標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，在美國企業(yè)學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司。施樂公司的羅伯特•開普則是標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。公司將標(biāo)桿管理定義為“一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競爭對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程”。
1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50%，施樂的市場(chǎng)份額從82%直線下降到35%。面對(duì)競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出了與佳能等主要對(duì)手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個(gè)經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲(chǔ)成本下降了10%，年節(jié)省低值品費(fèi)用數(shù)千萬美元。
從那時(shí)起，標(biāo)桿管理的一套嚴(yán)密的、受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進(jìn)、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動(dòng)的首要步驟。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。
商學(xué)院要培養(yǎng)人很多東西，其中核心的一個(gè)就是所謂進(jìn)取心，在臺(tái)灣叫做“企圖心”。但在現(xiàn)實(shí)里面有一個(gè)很常見的問題，就是那些很杰出的企業(yè)和企業(yè)家該去模仿和學(xué)習(xí)誰呢？比如在國內(nèi)，你讓張瑞敏去學(xué)習(xí)哪個(gè)家電企業(yè)、讓柳傳志去學(xué)習(xí)哪個(gè)IT企業(yè)呢？當(dāng)然，張瑞敏和柳傳志們可以去學(xué)習(xí)美國通用電氣(GE)，國內(nèi)最好的那些企業(yè)家好像都在學(xué)習(xí)通用電氣的韋爾奇；那么，韋爾奇又該去學(xué)習(xí)誰呢？豈不是和武林里的獨(dú)孤求敗一樣失去攀比的對(duì)象了？不會(huì)的，商學(xué)院的經(jīng)典課程之一，就是所謂的標(biāo)桿管理，課程的目的是教給你如何去找一個(gè)學(xué)習(xí)榜樣，來保持你的進(jìn)取心或者叫企圖心，哪怕你是很優(yōu)秀的企業(yè)。下面這個(gè)案例就是哈佛的一個(gè)很優(yōu)秀的案例，講的是世界上最好的企業(yè)——美孚石油公司是怎樣找“師傅”，來使自己從卓越到更卓越的。
美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高達(dá)670億美元，這比世界上大部分的國家的收入還高，真正是富可敵國。不過，美孚的進(jìn)取心是很強(qiáng)的，還想做得更好。于是他們?cè)?992年初做了一個(gè)調(diào)查，來試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。當(dāng)時(shí)美孚公司詢問了服務(wù)站的4000位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對(duì)他們的消費(fèi)忠誠予以一些認(rèn)可。
美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認(rèn)為：論綜合實(shí)力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨(dú)步江湖了，但要把這三項(xiàng)指標(biāo)拆開看，美國國內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個(gè)小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標(biāo)桿，以標(biāo)桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個(gè)加油站。
經(jīng)過一番認(rèn)真的尋找，三個(gè)標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。世界上賽車運(yùn)動(dòng)的頂級(jí)賽事是一級(jí)方程式賽車，即F1賽車。但美國人不玩F1，它有自己的F1賽車，即“印地500汽車大賽”(Indy500)。而潘斯克公司就是給“印地500大賽”提供加油服務(wù)的。在電視轉(zhuǎn)播“印地500大賽”時(shí)，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過仔細(xì)觀察，總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。
于是，速度小組提出了幾個(gè)有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建?？奎c(diǎn)，設(shè)立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機(jī)，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，安全島與便利店可以保持溝通，及時(shí)為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個(gè)專業(yè)加油站的印象。“他們總把我們誤認(rèn)為是管理人員，因?yàn)槲覀兛瓷先シ浅I(yè)。”服務(wù)員阿爾比•達(dá)第茨說。
微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務(wù)的標(biāo)桿。麗嘉-卡爾頓酒店號(hào)稱全美最溫馨的酒店，那里的服務(wù)人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對(duì)所有新員工進(jìn)行了廣泛的指導(dǎo)和培訓(xùn)，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。小組的斯威尼說：“麗嘉的確獨(dú)一無二，因?yàn)槲覀冊(cè)诂F(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)過程中實(shí)際上都變成了其中的一部分。在休息時(shí)，我準(zhǔn)備幫助某位入住旅客提包。我實(shí)際上活在他們的信條中。這就是我們真正要應(yīng)用到自己的業(yè)務(wù)中的東西，即那種在公司里，你能很好地服務(wù)你的客戶而帶來的自豪。那就是麗嘉真正給我們的魔力。在我們的服務(wù)站，沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉-卡爾頓酒店一樣的客戶服務(wù)現(xiàn)象。”
微笑的標(biāo)桿找到了?，F(xiàn)在，用加油站服務(wù)生約翰的話說：“在顧客準(zhǔn)備駛進(jìn)的時(shí)候，我已經(jīng)為他準(zhǔn)備好了汽水和薯片，有時(shí)我在油泵旁邊，準(zhǔn)備好高級(jí)無鉛汽油在那兒等著，他們都很高興———因?yàn)槟阌涀×怂麄兊拿??！?nbsp;
全美公認(rèn)的回頭客大王是“家庭倉庫”公司。安撫小組于是把它作為標(biāo)桿。他們從“家庭倉庫”公司學(xué)到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時(shí)間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。而過去在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為公司里最無足輕重的人。
安撫小組的調(diào)查改變了美孚公司以往的觀念，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務(wù)和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。
美孚在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完
成洗車和收費(fèi)的全部流程。這樣做的結(jié)果是：加油站的平均年收入增長了10%。
案例短評(píng)
標(biāo)桿管理的要點(diǎn)
羅伯特•J•哈伯勒
羅伯特•J•哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商學(xué)院客座教授，標(biāo)桿管理的資深專家。
為取得最好的結(jié)果，實(shí)施標(biāo)桿管理需要注意這樣幾個(gè)方面：
首先，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)包括實(shí)際操作的人，如果沒有這些人的參與，那么以改進(jìn)流程為目的的任何主動(dòng)措施都不會(huì)成功。
然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顧客的流程。詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，能幫助公司在著手進(jìn)行標(biāo)桿管理時(shí)提出正確恰當(dāng)?shù)膯栴}。
選擇作為標(biāo)桿的公司應(yīng)在某一方面做得尤為出色，并因之而持續(xù)增長，獲得競爭優(yōu)勢(shì)。當(dāng)考察一個(gè)公司時(shí)，要明確地認(rèn)識(shí)到自己想學(xué)到些什么。有清晰的目標(biāo)之后對(duì)最佳實(shí)踐的廣泛搜尋并不必然要花費(fèi)大筆的開銷和時(shí)間。Mobil小組成員只是在距己10分鐘的一家麗嘉酒店呆了一天時(shí)間，觀察定向課程、提問以及后來打電話收集了一些細(xì)節(jié)性的信息。
對(duì)作為標(biāo)桿的公司進(jìn)行標(biāo)桿管理比較的最佳場(chǎng)所不是在公司總部，而是在生產(chǎn)服務(wù)的第一線。通過觀察第一線員工是如何解決日常工作中的問題，以及如何滿足顧客需求的，能獲得有效工作流程、態(tài)度和行為的第一手資料。
對(duì)標(biāo)桿管理策略的貫徹落實(shí)是一個(gè)需要長期努力的漸進(jìn)過程。需要在員工交流與培訓(xùn)上進(jìn)行大量投資。在Mobil開展其“友好服務(wù)”時(shí)，并沒有指望成效能在一夜間顯示出來。它征求從高層領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)員工的各種支持，向雇員們說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，并花幾個(gè)月的時(shí)間制定了一整套關(guān)于雇傭、培訓(xùn)和衡量顧客反饋的合理方法。
標(biāo)桿管理提升企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)
北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授胡健穎
現(xiàn)在很多公司尤其是那些跨國公司將標(biāo)桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性管理工具。因?yàn)楝F(xiàn)行市場(chǎng)競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對(duì)手。標(biāo)桿管理恰好緊緊圍繞創(chuàng)新這一主題。標(biāo)桿管理涉及為獲取競爭優(yōu)勢(shì)而搜尋、發(fā)現(xiàn)和實(shí)施創(chuàng)新思維的全過程。
發(fā)現(xiàn)標(biāo)桿管理的領(lǐng)域是一個(gè)重要的創(chuàng)新，美孚公司在合適的領(lǐng)域采取了標(biāo)桿管理，取得了顯著成效。只有關(guān)注客戶，關(guān)注客戶想要什么，關(guān)注客戶需要什么，并考慮公司如何滿足這些需要，才能發(fā)現(xiàn)這個(gè)領(lǐng)域，標(biāo)桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。在尋找標(biāo)桿方面，關(guān)鍵是將視野拓寬到你的公司和你的行業(yè)之外。實(shí)際上，你的視野離開你的公司和行業(yè)越遠(yuǎn)，就越有可能取得突破性的進(jìn)展。這種跳出圈子進(jìn)行標(biāo)桿管理的方法，不僅讓你具有迎接競爭的能力，而且讓你的競爭力得到跳躍式的提高。
標(biāo)桿管理重在實(shí)施
北大縱橫管理咨詢公司項(xiàng)目總監(jiān)岳云雷
美孚公司不僅識(shí)別出了客戶關(guān)心的關(guān)鍵領(lǐng)域，他們還創(chuàng)造性地看待那些必須做好這些事的公司。許多人認(rèn)為你必須去公司總部才能真正確定標(biāo)桿。在美孚的例子中可以看到，最值得去的地方，特別是在談?wù)摽蛻魸M意度時(shí)，就是客戶與一線員工直接打交道的地方。在每一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)操作實(shí)例中你都可以看出他們的步驟，觀察他們的態(tài)度，并且通常可以學(xué)到許多關(guān)于如何處理事情的創(chuàng)造性的方法。
任何一種管理方法帶來的變革，實(shí)施環(huán)節(jié)總是最艱巨的工作。美孚公司是實(shí)施標(biāo)桿管理的成功典范。我認(rèn)為美孚公司在該項(xiàng)目的實(shí)施過程中，投入了巨大的人力、物力，最終的實(shí)施過程更體現(xiàn)了公司人員的責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神。如果把標(biāo)桿管理行動(dòng)比做建造并發(fā)射一個(gè)火箭的活動(dòng)。你能建造一個(gè)火箭，但如果不能正確地發(fā)射它，這將相當(dāng)于把巨資投入到一項(xiàng)無用的事情上。如果沒有成功實(shí)施標(biāo)桿管理活動(dòng)得到的方案，一切都是失敗的。
我國的企業(yè)不僅要以這些公司為標(biāo)桿，而且更重要的是這些公司進(jìn)行標(biāo)桿管理的方法。
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標(biāo)桿管理的方法
標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者———施樂公司的羅伯特•開普，將標(biāo)桿管理活動(dòng)劃分為5個(gè)階段，每階段有若干個(gè)步驟。
一是計(jì)劃：確認(rèn)對(duì)哪個(gè)流程進(jìn)行標(biāo)桿管理；確定用于做比較的公司；決定收集資料的方法并收集資料。
可在下面領(lǐng)域中來決定現(xiàn)在公司該從哪一流程開展標(biāo)桿管理工作：了解市場(chǎng)和消費(fèi)者；設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)；推銷產(chǎn)品和服務(wù)；提供產(chǎn)品和服務(wù)；向客戶提供服務(wù)；確立公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；開發(fā)和管理人力資源；管理各種信息；管理財(cái)務(wù)資源；管理物質(zhì)資源。
讓自己成為想要對(duì)之進(jìn)行標(biāo)桿管理的業(yè)務(wù)流程的專家；向該業(yè)務(wù)流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運(yùn)作的；鼓勵(lì)員工坦言流程中存在的問題與可以改進(jìn)的地方；將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一細(xì)節(jié)。為確定作為標(biāo)桿對(duì)象的公司，讓你的成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴法式的群體討論，尋求以下問題的答案：“哪一個(gè)公司需要真正做好這一流程？為什么？”收集盡可能多的答案。
二是發(fā)現(xiàn)與分析：了解作為標(biāo)桿管理的公司；確定自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異；擬定未來的績效水準(zhǔn)。
盡可能地了解被確認(rèn)為標(biāo)桿管理對(duì)象的公司。像數(shù)據(jù)庫、行業(yè)聯(lián)盟時(shí)事通訊以及公司年報(bào)等資源都是非常有用的。你的目標(biāo)是盡可能地了解該公司的資訊及其業(yè)務(wù)流程，從而能充分利用向標(biāo)桿公司學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，在對(duì)該公司進(jìn)行標(biāo)桿管理拜訪時(shí)，要對(duì)意外之事保持心態(tài)開放，并做到保持合法性、愿意提供你所獲得的、尊重機(jī)密性、防止信息外流、未經(jīng)許可不得擅自引用、從一開始便有所準(zhǔn)備、誠信、承諾并全力貫徹等應(yīng)該遵守的行為規(guī)范。
三是整合：就標(biāo)桿管理過程中的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行交流并獲得認(rèn)同；確立部門目標(biāo)。
四是行動(dòng)：制定行動(dòng)計(jì)劃；實(shí)施明確的行動(dòng)并監(jiān)測(cè)進(jìn)展情況。
制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃以實(shí)施你在其他組織中觀察到的實(shí)踐活動(dòng)。計(jì)劃應(yīng)包含以下的基本要素：人事、預(yù)算、培訓(xùn)、所需資源、評(píng)估方法等等。計(jì)劃應(yīng)能反映小組成員關(guān)于哪個(gè)實(shí)踐活動(dòng)是應(yīng)最先進(jìn)行的，哪個(gè)活動(dòng)最適于在本公司開展等的判斷。
五是監(jiān)測(cè)與評(píng)估：對(duì)革新所產(chǎn)生的長遠(yuǎn)結(jié)果進(jìn)行定性和定量的評(píng)估；重新調(diào)校標(biāo)桿。建華
相關(guān)案例
中海油對(duì)標(biāo)挪威國家石油公司
中國海洋石油公司2001年開始實(shí)施標(biāo)桿管理，中海油的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)被詳細(xì)分解，并一一對(duì)應(yīng)地和五家海外石油公司進(jìn)行了比較。這是中國大型國企第一次利用海外企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模的標(biāo)桿管理。
挪威國家石油公司是作為參照的五家海外公司當(dāng)中最主要的一家，因?yàn)橹泻Ｓ秃推渌膫€(gè)公司的比較只在核心業(yè)務(wù)的層面上，而與挪威石油公司的比較是全方位的。挪威國家石油公司成立于1972年，2001年6月在紐約和奧斯陸兩地整體上市，在世界石油公司中排名第14位。中國海洋石油總公司成立于1982年，2001年2月在紐約和香港同時(shí)上市，是中國三大石油公司之一，在世界石油公司中排在50名左右。中海油已經(jīng)把殼牌和?？松鳛樽约旱暮献骰锇榛蛘呤歉偁帉?duì)手，但是在這次選擇對(duì)標(biāo)公司的時(shí)候，中海油沒有選擇它們，而是選擇了挪威石油公司。
中海油的分析人員把與競爭力有關(guān)的指標(biāo)分成六個(gè)方面，即公司規(guī)模、持續(xù)盈利能力、發(fā)展能力、經(jīng)營管理水平、國際化程度、抗風(fēng)險(xiǎn)能力。經(jīng)過6個(gè)大項(xiàng)18個(gè)小項(xiàng)的一一對(duì)照，中海油除了銷售凈利率一項(xiàng)指標(biāo)占優(yōu)之外，其他各項(xiàng)指標(biāo)都處在下風(fēng)。其中，挪威國家石油公司與中海油的資產(chǎn)規(guī)模之比是4：1，年產(chǎn)量之比也是4：1，營業(yè)收入之比是7：1，國際化程度之比是11：1。另外，在研究費(fèi)用占總收入比重這項(xiàng)指標(biāo)上，挪威石油是中海油的3.5倍。中海油的每個(gè)員工都在與挪威石油公司的同行進(jìn)行對(duì)號(hào)入座的比較。負(fù)責(zé)科技規(guī)劃的一位經(jīng)理專門去考察過挪威石油公司的科研開發(fā)，他對(duì)于雙方在科技上的差距有切身的體會(huì)。他感覺到，由于中海油所走過的技術(shù)路線在前20年沒有注重自我的研發(fā)，所以在這方面的機(jī)構(gòu)和研究能力跟挪威石油公司有很大的差距。
中海油的對(duì)標(biāo)研究進(jìn)行了半年之久，此間有很多人以為這只不過是做做樣子，不會(huì)給中海油的決策帶來實(shí)質(zhì)性的變化。但公司總裁傅成玉認(rèn)為：“對(duì)標(biāo)(標(biāo)桿管理)之后，中海油發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化最主要的是觀念上，從領(lǐng)導(dǎo)層到員工觀念上會(huì)有一個(gè)大的轉(zhuǎn)變。過去我們認(rèn)為總體來說跟我們?cè)趪鴥?nèi)的企業(yè)比好像是都不錯(cuò)。另外我們?cè)诤蛧H上的中小石油公司比，我們?cè)谝恍┲笜?biāo)上還是非常有競爭力的，所以覺得不錯(cuò)，如果這次我們把它設(shè)到一個(gè)大的國際石油公司整體對(duì)比，我們一下子就看出差距?，F(xiàn)在必須要有創(chuàng)新，包括制度上的創(chuàng)新，管理上的創(chuàng)新也包括我們?cè)诠芾砝砟钌系膭?chuàng)新，你才能夠有長足的發(fā)展，或者說跨越式的發(fā)展?！辫b于科技投入方面的明顯差距，中海油明顯加大了科技方面的投入。2001年2月，中海油剛剛上市成功就在大堂內(nèi)樹起塊電子屏幕，讓每個(gè)員工隨時(shí)了解中海油和國內(nèi)主要對(duì)手在股市上的表現(xiàn)，現(xiàn)在這塊屏幕上又多了挪威國家石油公司的股價(jià)走勢(shì)。
如果只拿自己的核心業(yè)務(wù)和國際公司相比的話，其實(shí)中海油并不完全處于下風(fēng)。在某些指標(biāo)上，中海油甚至是領(lǐng)先的。但是，中海油的領(lǐng)導(dǎo)層更看重的是通過比較找到的差距，因?yàn)檫@才是中海油要努力的方向，也是他們進(jìn)行標(biāo)桿管理的初衷。張?jiān)?nbsp;
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標(biāo)桿管理的四種類型
標(biāo)桿管理有如下四種類型：
內(nèi)部標(biāo)桿管理——以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。它是最簡單且易操作的標(biāo)桿管理方式之一。辨識(shí)內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，即確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，可以做到企業(yè)內(nèi)信息共享。辨識(shí)企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐，然后推廣到組織的其他部門，不失為企業(yè)績效提高最便捷的方法之一。除非用作外部標(biāo)桿管理的基準(zhǔn)，單獨(dú)執(zhí)行內(nèi)部標(biāo)桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視野，容易產(chǎn)生封閉思維。因此在實(shí)踐中內(nèi)部標(biāo)桿管理應(yīng)該與外部標(biāo)桿管理結(jié)合起來使用。
競爭標(biāo)桿管理———以競爭對(duì)象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。競爭標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場(chǎng)的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實(shí)踐進(jìn)行比較，直接面對(duì)競爭者。這類標(biāo)桿管理的實(shí)施較困難，原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易接近外，其他關(guān)于競爭企業(yè)的信息不易獲得。
職能標(biāo)桿管理———以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)和市場(chǎng)信息，標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)(但非競爭者)及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒有直接的競爭者，因此合作者往往較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)信息。
流程標(biāo)桿管理——以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理是類似的工作流程，而不是某項(xiàng)業(yè)務(wù)與操作職能或?qū)嵺`。這類標(biāo)桿管理可以跨不同類組織進(jìn)行。它一般要求企業(yè)對(duì)整個(gè)工作流程和操作有很詳細(xì)的了解。
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