。
西方人主張專業(yè)化，專業(yè)化不是讓你專門干一件事，更多的是指專門為某個(gè)領(lǐng)域服務(wù)，或者專門為某個(gè)領(lǐng)域的某個(gè)人群的某個(gè)時(shí)間服務(wù)。比如，專門為兒童服務(wù)，或者專門為兒童的早餐服務(wù)。這就是市場細(xì)分和市場定位。
專業(yè)化有什么好處？通過專業(yè)化可以使企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域形成長期的能力，這是專業(yè)化的基本思想。所以，對(duì)企業(yè)來說，從培養(yǎng)能力的角度講要專業(yè)化，就是要專門花時(shí)間來培養(yǎng)能力。換句話說就是，專業(yè)化早期就是培養(yǎng)能力。專業(yè)化后期指的是某個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)化。從社會(huì)的角度來說，管理學(xué)特別主張企業(yè)專業(yè)化。從品牌和能力的角度來說，企業(yè)做專業(yè)化也是有道理的。
下面我們以萬科聚焦專業(yè)化，持續(xù)做強(qiáng)、做大主業(yè)的案例來分析一下，戰(zhàn)略如何幫企業(yè)聚焦優(yōu)勢(shì)資源，培養(yǎng)能力。
1994年，是萬科發(fā)展過程中的一個(gè)大拐點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，萬科已經(jīng)擁有55家附屬及聯(lián)營公司，業(yè)務(wù)遍布數(shù)十個(gè)行業(yè)和全國各地。但是，這些業(yè)務(wù)要么沒有自己的拳頭產(chǎn)品，要么沒有行業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)，要么沒有形成規(guī)模效益，要么有優(yōu)勢(shì)但卻不賺錢。更令人擔(dān)憂的是，龐大的業(yè)務(wù)體系使得企業(yè)的發(fā)展舉步維艱。
在這個(gè)緊要關(guān)頭，通過一系列市場考察和論證，王石果斷作出判斷：走專業(yè)化的道路才是萬科的正途。王石認(rèn)為，企業(yè)要把注意力放在核心業(yè)務(wù)和自己的核心優(yōu)勢(shì)上，因偏離航向而失敗的例子太多了。不懂得放棄永遠(yuǎn)什么也得不到，做減法有時(shí)候比做加法更重要。于是，萬科進(jìn)行了一次戰(zhàn)略管理策略的大調(diào)整，結(jié)束了持續(xù)十多年的多元化擴(kuò)張，開始以“做減法”的方式剝離非核心業(yè)務(wù)。這次調(diào)整使萬科走上了專業(yè)化房地產(chǎn)公司的發(fā)展道路，為萬科后來的發(fā)展奠定了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。
這個(gè)世界不是沒有機(jī)會(huì)，而是機(jī)會(huì)太多了。有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)做什么都能賺錢，于是就什么都做，這是很不明智的。仔細(xì)觀察世界500強(qiáng)的公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的成功都是有所取舍的結(jié)果。資源過度分散會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無法在某個(gè)行業(yè)形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，這不但會(huì)使企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力受到限制，而且也會(huì)大大降低企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。正如百度創(chuàng)始人董事長李彥宏所說，“機(jī)會(huì)多了其實(shí)也是負(fù)擔(dān)。我著急機(jī)會(huì)太多了，不可能全部都做，我一定得決定把哪些機(jī)會(huì)放棄，不能去看那些東西，聚焦做自己真正擅長和喜歡的東西。”
萬科的戰(zhàn)略目標(biāo)是：以房地產(chǎn)為主業(yè)，以住宅為核心，調(diào)整業(yè)務(wù)，盤活存量，其做減法的具體措施就是對(duì)下屬的非核心企業(yè)進(jìn)行關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)。萬科的專業(yè)化調(diào)整從1993年開始，直到1999年才算完全結(jié)束。無論是在管理精力上，還是在管理資源上，調(diào)整后的萬科才更像一個(gè)房地產(chǎn)公司。有意思的是，在調(diào)整過程中萬科一直在做減法，但是減到最后它反而超過了同行業(yè)的其他公司。
在一次演講中，王石說，無論是個(gè)人還是機(jī)構(gòu)，資源總是有限的，再大的機(jī)構(gòu)，也受制于這一點(diǎn)。所以，萬科的成功是它懂得取舍，能夠集中優(yōu)勢(shì)資源培養(yǎng)核心競爭力的結(jié)果。
做企業(yè)，不應(yīng)該把規(guī)模作為戰(zhàn)略管理目標(biāo)，而要做出自己的核心競爭力。要形成核心競爭力，就必須專業(yè)化。的確，任何長久生存的企業(yè)都需要具有自己的核心競爭力，而如果不能集中資源使用到最具價(jià)值的少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，不專注于一個(gè)具體的產(chǎn)業(yè)，核心競爭力是無從談起的。

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