三次轉(zhuǎn)型：職業(yè)經(jīng)理人角色能力路線圖

張 軍

（南開(kāi)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué)院  天津  300071）

摘  要：一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，在其職業(yè)生涯中，必須扮演好四個(gè)角色：專(zhuān)業(yè)精英、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者和績(jī)效教練。成功的職業(yè)經(jīng)理人在其職業(yè)生涯中會(huì)經(jīng)歷三次轉(zhuǎn)型：從專(zhuān)業(yè)精英到管理者，從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者，從領(lǐng)導(dǎo)者到績(jī)效教練。在任何組織里，一位職業(yè)經(jīng)理人的職位晉升有天花板，但其價(jià)值追求永無(wú)止境。本文將分別闡述這三次轉(zhuǎn)型如何實(shí)現(xiàn)，以及每次轉(zhuǎn)型的注意事項(xiàng)。

引言

一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，在其職業(yè)生涯中，必須扮演好四個(gè)大的角色：專(zhuān)業(yè)精英、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者和績(jī)效教練。每個(gè)大角色的成功，都需要小角色、能力和思維方式的支撐。大角色的變化，也意味著成功職業(yè)經(jīng)理人在其職業(yè)生涯當(dāng)中經(jīng)歷的三次轉(zhuǎn)型：從專(zhuān)業(yè)精英到管理者，從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者，從領(lǐng)導(dǎo)者到績(jī)效教練。在任何組織里，一位職業(yè)經(jīng)理人的職位晉升有天花板，但其價(jià)值追求永無(wú)止境。本文將分別闡述這三次轉(zhuǎn)型如何實(shí)現(xiàn)，以及每次轉(zhuǎn)型的注意事項(xiàng)。本文的邏輯如圖1所示。

圖1：職業(yè)經(jīng)理人角色能力路線圖

一、            第一次轉(zhuǎn)型：從專(zhuān)業(yè)精英到管理者

1.       成為專(zhuān)業(yè)精英

“學(xué)而優(yōu)則仕”，是古代讀書(shū)人的出路；在企業(yè)里，能力出色、精通專(zhuān)業(yè)的員工就會(huì)受到重視，會(huì)被優(yōu)先提拔。那么如何成為專(zhuān)業(yè)精英呢？這就要靠三項(xiàng)基本能力的培養(yǎng)：專(zhuān)業(yè)技能、人際技能和執(zhí)行能力。在專(zhuān)業(yè)技能的培養(yǎng)方面，只要一位員工能夠用心去體會(huì)，仔細(xì)去觀察，然后分析比對(duì)，形成自己的工作思路，就一定能練就出色的專(zhuān)業(yè)技能。比如，一位九段秘書(shū)就是這樣煉成的。一位領(lǐng)導(dǎo)要求通知周五上午9點(diǎn)半開(kāi)會(huì)，不同水平的秘書(shū)會(huì)有不同的做事方式。一段秘書(shū)：聽(tīng)命令，郵件電話通知，等著開(kāi)會(huì)；二段秘書(shū)：抓落實(shí)，打電話確認(rèn)對(duì)方可以參會(huì)；三段秘書(shū)：跟進(jìn)度，當(dāng)天上午再次確認(rèn)，反饋意外；四段秘書(shū)：做準(zhǔn)備，事先測(cè)試裝備和確認(rèn)場(chǎng)地情況；五段秘書(shū)：請(qǐng)示議題，準(zhǔn)備資料，發(fā)給與會(huì)者；六段秘書(shū)：記錄議程，整理錄音，形成會(huì)議紀(jì)要：七段秘書(shū)：根據(jù)會(huì)議結(jié)果和紀(jì)要，編制行動(dòng)計(jì)劃；八段秘書(shū)：目標(biāo)管理，分解計(jì)劃中的任務(wù)，追蹤執(zhí)行情況；九段秘書(shū)：編制組織會(huì)議工作的操作流程模板，團(tuán)隊(duì)復(fù)制成功。專(zhuān)業(yè)精英不但要善于做事，也要會(huì)處理人際關(guān)系、解決沖突矛盾。和不同的人打交道，要善于把握溝通要點(diǎn)：小孩，不能忽略純真；少年，不能忽略沖動(dòng)青年，不能忽略自尊；老人，不能忽略尊嚴(yán)；男人，不能忽略面子；女人，不能忽略情緒；上級(jí)，不能忽略權(quán)威。在執(zhí)行能力培養(yǎng)方面，我們要關(guān)注一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)字，人類(lèi)有95%以上的行為都是習(xí)慣，有了好的習(xí)慣，尤其是有了一個(gè)好的工作習(xí)慣，一般就會(huì)有一個(gè)好的工作結(jié)果，而好的工作習(xí)慣又受我們所掌握的知識(shí)、技能和態(tài)度的影響。為了提升執(zhí)行能力，我們應(yīng)加速職業(yè)化進(jìn)程，按如下規(guī)律去實(shí)踐：態(tài)度決定高度，目標(biāo)統(tǒng)馭一切，能力創(chuàng)造價(jià)值，興趣制造快樂(lè)，方法決定速度，行動(dòng)成就事業(yè)，環(huán)境蘊(yùn)藏機(jī)遇。

2.       從專(zhuān)業(yè)走向管理

從專(zhuān)業(yè)精英成為管理者，要完成七大轉(zhuǎn)變：從自己做事到一起做事；從個(gè)人能力到集體力量；從個(gè)人成就到團(tuán)隊(duì)成功；從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到解決問(wèn)題；從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方；從技術(shù)能力到管理能力；從局部思維到全局意識(shí)。尤其要意識(shí)到自身角色的變化、處事原則的變化和能力要求的變化。

1）  七個(gè)關(guān)鍵角色

職業(yè)經(jīng)理人不但要扮演好大角色，也要善于演繹小角色：部門(mén)首腦，人力資源經(jīng)理，教練，導(dǎo)師，救火隊(duì)員，保姆，牧師。部門(mén)或團(tuán)隊(duì)首腦是指管理者要做好PDCA，帶領(lǐng)大家完成任務(wù)；人力資源經(jīng)理角色是指管理者兼具選人、育人、用人和留人的職責(zé)；教練是指管理者應(yīng)該啟發(fā)下級(jí)思考問(wèn)題而不是提供答案；導(dǎo)師角色是指管理者應(yīng)該關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展，為他們指明方向；救火隊(duì)員角色是指管理者有時(shí)候不得不去救火、去做善后工作—導(dǎo)致這種狀態(tài)的原因往往是上級(jí)安排工作不細(xì)致、下級(jí)能力不成熟和執(zhí)行不到位；保姆角色是指管理者要促使員工形成良好的工作習(xí)慣，快速度過(guò)不成熟期；牧師角色是指管理者要幫助員工減壓，解決心理、精神和思想問(wèn)題。

2）  七項(xiàng)管理原則

管理者做事的方式有別于員工，其變化主要體現(xiàn)在以下七個(gè)方面：①請(qǐng)示工作說(shuō)方案；②匯報(bào)工作說(shuō)結(jié)果；③總結(jié)工作說(shuō)流程；④布置工作說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)；⑤關(guān)心下級(jí)問(wèn)過(guò)程；⑥交接工作講道德；⑦回憶工作說(shuō)感受?！罢?qǐng)示工作說(shuō)方案”是指下級(jí)要讓上級(jí)做選擇題，別做填空題，最好也別做判斷題。一定要按照SOS模式請(qǐng)示工作：S（situation）—情境，目的，意義；O（options）方案；S（suggestions）建議?！皡R報(bào)工作說(shuō)結(jié)果”是指尊重雙方的時(shí)間，提高效率；“總結(jié)工作說(shuō)流程”是指善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷優(yōu)化工作過(guò)程；“布置工作說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)”是指安排工作時(shí)要講清要求（數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本）；“關(guān)心下級(jí)問(wèn)過(guò)程”是指注意以人為本，兼顧任務(wù)導(dǎo)向和人本導(dǎo)向的平衡，關(guān)注員工的情緒變化和思想動(dòng)態(tài)；“交接工作講道德”是指交接工作時(shí)（無(wú)論是輪崗交接還是流程交接）要站在對(duì)方立場(chǎng)上考慮問(wèn)題，不隱瞞不欺騙；“回憶工作說(shuō)感受”是一種培育下級(jí)的方式，也是上下級(jí)探討問(wèn)題、共同成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

3）  三項(xiàng)關(guān)鍵能力

對(duì)于管理者而言，目標(biāo)管理能力、績(jī)效管理能力和流程管理能力是三項(xiàng)最關(guān)鍵的能力。目標(biāo)管理到部門(mén)，績(jī)效管理到個(gè)人，流程管理保障結(jié)果，就是這三項(xiàng)能力的內(nèi)在邏輯。目標(biāo)管理體系是企業(yè)最根本的管理體系，績(jī)效管理體系包含在目標(biāo)管理體系之中，目標(biāo)管理最終通過(guò)績(jī)效管理落實(shí)到崗位。①目標(biāo)管理是指根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定年度目標(biāo)，之后將目標(biāo)分解到目標(biāo)領(lǐng)域（財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)），通過(guò)組織架構(gòu)將目標(biāo)從目標(biāo)領(lǐng)域分解到各部門(mén)，各部門(mén)將確定后的目標(biāo)分解到崗位。特別需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)必須要把目標(biāo)和指標(biāo)區(qū)別開(kāi)來(lái)，同時(shí)，也要區(qū)分什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）以及什么是非關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的數(shù)量不可過(guò)多，崗位層面2-3個(gè)為宜，部門(mén)層面4-6個(gè)為宜，公司層面10-15個(gè)為宜。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，分為四類(lèi)：數(shù)量性KPI，質(zhì)量性KPI，成本性KPI，時(shí)間性KPI。②績(jī)效管理的關(guān)鍵是要有效分解部門(mén)目標(biāo)，設(shè)定崗位目標(biāo)及KPI。崗位KPI的來(lái)源有三個(gè)：1）部門(mén)工作要點(diǎn) 2）崗位職責(zé) 3）工作流程。一個(gè)完整的績(jī)效管理流程包括績(jī)效計(jì)劃、持續(xù)溝通、數(shù)據(jù)記錄、績(jī)效回顧、績(jī)效考核和績(jī)效改進(jìn)。第一，績(jī)效計(jì)劃：確定目標(biāo)和考核指標(biāo)，確立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，簽訂績(jī)效協(xié)議；第二步，持續(xù)溝通：進(jìn)一步明晰標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)跟蹤以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，關(guān)注員工成長(zhǎng)；第三步，數(shù)據(jù)記錄：為將來(lái)的考核提供依據(jù)，但經(jīng)常被忽略；第四步，績(jī)效回顧：也稱為中期面談，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距，修正錯(cuò)誤，提供支持；第五步，績(jī)效考核：培訓(xùn)評(píng)估者，回顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，做出客觀評(píng)價(jià)，運(yùn)用考核結(jié)果；第六步，績(jī)效改進(jìn)：找出績(jī)效差距，分析原因，設(shè)定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，設(shè)置里程碑，并定期檢查。③流程管理是指做好目標(biāo)、權(quán)力、關(guān)系和利益的平衡，在組織內(nèi)部建立起流程管控體系。流程建設(shè)必須把握前三化“簡(jiǎn)單化、專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化”和后三化“先僵化、再優(yōu)化、后固化”的原則，流程建設(shè)的意義在于“無(wú)序變有序，復(fù)雜變簡(jiǎn)單，人走流程在”。要牢固樹(shù)立“崗位職責(zé)、工作流程、管理制度”三位一體的觀念，提倡員工成為流程所有者和制度所有者。

3.       第一次轉(zhuǎn)型的注意事項(xiàng)

在職業(yè)經(jīng)理人的三次轉(zhuǎn)型中，第一次轉(zhuǎn)型是最困難的。難就難在很難建立起管理的概念，進(jìn)而形成管理格局。管理分為三個(gè)層面：管理理論，管理技術(shù)，管理實(shí)踐。管理技術(shù)是橋梁，管理者要善于把握關(guān)鍵，洞察規(guī)律；要善于梳理執(zhí)行路徑，形成系統(tǒng)方法。比如，我們對(duì)PDCA的理解，通常按照四個(gè)環(huán)節(jié)考慮——計(jì)劃、實(shí)施、檢查、改善。這樣考慮這一工具，就很難對(duì)工作有細(xì)致入微的指導(dǎo)作用，應(yīng)該將PDCA理解為八個(gè)環(huán)節(jié)才更具現(xiàn)實(shí)意義：工作任務(wù)，工作目標(biāo)，工作計(jì)劃，工作標(biāo)準(zhǔn)，工作安排，工作檢查，工作改善，工作總結(jié)。

從專(zhuān)業(yè)走向管理，需要特別強(qiáng)調(diào)的是，我們的立場(chǎng)和心態(tài)也相應(yīng)發(fā)生了變化——從被管理者成了管理者；從以前只代表自己，轉(zhuǎn)變成代表勞資雙方，承上啟下。管理者需要有強(qiáng)烈的使命感和突破現(xiàn)狀的意識(shí)。

二、            第二次轉(zhuǎn)型：從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者

1、 管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

管理者工作在體制之中，正確地做事；領(lǐng)導(dǎo)者工作于體制之上，做正確的事。風(fēng)平浪靜的商業(yè)環(huán)境只是過(guò)往的歷史記載，而今的商界常常風(fēng)云突變，潮起云涌，就像一個(gè)“永恒的白水世界”。良好的管理技能對(duì)于日常的商業(yè)活動(dòng)固然不可或缺，然而為了能在這白水世界中順利前進(jìn)，一切都必須從成為領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始。

管理者往往以底線（制度、標(biāo)準(zhǔn)）來(lái)做事，而領(lǐng)導(dǎo)者常?？可暇€（愿景、目標(biāo)）來(lái)牽引；管理者關(guān)注效率，領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注效果；管理者關(guān)注實(shí)踐，領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)注原則。領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)在于：如果你能將大家聯(lián)接進(jìn)一個(gè)共同愿景、共同目標(biāo)、共同原則，并能真正在內(nèi)心接受，你就已經(jīng)成功地完成了你的領(lǐng)導(dǎo)職能。你將原則注入進(jìn)人們的心底，注入進(jìn)人們生存的文化里，讓它滲透影響到其他所有人際關(guān)系。它給人以永遠(yuǎn)的能量和變化力，在企業(yè)最為核心的人當(dāng)中，在他們內(nèi)心最深處的地方確立永遠(yuǎn)的方向。

2、 從管理者成為領(lǐng)導(dǎo)者

從管理者成為領(lǐng)導(dǎo)者，首先是角色的變化，其次是能力的變化。角色方面，由傳統(tǒng)的管理者七角色轉(zhuǎn)變探路者（探索航向）、組合者（整合體系）、授能者（授能自主）和榜樣（樹(shù)立榜樣）四角色。能力方面，由目標(biāo)管理、績(jī)效管理和流程管理，轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貏?chuàng)新和變革。

1）  四個(gè)關(guān)鍵角色

探索航向：主動(dòng)了解利益關(guān)系人的意圖，并及時(shí)滿足他們的利益需求，利益關(guān)系人包括客戶、管理人員、員工和商業(yè)伙伴等。整合體系：整合和優(yōu)化工作流程和組織結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，有效利用信息資源，從而根本改善團(tuán)隊(duì)的綜合表現(xiàn)能力。授能自主：運(yùn)用“雙贏協(xié)議”規(guī)則，建立獨(dú)特的工作文化，讓員工和領(lǐng)導(dǎo)相互信任、共同進(jìn)步，從而早日達(dá)到利益關(guān)系人的預(yù)期目標(biāo)。樹(shù)立榜樣：堅(jiān)持正確的領(lǐng)導(dǎo)原則，提升個(gè)人感召力。

2）  創(chuàng)新管理能力

“啟迪廣袤思維，點(diǎn)燃無(wú)窮智慧”，最經(jīng)典的創(chuàng)意，最美麗的篇章，就在你的大腦中。比知識(shí)更重要的是智慧，比智慧更重要的是思維。領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，及時(shí)做出決策，引領(lǐng)變革，將機(jī)會(huì)和創(chuàng)意變成現(xiàn)實(shí)。創(chuàng)新要把握三個(gè)特征：變革性、新穎性和價(jià)值性。為了便于理解，我們將創(chuàng)新歸為兩大類(lèi)：經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新（盈利模式、公司定位、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、科技研發(fā)、客戶服務(wù)等）和管理創(chuàng)新（制度設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)建立、流程管控、管理方法、領(lǐng)導(dǎo)方式等）。思維創(chuàng)新是經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的根本保證。七種思維技能和七種思維方式是思維創(chuàng)新的具體體現(xiàn)，七種思維技能是指PMI（優(yōu)點(diǎn)-缺點(diǎn)-興趣點(diǎn)）、CAF（考慮所有因素）、C&S（結(jié)果和結(jié)局）、AGO（方向-目的-目標(biāo)）、FIP（優(yōu)先處理事項(xiàng)）、APC（其他方案）、OPV（別人的觀點(diǎn)）。七種創(chuàng)新思維是指跨界思維、橫向思維、發(fā)散思維、質(zhì)疑思維、換位思維、逆向思維和分解思維。

3）  變革管理能力

創(chuàng)新往往要通過(guò)變革來(lái)實(shí)現(xiàn)，尤其是技術(shù)創(chuàng)新。從認(rèn)知變革（領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)變）入手，領(lǐng)導(dǎo)者要善于把握變革（過(guò)程管理）、駕馭變革（人員管理）和監(jiān)控變革（效能管理），能系統(tǒng)分析變革的起因、過(guò)程以及應(yīng)對(duì)策略。在變革過(guò)程中，“創(chuàng)新”貫穿了整個(gè)變革過(guò)程的始終。與其被動(dòng)應(yīng)付變革，不如主動(dòng)促進(jìn)組織內(nèi)變革的實(shí)現(xiàn)。在變革中發(fā)展自己，在變革中與人共贏，通過(guò)變革過(guò)程實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新。

3、 第二次轉(zhuǎn)型的注意事項(xiàng)

管理者的根本任務(wù)是秩序和平衡。領(lǐng)導(dǎo)者的根本任務(wù)是創(chuàng)新和變革。管理能力是領(lǐng)導(dǎo)能力的基礎(chǔ)，也就是說(shuō)，目標(biāo)管理能力、績(jī)效管理能力和流程管理能力是創(chuàng)新和變革的基本保障。脫離現(xiàn)實(shí)和企業(yè)實(shí)際的創(chuàng)新是沒(méi)有任何意義的。管理者往往通過(guò)過(guò)程施加影響，而領(lǐng)導(dǎo)者主要靠角色的力量推動(dòng)別人。領(lǐng)導(dǎo)者善于和下級(jí)在目標(biāo)上結(jié)盟，分享愿景。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)發(fā)起重大變革，使企業(yè)或團(tuán)隊(duì)朝更好的愿景目標(biāo)發(fā)展。

三、            第三次轉(zhuǎn)型：從領(lǐng)導(dǎo)者到績(jī)效教練

1． 教練的價(jià)值

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，一流的，是教練！教練技術(shù)是一門(mén)通過(guò)完善心智模式來(lái)發(fā)揮潛能，提升效率的管理技術(shù)。教練通過(guò)一系列有方向性、有策略性的過(guò)程，洞察被教練者的心智模式，向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，令被教練者有效達(dá)到目標(biāo)。統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，培訓(xùn)能為企業(yè)增加22.4%的生產(chǎn)力，而“培訓(xùn)+教練”模式則可以提高企業(yè)88%的生產(chǎn)力。一項(xiàng)研究表明，教練在學(xué)習(xí)效果轉(zhuǎn)化方面表現(xiàn)優(yōu)異，見(jiàn)圖2。

2． 教練角色

教練是鏡子，反映真相，反映被教練者的心態(tài)、行為和實(shí)況；教練是指南針，協(xié)助被教練者清晰他們的方向，排除干擾，更有效和更快捷地達(dá)成目標(biāo)；教練是催化劑，促使被教練者立即采取行動(dòng)，激發(fā)意愿，提高行動(dòng)力，迎接挑戰(zhàn)，做到更好。教練認(rèn)為，每個(gè)當(dāng)事人都是獨(dú)一無(wú)二的個(gè)體，任何時(shí)候，每個(gè)當(dāng)事人都會(huì)為自己做出最好的選擇，每個(gè)當(dāng)事人都已具備使自己又成功又快樂(lè)的能力，當(dāng)事人才是專(zhuān)家，只有他們才能找到解決問(wèn)題的真正答案。

3． 教練思維

Having（擁有）—Doing（做）—Being（成為），這是人們通常的一種思維模式。比如說(shuō)我們想成為一個(gè)成功者，應(yīng)該先擁有成功所需要的條件，然后才可以做一些事情，然后我們就成功了，我們就成為成功者。這看起來(lái)合乎邏輯。因?yàn)樽鍪裁炊夹枰邆湟恍l件，我們才能去做一些事情，然后我們才能會(huì)成為成功者，要成功需要很多條件滿足。但教練文化的思維方式恰恰相反：我們認(rèn)為一個(gè)人要想成功，更有效的次序應(yīng)該是：Being（成為）—Doing（做）—Having（擁有），也就是說(shuō)，我們得先讓自己在心態(tài)上成為一個(gè)成功的人，接著我們才能像成功者一樣去做事，然后我們就有成功者所擁有的條件。這種做法是不依賴環(huán)境因素，先在心態(tài)上成為我們想成為的那個(gè)人，然后，我們?nèi)プ觯詈髶碛羞@些條件。就算沒(méi)有條件，我們也可以主動(dòng)創(chuàng)造出條件來(lái)，是否成功由自己決定。信念—行為—成果，是教練的核心思維模式。

4． 教練技能

教練技能包括聆聽(tīng)能力、區(qū)分能力、發(fā)問(wèn)能力和回應(yīng)能力。任何教練過(guò)程都離不開(kāi)這四個(gè)基本能力，它們相互間沒(méi)有重要性的差異，缺一不可。要將這些能力綜合發(fā)揮運(yùn)用，融會(huì)貫通，缺少任何一項(xiàng)都會(huì)嚴(yán)重障礙教練效果。聆聽(tīng)：聆聽(tīng)被教練者說(shuō)話背后的動(dòng)機(jī)、事實(shí)、真相、感受和情緒。區(qū)分：理清事實(shí)與演繹，使之了解自己的心態(tài)、信念和處事方式。發(fā)問(wèn)：通過(guò)發(fā)問(wèn)發(fā)掘被教練者的心態(tài)，讓對(duì)方找到方法解決問(wèn)題?；貞?yīng)：及時(shí)指出被教練者存在的問(wèn)題，讓對(duì)方看到更多的可能性。

5． 教練流程

教練流程包含目標(biāo)設(shè)定、現(xiàn)狀檢查、方案選擇和行動(dòng)計(jì)劃四個(gè)步驟。教練流程在教練過(guò)程中發(fā)揮著樞紐的作用，而教練能力只是基本功，在教練過(guò)程的每個(gè)步驟中都需要綜合地運(yùn)用四個(gè)教練基本能力來(lái)實(shí)現(xiàn)。教練流程需要九點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)推動(dòng)：激情，承諾，負(fù)責(zé)，欣賞，付出，信任，共贏，感召，可能。有了激情，然后做承諾，采取負(fù)責(zé)任的態(tài)度，欣賞身邊的一切，心甘情愿地付出，信任他人，開(kāi)創(chuàng)共贏的局面，這些過(guò)程會(huì)增添更大的激情，從而可以感召更多的人參與，使一切皆有可能。

6． 第三次轉(zhuǎn)型的注意事項(xiàng)

領(lǐng)導(dǎo)者要想成為績(jī)效教練，必須要深刻理解教練思維：信念—行為—成果，教練能夠幫助被教練者找到思維的盲點(diǎn)，還原事實(shí)真相，并且能說(shuō)服對(duì)方接受。在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用教練技能，遵循教練流程，達(dá)到教練對(duì)方的目的。教練從來(lái)不是提供答案的人，教練的核心價(jià)值在于幫助被教練者做加法催化能量、做減法排除干擾?？?jī)效教練通過(guò)“看，說(shuō)，做”三個(gè)方面影響被教練者，鼓勵(lì)他們自己看，自己說(shuō)，自己做，他們看不好就幫他們看，他們不敢說(shuō)就鼓勵(lì)他們說(shuō)，他們做不好就支持他們做?？?jī)效教練能夠使被教練者與教練坦誠(chéng)相見(jiàn)，能夠使被教練者直面問(wèn)題，能夠和被教練者達(dá)成一致目標(biāo)。

四、            三次轉(zhuǎn)型的啟示

1、 不同的角色階段，社會(huì)價(jià)值依次增強(qiáng)

職業(yè)經(jīng)理人在不同的角色階段，其社會(huì)價(jià)值有不同的體現(xiàn)。在專(zhuān)業(yè)精英階段，職業(yè)經(jīng)理人的社會(huì)價(jià)值主要以個(gè)體形式來(lái)體現(xiàn)，在這一階段，往往突出的是他們的專(zhuān)業(yè)才干，很難影響他人。晉升為管理者之后，職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用的方式發(fā)生了深刻變化。在這一階段，職業(yè)經(jīng)理人社會(huì)價(jià)值的體現(xiàn)不再是其專(zhuān)業(yè)才干，而是通過(guò)借力（通過(guò)別人）和合力（和別人一起）實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，推動(dòng)組織發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者角色使職業(yè)經(jīng)理人的社會(huì)價(jià)值得到了進(jìn)一步提升。領(lǐng)導(dǎo)者靠愿景來(lái)牽引整個(gè)團(tuán)隊(duì)，提高了團(tuán)隊(duì)的行為標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者能夠以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、激勵(lì)人心、使眾人行。在領(lǐng)導(dǎo)者的感召下，團(tuán)隊(duì)成員的工作境界得到了提升，他們能自動(dòng)調(diào)適自己的工作行為。這樣的團(tuán)隊(duì)往往無(wú)往而不勝。領(lǐng)導(dǎo)者成為績(jī)效教練之后，其社會(huì)價(jià)值的體現(xiàn)在結(jié)果導(dǎo)向的教練實(shí)踐上?？?jī)效教練通過(guò)其教練思維、教練技能和教練流程，使團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)自己的思維盲點(diǎn)，從而不斷完善自己，自動(dòng)自發(fā)地去完成自己的使命。通過(guò)教練實(shí)踐，績(jī)效教練能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)為專(zhuān)業(yè)精英，進(jìn)而推動(dòng)他們從專(zhuān)業(yè)走向管理。

2、 職位晉升有天花板，價(jià)值追求無(wú)止境

在任何組織里，管理職位總是有限的，尤其是高層管理者的職位，數(shù)量更少。一位職業(yè)經(jīng)理人，完成了從專(zhuān)業(yè)精英到管理者的轉(zhuǎn)變之后，在某一職位上會(huì)停留很長(zhǎng)時(shí)間，這時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人感覺(jué)晉升無(wú)望，所以，有的就離職跳槽了，沒(méi)有離開(kāi)組織的，也不如以往那樣動(dòng)力十足，更有甚者，在思想上“提前退休”了。如果一位職業(yè)經(jīng)理人只關(guān)注職位高低，必然會(huì)出現(xiàn)這種結(jié)果。作為職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，雖然職位不再晉升，但隨著角色的轉(zhuǎn)變—從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者、從領(lǐng)導(dǎo)者到績(jī)效教練，其社會(huì)價(jià)值的體現(xiàn)在逐步增強(qiáng)，從這一意義上，其職業(yè)生涯更加豐富多彩。所以，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該抱定這樣一個(gè)理念：職位晉升有天花板，價(jià)值追求無(wú)止境。

3、 三次轉(zhuǎn)型，是企業(yè)人才發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)

三次轉(zhuǎn)型，其實(shí)也意味著四次轉(zhuǎn)變：從普通員工到專(zhuān)業(yè)精英、從專(zhuān)業(yè)精英到管理者、從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者、從領(lǐng)導(dǎo)者到績(jī)效教練，這一次次的轉(zhuǎn)型不但為員工指明了職業(yè)生涯的發(fā)展道路，也會(huì)企業(yè)的人才發(fā)展工作提供了指引，更為培訓(xùn)工作樹(shù)立了風(fēng)向標(biāo)。為促成普通員工向?qū)I(yè)精英的轉(zhuǎn)變，企業(yè)可以通過(guò)在崗培訓(xùn)（OJT）和師帶徒方式提升普通員工的專(zhuān)業(yè)技能，通過(guò)職業(yè)化培訓(xùn)提升他們的職業(yè)化狀態(tài)，可以借助“高效能人士的七個(gè)習(xí)慣”的框架—主動(dòng)積極、以終為始、要事第一、雙贏思維、知彼解己、統(tǒng)合綜效、蓄能更新，影響員工不斷調(diào)整自己的行為，形成良好的工作習(xí)慣。對(duì)于專(zhuān)業(yè)精英，企業(yè)首先要將他們列為儲(chǔ)備干部，對(duì)儲(chǔ)備干部進(jìn)行培養(yǎng)，可以通過(guò)導(dǎo)師制和管理技能培訓(xùn)，使其初步具備管理者的能力素質(zhì)要求。一旦有職位空缺，這些儲(chǔ)備干部就可以走上管理崗位。走上管理崗位之后，還要不斷強(qiáng)化他們的角色意識(shí)，鞏固他們的目標(biāo)管理和績(jī)效管理能力。對(duì)于所有管理者而言，還要不斷推動(dòng)他們完成從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的角色蛻變，提升他們的工作境界，增強(qiáng)他們對(duì)職業(yè)發(fā)展“多渠道、多方式”的認(rèn)識(shí)，避免“提前退休”。為鞏固這一轉(zhuǎn)變，企業(yè)要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的角色意識(shí)，提升他們的創(chuàng)新管理能力和變革管理能力。同時(shí)，還要促成領(lǐng)導(dǎo)者成為績(jī)效教練，使其價(jià)值體現(xiàn)得到進(jìn)一步的提升。普通員工—專(zhuān)業(yè)精英—管理者—領(lǐng)導(dǎo)者—績(jī)效教練，不但是職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展之路，更是企業(yè)人才發(fā)展進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本途徑。