沒有竄貨的銷售是不紅火的銷售是量竄貨的銷售是很危險的銷售 竄貨——走私暗流 “發(fā)展和穩(wěn)定是企業(yè)銷售工作的兩大目標(biāo)。業(yè)務(wù)員首先要求發(fā)展，要不斷地開發(fā)新市場，確保銷售量不斷提升。但是，沒有穩(wěn)定就沒有發(fā)展，企業(yè)要在市場上站穩(wěn)腳跟，就必須控制竄貨和傾銷，穩(wěn)定好市場。如果因竄貨和傾銷而造成市場混亂，銷售工作便無法順利進(jìn)行下去。發(fā)展是硬道理，穩(wěn)定是更硬的道理。不能穩(wěn)定的市場，是一個沒有前途的市場；不能管好市場的業(yè)務(wù)員，是不稱職的業(yè)務(wù)員。”在某公司的銷售工作會議上，銷售經(jīng)理諄諄告誡業(yè)務(wù)員。 竄貨，一個市場營銷學(xué)中沒有的概念，卻是銷售實(shí)踐中一個讓銷售人員頭痛不已的問題。為什么有許多產(chǎn)品正在紅紅火火時卻突然銷聲匿跡?為什么好賣的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好賣?一個重要原因就是市場出問題了。目前，企業(yè)銷售工作中的兩大頑疾是竄貨和降價傾銷。降價傾銷有兩種情況：一是不同區(qū)域市場之間的降價傾銷，二是同一區(qū)域市場上經(jīng)銷商之間為爭奪客戶而引起的價格混亂。而不同區(qū)域市場間的降價傾銷，則是由竄貨造成的。這就是說，竄貨是導(dǎo)致市場混亂的罪魁禍?zhǔn)住?竄貨，又被稱為倒貨、沖貨，就是產(chǎn)品越區(qū)銷售。銷售管理專家姚厚亮把竄貨分為以下幾類： 1．惡性竄貨。經(jīng)銷商為了獲取非正常的利潤，蓄意向自己轄區(qū)之外的市場傾銷產(chǎn)品的行為即是惡性竄貨。經(jīng)銷商經(jīng)常采用的方式是以低于廠家規(guī)定的出手價向非轄區(qū)銷貨。 2．自然性竄貨。經(jīng)銷商在獲取正常利潤的同時，無意中向自己轄區(qū)之外傾銷產(chǎn)品行為稱為自然性竄貨。通常的表現(xiàn)方式有兩種：其一，相鄰轄區(qū)的邊界附近互相竄貨；其二，在流通型市場上產(chǎn)品隨物流走向而傾銷到其他地區(qū)。其后果是：其一，轄區(qū)邊界區(qū)域二批商通路利潤呈下降趨勢，影響其積極性，嚴(yán)重時可發(fā)展為二批商之間的惡性竄貨；其二，產(chǎn)品隨物流走向流到其他區(qū)域，貨量大時會影響該區(qū)域的通路價格體系，造成通路利潤下降。 3．良性竄貨。企業(yè)在市場開發(fā)初期，有意或無意地選中了流通性較強(qiáng)的市場中的經(jīng)銷商，使其產(chǎn)品流向非重要經(jīng)營區(qū)域或空白市場的現(xiàn)象即是良性竄貨。例如，某企業(yè)通路規(guī)劃中以中原區(qū)域?yàn)榫?xì)作區(qū)，在河北廊坊(流通型市場)選一家經(jīng)銷商，結(jié)果該區(qū)域的產(chǎn)品銷售量60％流向東北及遼西、內(nèi)蒙等區(qū)域。其結(jié)果是：其一，企業(yè)在可以增加銷售量的絕對值的同時，還可以節(jié)省運(yùn)輸成本；其二，在空白市場沒投入一分錢就提高了產(chǎn)品品牌的知名度，但通路價格體系處于自然形態(tài)，等重點(diǎn)經(jīng)營時再進(jìn)行整合。 惡性竄貨給企業(yè)造成的危害是巨大的：搞亂了通路價格體系，使得通路利潤大大下降，經(jīng)銷商沒有積極性，企業(yè)辛辛苦苦建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò)毀于一旦。 竄貨現(xiàn)象產(chǎn)生的原因是多種多樣的：或是因?yàn)槟承┑貐^(qū)市場供應(yīng)飽和；或是廣告拉力過大而通路建設(shè)沒有跟上；或是企業(yè)在資金、人力等方面的不足，造成不同區(qū)域之間通路發(fā)展的不平衡；或是企業(yè)給予通路的優(yōu)惠政策各不相同，分銷商利用地區(qū)之間的差價進(jìn)行竄貨；或是由于運(yùn)輸成本不同而引起竄貨，一些經(jīng)銷商自己到廠家去提貨，其費(fèi)用低于廠家送貨的費(fèi)用，從而使得經(jīng)銷商可以竄貨。 對經(jīng)銷商竄貨，揚(yáng)州欣欣食品公司銷售總經(jīng)理高德泉先生作了深刻的分析。企業(yè)在市場開發(fā)初期，由于實(shí)力所限，往往將產(chǎn)品委托給經(jīng)銷商代理銷售。由于不同經(jīng)銷商實(shí)力不同，不同區(qū)域市場發(fā)育也不平衡，甲地需求比乙地大，甲地的貨供不應(yīng)求，而乙地則銷售不旺，加上企業(yè)對分管兩地的經(jīng)銷商的考核只重視硬指標(biāo)(銷售量、回款率、市場占有率)，忽視軟指標(biāo)(產(chǎn)品知名度、品牌美譽(yù)度、客戶忠誠度)，各地業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商為了自己的利益，會想辦法完成銷售份額。通常的做法是，乙地經(jīng)銷商以平價甚至更低的價格將產(chǎn)品轉(zhuǎn)賣給甲地經(jīng)銷商的分銷商，而分管乙地的業(yè)務(wù)員通常不知道(即使知道了有時也會裝作不知道)。甲地的經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員知道別人在竄貨，損害了自己的利益，就向公司告狀。公司先是批評乙地的業(yè)務(wù)員，而對經(jīng)銷商則很“注重方式”：要有真憑實(shí)據(jù)，要沒有大筆應(yīng)收款在其手中，否則一旦鬧僵影響廠商關(guān)系不說，嚴(yán)重的話經(jīng)銷商還會“挾貨款以令廠家”。而經(jīng)銷商態(tài)度比較好的則表示不會再犯，努力改正(其實(shí)很多人是努力不改)，廠家考慮經(jīng)銷商難找貨難賣，則象征性地提出警告，少量罰款了事。甲地的經(jīng)銷商若對廠家的答復(fù)不滿意，就會來個“投桃報(bào)李”，反戈一擊，以更低的價格反沖?，F(xiàn)代社會信息傳播高度發(fā)達(dá)，價格信息、商品信息傳播極快。甲乙兩地如此你來我往，周邊市場的丙經(jīng)銷商看到市場出現(xiàn)鍋底價，就開始懷疑廠家是否又出臺了新政策，是否對待經(jīng)銷商有大小之分等不公平行為，更嚴(yán)重的是發(fā)現(xiàn)原來向自己進(jìn)貨的二批商紛紛改變進(jìn)貨渠道，為了搶回屬于自己的分銷商，于是丙地的經(jīng)銷商也開始砸低價格賣貨(這種情況多發(fā)生在欠廠家過多貨款的經(jīng)銷商身上)，至于虧損部分到年底再跟廠家談判。經(jīng)銷商心中抱著一條宗旨：人家能賣低價，我也能賣低價，把量賣上去了，手中又控制著廠家的貨款，總之好談。于是廠家陷入了經(jīng)銷商之間價格戰(zhàn)的陷阱，往往才滅東家，又出西家；才穩(wěn)南方，又亂北方。為此企業(yè)將咽下苦果：銷售假象使市場面臨著虛假繁榮中的萎縮或退化，給競爭對手的品牌以可乘之機(jī)，而若要重新規(guī)范和培育市場則要付出巨大的代價。 也有許多竄貨是企業(yè)自己造成的。一些企業(yè)對分公司、業(yè)務(wù)員制定的銷售目標(biāo)太高，分公司、業(yè)務(wù)員為完成銷售目標(biāo)，就低價將產(chǎn)品拋售到相鄰的市場上。一些企業(yè)內(nèi)部管理不完善，也使得業(yè)務(wù)員為一己私利爭奪市場而竄貨。某業(yè)務(wù)員就戲稱自己是竄貨高手。 為解決竄貨問題，一些廠家絞盡腦汁，不遺余力。1999年12月在上海舉辦的“第二屆全國農(nóng)藥企業(yè)市場營銷峰會”上，一位廠長提出該廠開發(fā)的一個新產(chǎn)品，當(dāng)?shù)劁N售價在2.～3萬元之間，廣東一位經(jīng)銷商買斷華南市場經(jīng)銷權(quán)，以每噸4～5萬元的銷售價出售。這樣高的價位，必定會引起其它地區(qū)經(jīng)銷商眼紅，竄貨是不可避免的。為解決這個問題，廠家提出的解決辦法就是，湖北、湖南等地不銷售，留一個500公里的隔離帶。這種以損失市場為代價的解決方法，反映出了廠家的無奈。 為控制竄貨，企業(yè)想了很多辦法，如對發(fā)往不同市場的產(chǎn)品打上不同的編碼，目的是查證誰在竄貨。但經(jīng)銷商的應(yīng)對方法很簡單：把標(biāo)簽撕毀。一些廠家讓經(jīng)銷商交市場保證金，但許多經(jīng)銷商不認(rèn)賬。尤其是在一些經(jīng)銷商欠廠家貨款的情況下，廠家要罰經(jīng)銷商，經(jīng)銷商就以不還款相威脅，如此等等。面對這些問題，企業(yè)該怎么辦呢? 竄貨之所以控制不了，一個很重要的原因是，廠家對經(jīng)銷商心慈手軟，有許多經(jīng)銷商是多年的老客戶，一時下不了狠心。廠家縱容，經(jīng)銷商更是無所顧忌。更為重要的原因是廠家對經(jīng)銷商的政策不合理。許多廠家對經(jīng)銷商的政策就是獎勵“最大”，誰的銷售量最大，廠家給誰的業(yè)務(wù)政策就最優(yōu)惠、返利促銷費(fèi)用就最多。而對一些經(jīng)銷商來說，竄貨就是提高銷售量的重要方法。事實(shí)上，企業(yè)不僅需要最大的經(jīng)銷商，更需要最好的經(jīng)銷商——即能夠配合支持廠家的經(jīng)銷商。要控制竄貨，廠家必須要改變對經(jīng)銷商的政策導(dǎo)向，引導(dǎo)經(jīng)銷商成為最好的經(jīng)銷商。 總之，竄貨必須要控制，因?yàn)楦Z貨意味著毀掉銷售，毀掉市場。但控制竄貨又是非常困難的，企業(yè)必須下大決心，花大力氣整治，比如可口可樂公司就曾經(jīng)為此專門設(shè)置了一個反跨區(qū)銷售部。(王榮耀) 健康是關(guān)鍵 現(xiàn)在做銷售經(jīng)理可謂苦中之苦：貨賣不出去難，貨暢銷了四處倒貨更難。尤其是倒貨，辛辛苦苦打下來的市場，被倒得七零八落，甚為可氣。倒貨原因何在，有無應(yīng)對良策?筆者根據(jù)幾年做市場的心得，談一下個人看法。 倒貨!倒貨!倒貸! 倒貨五花八門，原因多種多樣，結(jié)果有好有壞，只要詳加分析，妥善處理，倒貨不是無藥可救。 一、同一市場內(nèi)的倒貨現(xiàn)象 1．同一市場內(nèi)的倒貨主要是總經(jīng)銷下面的二批商做的，主要表現(xiàn)在： (1)甲二批將貨倒到乙二批的下家； (2)甲二批將貨倒到乙二批； (3)甲二批將貨倒到乙二批的下家，乙二批將貨倒到甲二批的下家，相互倒； (4)甲二批將貨倒出該市場，外流。 2．倒貨采取的方法有降價、加大促銷、送貨上門、搭贈緊俏貨等等。 3．倒貨的貨源有出自同一總經(jīng)銷的，有從其他二批處進(jìn)的，有從外地經(jīng)銷商處進(jìn)的，也有從廠家直接進(jìn)的，各有各的渠道，但主要以小宗貨物為主。 4．其結(jié)果從短期看市場占有率是提高的，但伴隨這種提高而來的往往是市場價格下滑、促銷費(fèi)用攀升、客戶忠誠度下降、市場基礎(chǔ)松動，一旦有強(qiáng)有力的競品進(jìn)入市場，就很容易趁虛直入。不過這個時期消費(fèi)者得到了很大的實(shí)惠，忠誠度提高，如果產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，不出問題，市場基礎(chǔ)還能維持一段時間，一旦質(zhì)量下滑，競品大舉進(jìn)攻，那就只有等著神仙來救了。 二．不同市場之間的倒貨現(xiàn)象 在不同市場之間的倒貨主要是兩個同級別的總經(jīng)銷之間相互倒貨，更有甚者是同一公司的不同分公司或業(yè)務(wù)員在不同市場之間相互倒貨。 1．主要表現(xiàn)是： (1)甲地總經(jīng)銷將貨倒到乙地某一經(jīng)銷商處，再由該經(jīng)銷商分銷到乙地總經(jīng)銷的下家； (2)甲地總經(jīng)銷將貨倒到乙地某一經(jīng)銷商處，乙地總經(jīng)銷將貨倒到甲地某一經(jīng)銷商處，相互倒貨； (3)甲地總經(jīng)銷將貨倒到乙地總經(jīng)銷處； (4)甲地總經(jīng)銷直接將貨分銷到乙地總經(jīng)銷的下家； (5)分公司或業(yè)務(wù)員之間相互倒貨，由甲地分公司或業(yè)務(wù)員將貨倒到乙地總經(jīng)銷處，或其他經(jīng)銷商處。 2．倒貨采取的方法主要也是降價、加大促銷、送貨上門、搭贈緊俏貨物等。 3．倒貨的貨源有的是從廠家直接提貨，有的則是從其他經(jīng)銷商或其他分公司處提貨。這類倒貨都是大宗貨物。 在不同市場之間倒貨可以說基本上一無是處：對廠家來說無利可言；對被倒市場造成價格混亂，市場占有率沒有明顯的變化甚至下降；對被倒市場的總經(jīng)銷商來說則降低了銷售額，降低了市場占有率，下家的忠誠度受到影響。此時存在的最大危險是經(jīng)銷商的流失。如果這種局面不被制止，則受倒貨之害的經(jīng)銷商肯定要另選產(chǎn)品做了。 三、在交叉市場之間的倒貨現(xiàn)象 交叉市場即市場區(qū)域重疊是最令人頭痛的問題，因?yàn)橹灰袌鲆唤徊?，就肯定出現(xiàn)倒貨現(xiàn)象，并且還不容易解決。 1．此種類型的倒貨現(xiàn)象可以說是集中了前兩類市場所有的倒貨形式，總經(jīng)銷之間相互倒、分公司或業(yè)務(wù)員之間相互倒、二批商之間相互倒，真是烏煙瘴氣。 2．倒貨采取的方法也同前兩類一樣，或降價，或加大力度促銷，或送貨上門，或搭配緊俏貨。 3．貨物來源也各有各的渠道，有大宗的，有小宗的，令人防不勝防。 4．此類局面最值得企業(yè)關(guān)注，控制好了，就是“win-win”雙贏；控制不好就會兩敗俱傷，價格下滑，再影響到周邊市場，形成連鎖反應(yīng)，造成災(zāi)難。因而一旦出現(xiàn)此種情況就應(yīng)當(dāng)高度重視，認(rèn)真解決，不可拖延。 源頭何在 倒貨產(chǎn)生的原因何在?在對倒貨現(xiàn)象進(jìn)行深入剖析后可以看出，貫穿倒貨全程的只有一個字一利。銷售通路中的各個成員為一己私利，置整個通路利益于不顧，不擇手段地銷售，從而產(chǎn)生倒貨。具體分析，經(jīng)銷商倒貨的誘因主要有以下幾種： 1．多拿促銷費(fèi)、多拿回扣。這是各類倒貨的主要原因。許多廠家為搶占市場，采取種種方法讓利促銷，各級經(jīng)銷商為了增加銷售額，在限定的區(qū)域內(nèi)無法達(dá)到一定的目標(biāo)時，就很自然地選擇了跨區(qū)域銷售，倒貨就產(chǎn)生了。 2．搶奪地盤。在交叉市場之間倒貨的誘因主要是為了搶奪更多的市場，形成更大的銷售，取得更多的利益。 3．處理品。一些廠家由于售后服務(wù)跟不上，造成貨物積壓又不予退貨，讓經(jīng)銷商自行處理。經(jīng)銷商為了減少損失，就將產(chǎn)品拿到暢銷的市場上出售，從而形成倒貨。處理品的來源也很多，有積壓的、過期的、變質(zhì)的、抵債的，甚至還有偷盜搶劫的。 4．帶貨銷售。有不少經(jīng)銷商往往用暢銷的產(chǎn)品降價所形成的巨大銷售力來帶動不暢銷的產(chǎn)品或是利潤高的產(chǎn)品的銷售。 5．銷售任務(wù)過高。有不少廠家往往以各種誘餌給經(jīng)銷商下達(dá)銷售任務(wù)，如經(jīng)銷權(quán)、高額回扣、特殊獎勵等等。有的廠家明知經(jīng)銷商完不成，但還是下達(dá)了離譜的任務(wù)，那經(jīng)銷商也就只有倒貨或囤積了。 6．市場報(bào)復(fù)。這是最為野蠻的行為。當(dāng)一些經(jīng)銷商的利益因?yàn)榉N種原因受到觸動時，便利用倒貨來破壞對方的市場，報(bào)復(fù)對方。這是一種純粹的破壞行為，尤其是在廠家換客戶時期最容易出現(xiàn)此類惡性事件，不可不防。 如果說經(jīng)銷商倒貨令人可氣的話，那么廠家由于各方面原因造成倒貨，就無情可原了。廠家導(dǎo)致倒貨的原因有以下幾種： 1．利潤空間過大。利潤空間過大表現(xiàn)在幾個層次上：一是廠家的利潤空間過大；二是各級經(jīng)銷商的利潤空間過大。利潤空間一大就會有讓一點(diǎn)利沒關(guān)系的想法，于是就有人想到了犧牲一點(diǎn)單位利潤來增加總體利潤的方法，這就使倒貨有了可趁之機(jī)。可以這樣說，市場與市場之間只要存在一定的價差，且價差超過貨物運(yùn)費(fèi)時，倒貨就無可避免，就好像水往低處流一樣。 2．價格管理混亂。好多廠家由于不理解價格政策的嚴(yán)肅性，在企業(yè)規(guī)模小時，或開發(fā)新市場時，往往有一些特惠的價格政策出現(xiàn)。享受這些特惠價格政策的區(qū)域，一旦管理不好，很快就成了脫韁野馬，四處亂倒貨。 3．銷售管理不力。有些廠家由于片面追求銷售量，采取了短期行為，對于倒貨重視不夠，信息反饋不及時，不能及時發(fā)現(xiàn)倒貨現(xiàn)象，待知道時已無法收拾；或是處理不嚴(yán)，警告一下，批評一下，象征性罰些款了事，更有甚者助紂為虐。 借勢發(fā)力 其實(shí)任何事情都有利有弊，倒貨現(xiàn)象也不例外。倒貨有一個重要特點(diǎn)就是爭爭鬧鬧的熱烈銷售局面，如何使此種銷售局面為我所用很值得研究。 不是所有的倒貨都具有危害性，也不是所有的倒貨現(xiàn)象都應(yīng)及時加以制止。在自身市場占有率還不高且尚有主導(dǎo)品牌控制市場時，適度的倒貨對提高市場占有率有一定的幫助。所謂適度，就是將倒貨置于企業(yè)可控狀態(tài)。對于一些不太嚴(yán)重的倒貨行為，企業(yè)只需關(guān)注即可，不必及時作出決策，自然而然就解決了，否則搞不好就會剪不斷，理還亂。 如果說兩個不同的市場之間相互倒貨，而這兩個市場原來的銷售氣氛都不火爆，那么倒倒貨未必就是壞事。因?yàn)榻?jīng)銷商在這種情況下，一般投入程度很高，會使用各種手段來競爭，結(jié)果就會由壞事變成好事，提高市場占有率。當(dāng)然有個前提條件是廠家必須把握好“度”，將整個事態(tài)的發(fā)展置于自己完全控制之中方可，否則就會產(chǎn)生副作用。由此不難看出，只要善加利用，倒貨反而會成為一種銷售手段，有的企業(yè)甚至人為制造倒貨現(xiàn)象，這就是所謂的借勢發(fā)力。 健康是關(guān)鍵 說到倒貨，讓人不由自主地想到了另一種同類的事情——走私。走私其實(shí)也是一種倒貨行為，只不過對象是國家，流失的是稅款罷了。從國家治理走私的經(jīng)驗(yàn)，我們不難看出一些堵塞倒貨的辦法。 通過對倒貨現(xiàn)象的分析，我們發(fā)現(xiàn)造成倒貨的真正根源是管理不嚴(yán)。如果一個公司的管理上不去，防止倒貨純屬無稽之談，就好像一個法制不健全的無能政府談反走私一樣沒有任何意義。為防止倒貨，企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面加強(qiáng)工作： 一、完善營銷政策 企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定完善的銷售政策，包括價格政策、促銷政策、返利政策、專營權(quán)政策等。 1．完善的價格政策。許多廠家在制定價格政策時由于考慮不周，隱藏了許多可導(dǎo)致倒貨的隱患。企業(yè)的價格政策不僅要考慮出廠價，而且還要考慮一批．出手價、二批出手價、終端出手價。每一級別的利潤設(shè)置不可過大，也不可過小。過大容易引發(fā)降價競爭，造成倒貨；過小就調(diào)動不了經(jīng)銷商的積極性。價格政策還要考慮今后的價格調(diào)整，如果一次就將價格定死了，沒有調(diào)整的空間，對于今后的市場運(yùn)作極其不利。在制定了價格以后，企業(yè)還要監(jiān)控價格體系的執(zhí)行情況，并制定對違反價格政策現(xiàn)象的處理辦法。企業(yè)有一個完善的價格政策體系，經(jīng)銷商就無空可鉆。 2．完善的促銷政策和返利政策。在制定促銷政策時，大多數(shù)廠家過多地看重了結(jié)果，而忽視了過程，從而造成了一促銷就倒貨，停止促銷就銷不動的局面，常常是促銷一次，價格下降一次。這就表明企業(yè)制定的促銷政策存在著不完善的地方。完善的促銷政策應(yīng)當(dāng)考慮合理的促銷目標(biāo)、適度的獎勵措施、促銷時間的控制、嚴(yán)格的兌獎措施和市場監(jiān)控，確保整個促銷活動是在受控之下進(jìn)行的，不會出現(xiàn)失控現(xiàn)象。 3．完善的專營權(quán)政策。在區(qū)域?qū)I權(quán)政策的制定上，關(guān)鍵是法律手續(xù)的完備與否。企業(yè)在制定專營權(quán)政策時，要對跨區(qū)域銷售問題作出明確的規(guī)定。什么樣的行為應(yīng)受什么樣的政策約束，要有明確的規(guī)定，并使其具有法律效力，從而產(chǎn)生法律約束力。 由此可見，相關(guān)聯(lián)的價格政策、返利政策、專營權(quán)政策等都應(yīng)當(dāng)認(rèn)真考慮規(guī)劃。完善的營銷政策可以從根本上杜絕倒貨現(xiàn)象的發(fā)生。 二、穩(wěn)健的經(jīng)營作風(fēng) 今天，有許多企業(yè)患了營銷狂燥癥，希望借助巨獎銷售、人海戰(zhàn)術(shù)、廣告轟炸，一夜之間就打開市場，企業(yè)對營銷業(yè)績的認(rèn)識也只有銷售量。正是由于這種急功冒進(jìn)，致使市場管理不嚴(yán)格，出現(xiàn)問題能拖就拖，能推就推，更談不上良好的售后服務(wù)。可以這樣說，正因如此才給倒貨提供了滋生的溫床。故而，企業(yè)應(yīng)樹立穩(wěn)健的經(jīng)營作風(fēng)。 1．制定現(xiàn)實(shí)的營銷目標(biāo)。穩(wěn)健的經(jīng)營作風(fēng)可以有效地控制倒貨現(xiàn)象。所謂穩(wěn)健，就是要制定現(xiàn)實(shí)的營銷目標(biāo)，在對現(xiàn)有市場進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)和對自有資源進(jìn)行清查之后制定符合實(shí)際的營銷目標(biāo)，不急功冒進(jìn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，占有一個市場穩(wěn)定一個市場，逐步擴(kuò)大局面。只有這樣，才能進(jìn)可攻、退可守。 2．嚴(yán)格的市場管理。對市場上出現(xiàn)的各種情況要認(rèn)真監(jiān)控，及時反饋，一旦出現(xiàn)問題要仔細(xì)研究，及時拿出政策。在處理上要果斷、徹底，不可照顧情面。嚴(yán)格管理便沒人敢老想著倒貨。 3．良好的售后服務(wù)。對于售后服務(wù)，我們的廠家大都是說的多做的少。今后的營銷競爭，很大的一個因素是服務(wù)之爭，外企在這方面已超過丁我們。良好的售后服務(wù)是增進(jìn)廠家、經(jīng)銷商與顧客之間感情的最好紐帶，只有完善、周到、良好的售后服務(wù)，才能使經(jīng)銷商在經(jīng)營時對企業(yè)有責(zé)任感、有忠誠度，不致于主動倒貨來破壞這種感情。如果經(jīng)銷商向廠家反映問題，廠家愛理不理，不倒貨才怪。 三、長遠(yuǎn)的市場策略 一些企業(yè)過于看重短期利益，不惜一切手段涸澤而漁，結(jié)果是四處倒貨，市場體系很快崩潰。 長遠(yuǎn)的市場策略主要是指在經(jīng)營手段的使用上，應(yīng)盡量采取務(wù)實(shí)穩(wěn)健的策略，而不是那種所謂的大手筆、大投入、大回報(bào)。企業(yè)賺取利益固然重要，但永續(xù)經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展更重要。 四、健全的管理體系 健全的營銷管理體系應(yīng)包括完善的組織結(jié)構(gòu)、明確的職責(zé)分工、全面的行動報(bào)告、系統(tǒng)的管理制度。有了健全的營銷管理體系，企業(yè)才能制定出完善的營銷政策、長遠(yuǎn)的市場策略，才能擁有穩(wěn)健的經(jīng)營作風(fēng)。否則也只能是頭痛治頭、腳痛治腳。 綜上所述，只要對倒貨現(xiàn)象有清楚的認(rèn)識，發(fā)生倒貨時認(rèn)真研究，及時處理，憑借穩(wěn)健的市場操作，倒貨現(xiàn)象不是無藥可治。(王付偉) 竄貸管制決定網(wǎng)絡(luò)成敗 危害企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)生存的最大隱患就是竄貨，因?yàn)樗鼘σ呀?jīng)建立起來的網(wǎng)絡(luò)具有極強(qiáng)的內(nèi)部破壞力。要維護(hù)銷售網(wǎng)絡(luò)的正常秩序，保證銷售網(wǎng)絡(luò)健康穩(wěn)定地發(fā)展并產(chǎn)生出應(yīng)有的網(wǎng)絡(luò)效益，就必須制止跨區(qū)銷售行為，從網(wǎng)絡(luò)體系、價格體系、網(wǎng)絡(luò)管理制度和網(wǎng)絡(luò)管理機(jī)構(gòu)等方面入手，建立起一整套的協(xié)調(diào)機(jī)制。 1．建立以城市市場為中心的、相對固定的銷售網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化總經(jīng)銷商的區(qū)域市場協(xié)調(diào)職能，高筑墻，不擴(kuò)張。首先，確立以地(市)級行政區(qū)域?yàn)榭偨?jīng)銷商的市場分封范圍，并在相鄰區(qū)域內(nèi)分別設(shè)立不同的總經(jīng)銷商，從網(wǎng)絡(luò)體系上堵住可能產(chǎn)生跨區(qū)銷售行為的漏洞；其次，以城市市場為中心，建立起區(qū)域內(nèi)的包括二級批發(fā)商、專賣店和三級零售商在內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)，以區(qū)域內(nèi)完整的銷售體系來抵御其他城市總經(jīng)銷商的沖擊；再次，總經(jīng)銷商一旦確定，就應(yīng)維持相關(guān)區(qū)域銷售網(wǎng)絡(luò)的相對穩(wěn)定，除非特殊情況，不輕易更換總經(jīng)銷商，避免出現(xiàn)市場真空；最后，也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，即要求各地總經(jīng)銷商采取“高筑墻，不擴(kuò)張”的對相鄰市場關(guān)系政策，把主要精力放在本地市場的潛力挖掘上，不給其他經(jīng)銷商創(chuàng)造進(jìn)入本地市場的機(jī)會，同時嚴(yán)格禁止向其他市場擴(kuò)張。 2．在銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部實(shí)行級差價格體系，構(gòu)建級差利潤分配結(jié)構(gòu)，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商都能通過銷售產(chǎn)品取得相應(yīng)利潤。所謂級差價格體系，是在將銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)經(jīng)銷商分為總經(jīng)銷商、二級批發(fā)商、三級零售商的基礎(chǔ)上，由銷售網(wǎng)絡(luò)管理者制定的包括總經(jīng)銷價、出廠價、批發(fā)價、團(tuán)體批發(fā)價和零售價在內(nèi)的綜合價格體系。制定級差價格體系的目的是確保銷售網(wǎng)絡(luò) 內(nèi)部各個層次、各個環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商都能獲得相應(yīng)利 潤。在實(shí)際操作中應(yīng)注意以下三點(diǎn)：(1)為保障總經(jīng)銷商的利潤，廠家應(yīng)要求總經(jīng)銷商在各地按出廠價出貨，而總經(jīng)銷商的利潤應(yīng)包含在出廠價當(dāng)中；廠家在各種場合，可以公布出廠價，而對總經(jīng)銷價格應(yīng)嚴(yán)格保密。(2)為保障二級批發(fā)商的利潤，總經(jīng)銷商對外出貨應(yīng)實(shí)行四種價格，即對二級批發(fā)商執(zhí)行出廠價，對零售商場執(zhí)行批發(fā)價，對團(tuán)體消費(fèi)者實(shí)行團(tuán)體批發(fā)價(高于正常對商業(yè)單位的批發(fā)價)，對個人消費(fèi)者實(shí)行零售價。這樣做的目的在于使二級批發(fā)商可以按相同的價格銷售給商場、團(tuán)體和消費(fèi)者，并以確保應(yīng)得利潤水平為前提。(3)為保障零售商場的利潤，總經(jīng)銷商和二級批發(fā)商在對團(tuán)體消費(fèi)者和個人消費(fèi)者銷售時，要嚴(yán)格按照團(tuán)體批發(fā)價和零售價銷售，確保零售商場在相同的價格水平銷售也有利可圖。 級差利潤分配結(jié)構(gòu)實(shí)際上就是產(chǎn)品從出廠直到消費(fèi)者手中的級差價格體系，合理而相對穩(wěn)定的價格體系方能保證網(wǎng)絡(luò)中的各個環(huán)節(jié)都可得到相應(yīng)利潤，使銷售網(wǎng)絡(luò)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 3．建立完善的網(wǎng)絡(luò)管理制度體系，規(guī)范總經(jīng)銷商的市場行為，用制度制止跨區(qū)銷售。用制度體系管理銷售網(wǎng)絡(luò)的目的在于協(xié)調(diào)廠商與總經(jīng)銷商以及各總經(jīng)銷商之間的關(guān)系，為各地總經(jīng)銷商創(chuàng)造平等的經(jīng)營環(huán)境。由于廠家與各地總經(jīng)銷商，或者說是銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理者與各地總經(jīng)銷商之間是平等的企業(yè)法人之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，銷售網(wǎng)絡(luò)管理制度不可能通過上級管理下級的方式來實(shí)施，只能通過雙方簽訂的“總經(jīng)銷合同”來體現(xiàn)，即用合同約束總經(jīng)銷商的市場行為。首先，在合同中明確加人“禁止跨區(qū)銷售”的條款，將總經(jīng)銷商的銷售活動嚴(yán)格限定在自己的市場區(qū)域之內(nèi)；其次，為使各地總經(jīng)銷商都能在同一價格水平上進(jìn)貨，應(yīng)確定廠家出貨的總經(jīng)銷價格為到岸價，所有在途運(yùn)費(fèi)由廠方承擔(dān)，以此來保證各地總經(jīng)銷商具備相同的價格基準(zhǔn)；再次，在合同中載明級差價格體系，在全國執(zhí)行基本統(tǒng)一的價格表，并嚴(yán)格禁止超限定范圍浮動；最后，將年終給各地總經(jīng)銷商的返利與是否發(fā)生跨區(qū)銷售行為聯(lián)系起來，即一旦經(jīng)銷商發(fā)生跨區(qū)銷售行為，他的年終返利將被取消，使返利不僅成為一種獎勵手段，而且成為一種警示工具。 4．設(shè)立市場總監(jiān)，建立市場巡視員工作制度，把制止跨區(qū)銷售行為作為日常工作常抓不懈。市場總監(jiān)的職責(zé)就是帶領(lǐng)市場巡視員經(jīng)常性地檢查巡視各地市場，及時發(fā)現(xiàn)問題并會同企業(yè)各相關(guān)部門予以解決。市場總監(jiān)是制止跨區(qū)銷售行為的直接管理者，一旦發(fā)現(xiàn)跨區(qū)銷售行為，他們有權(quán)決定處罰事宜。 5．對發(fā)生跨區(qū)銷售行為的總經(jīng)銷商實(shí)行四級處罰，即誓告、停止廣告支持、取消當(dāng)年返利和取消其經(jīng)銷權(quán)，按跨區(qū)銷售行為的嚴(yán)重程度分別施行。 應(yīng)該指出，跨區(qū)銷售行為與市場發(fā)育程度具有十分密切的聯(lián)系。一般來說，越是市場行情看好，銷售量不斷擴(kuò)大的產(chǎn)品領(lǐng)域，越是可能發(fā)生跨區(qū)銷售行為；市場容量越大，發(fā)生跨區(qū)銷售行為的可能性也越大。跨區(qū)銷售行為與廠家建立銷售網(wǎng)絡(luò)的目的是背道而馳的，它不僅會擾亂銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部正常的市場行為秩序，而且最終會使銷售網(wǎng)絡(luò)毀于一旦。只有實(shí)行嚴(yán)格有效的市場區(qū)域管制，制止各種跨區(qū)銷售活動才能建立起健康有效的銷售網(wǎng)絡(luò)，并實(shí)現(xiàn)建立銷售網(wǎng)絡(luò)的真正價值。(盧揚(yáng)) 區(qū)域市場沖突的起因及其惡果 “竄貨”，即“越區(qū)銷售”，之所以非常普遍且屢禁不止，很大程度上在于利益驅(qū)使。許多海外著名的公司，已經(jīng)在竄貨控制方面為我們提供了可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)。這些經(jīng)驗(yàn)集中到一點(diǎn)，便是經(jīng)銷管理到位、管理方法嚴(yán)謹(jǐn)、經(jīng)銷策略嚴(yán)密周到，特別是在對經(jīng)銷商、對市場的管理方面比較到位，致使許多問題，包括“越區(qū)銷售”問題，都被扼殺在搖籃里，無法造成事實(shí)上的區(qū)域沖突。 良好的經(jīng)銷管理就是過程的有效管控?！霸絽^(qū)銷售”的屢屢發(fā)生，就是因?yàn)閷芾磉^程中的各個環(huán)節(jié)的“鏈”缺乏有機(jī)的控制，才導(dǎo)致某些經(jīng)銷商有空可鉆。因此可以認(rèn)為，“越區(qū)銷售”是由管理失控及以下幾方面原因造成的。 一、價格體系混亂 目前，許多企業(yè)在產(chǎn)品定價上仍然套用老一套的“三級批發(fā)制”來定價。即總經(jīng)銷價(出廠價)、一批、二批、三批價，最后加個建議零售價。這種價格體系中每一個階梯都有一定的折扣。如果總經(jīng)銷自己直接做終端的話，其中兩個階梯的價格折扣便成為相當(dāng)豐厚的利潤。如果經(jīng)銷商比較看重利，不太注重量的話，那么，這個價格體系所產(chǎn)生的空間差異就非常大，形成了讓其他經(jīng)銷商越區(qū)銷售的基礎(chǔ)。1999年4月，我在和某啤酒公司的項(xiàng)目合作中，就發(fā)現(xiàn)該公司的價格體系很不完善，階梯太多。而該公司以做市場、做品牌為己任，市場細(xì)分非常到位，每一個地級市都有一個經(jīng)銷商。盡管經(jīng)銷商所拿到的一手價格是統(tǒng)一的，但在執(zhí)行廠家所制定的批發(fā)價、餐飲價、零售價上，卻顯出了相當(dāng)?shù)摹办`活性”，導(dǎo)致越區(qū)銷售的現(xiàn)象屢屢發(fā)生，經(jīng)銷商經(jīng)常埋怨。當(dāng)這種埋怨無法得到有效的解決時，也被迫加入到?jīng)_貨行列之中。開始是A市的經(jīng)銷商以一級批發(fā)價沖到了B市及周邊的餐飲業(yè)，當(dāng)B市的經(jīng)銷商被迫放棄一些利潤，以同樣價格再度打回去時，A市經(jīng)銷商又以第一手價格加運(yùn)費(fèi)的優(yōu)惠價再度反撲，最后造成A、B兩地的經(jīng)銷商都平進(jìn)平出，無利可圖。這樣一來，因?yàn)槌鞘邪さ煤芫o，C市餐飲業(yè)的老板主動向價格特低的B市經(jīng)銷商進(jìn)貨，導(dǎo)致C市經(jīng)銷商銷售量一落千丈。C市經(jīng)銷商認(rèn)為，如果A、B兩地經(jīng)銷商的進(jìn)貨價與他一樣的話，是不可能以如此低的價格銷售的，因而要求廠家再讓利。在不能如愿的情況下，C市經(jīng)銷商以跳樓價向A、B兩市拋售，此后洗手不干了。而廠家在這個區(qū)域的價格徹底崩盤，銷售直線下降，原因是許多經(jīng)銷客戶都不愿銷售此品牌啤酒，怕今天進(jìn)的優(yōu)惠價，到明天會變成高價位。 可見，價格體系上的不完善，是造成經(jīng)銷商“越區(qū)銷售”的原因之一。終端客戶往往會遵循一個原則：在同一品牌的產(chǎn)品銷售上，誰的價格低就進(jìn)誰的貨。我們沒有理由去責(zé)怪客戶唯利是圖，經(jīng)商不賺錢反而是不正常的。 二、廠家唯利是圖，“一女嫁二夫” 一般來說，廠家如果市場運(yùn)作規(guī)范，經(jīng)銷管理規(guī)范，將客戶利益、市場健康有序操作當(dāng)作重要工作來抓，往往會采取獨(dú)家經(jīng)銷商制，即在某一個區(qū)域市場內(nèi)(一般是縣級以上)只尋找一家合作的經(jīng)銷商或代理商，從市場起點(diǎn)上就保證市場規(guī)范有序，同時也容易掌控。然而，總是有一些廠家因利益驅(qū)使而不顧市場的規(guī)范，只要愿拿錢來買他的貨，就可以成為在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商。“一女嫁二夫”現(xiàn)象的本質(zhì)就說明了企業(yè)的短期行為，因而由這種原因所產(chǎn)生的越區(qū)銷售，本身就不值得同情。雖然大凡大眾消費(fèi)品在大型城市里，如上海、北京等，由于區(qū)域太大是不可能只有一家經(jīng)銷商的，許多知名的消費(fèi)品品牌在上海的每個區(qū)、每個縣都有一家經(jīng)銷商，而有些品牌則采用每一類通路設(shè)立一家經(jīng)銷商，如啤酒、飲料，可分為餐飲、夜店(娛樂業(yè))、大賣場、超市連鎖、零售業(yè)，但只要管控嚴(yán)格，一個城市里也不會產(chǎn)生越區(qū)現(xiàn)象。如百威啤酒在這方面就做得比較好，它在確保經(jīng)銷商利益的同時，對經(jīng)銷商越區(qū)銷售的處罰相當(dāng)嚴(yán)厲，使經(jīng)銷商明白貪小利可能會失去厚利，不愿去做本末倒置的傻事。如此，市場的維護(hù)就比較容易一些。同樣是啤酒，另一家知名品牌的啤酒，在上海市場上運(yùn)作就常常出現(xiàn)亂套現(xiàn)象。雖然它也按區(qū)域劃分，可由于價格上的差異沒有掌握好，照樣踩“地雷”，在經(jīng)銷商中口碑較差，市場越做越小。究其主要原因，還是“有法不依”，“亂發(fā)戶口”，“隨意結(jié)婚”和“亂生私生子”所造成的。所以，除去大城市外，中、小型城市最好不要去破壞“一夫一妻制”的游戲規(guī)則。否則，一旦出現(xiàn)“阿慶嫂和沙奶奶打起來了”的現(xiàn)象，也就由不得企業(yè)了。 三、企業(yè)盲目地向經(jīng)銷商加壓加量 一個產(chǎn)品在一個地方到底每年有多少消費(fèi)量，誰心中都沒數(shù)，新產(chǎn)品更是個未知數(shù)。所以，理性的企業(yè)在初次與經(jīng)銷商洽談時，一般都有一個產(chǎn)品的試銷期(大多為三個月或三批進(jìn)貨量)；通過試銷期的運(yùn)作情況，來確認(rèn)是否正常履行惟一經(jīng)銷商的合約。由于許多經(jīng)銷商看中你的產(chǎn)品后，為了拿到經(jīng)銷權(quán)，往往會在試銷期間全力以赴，以爭取作為經(jīng)銷商(正式認(rèn)可)后得到各種各樣的優(yōu)惠和支持，如廣告、推廣、促銷等方面的費(fèi)用。而有些廠家往往容易被經(jīng)銷商在試銷期內(nèi)的銷量所迷惑，在簽訂正式經(jīng)銷合約時就會以此為基量，再加上廣告、推廣、促銷投入后的市場銷售提升預(yù)估，形成一個年度目標(biāo)，完成了，給予年終獎勵多少。于是經(jīng)銷商為了獲得一個誘人的年終獎勵，就拼命去做，當(dāng)本地市場無法消化這些量時，便產(chǎn)生了越區(qū)銷售的念頭。有些企業(yè)為了確保完成年初提出的經(jīng)營目標(biāo)，在年中時，就開始鞭打快牛，對一些銷售穩(wěn)定、業(yè)績增長較好的企業(yè)，不顧其消化系統(tǒng)如何，盲目地加量，導(dǎo)致經(jīng)銷商在完不成的情況下，只能向周邊其他區(qū)域開閘放水，有的甚至是泄洪，造成其他經(jīng)銷商苦不堪言，只好推波助瀾。如此一來，整個市場就出現(xiàn)無序化銷售。如在華東地區(qū)銷售量很大的某飲料品牌，就經(jīng)常發(fā)現(xiàn)送往江蘇的產(chǎn)品在安徽銷售，而發(fā)往浙江的產(chǎn)品卻在上海出現(xiàn)。因?yàn)槭遣捎镁幋a制，一查一個準(zhǔn)，但查出來了又不處罰，如此又怎能扼制區(qū)域之間的沖突呢? 四、“年終獎勵”的公開導(dǎo)致價格新空間 如今，幾乎所有的企業(yè)在與經(jīng)銷商的合作上，都有“年終獎勵”這一款。這是鼓勵經(jīng)銷商完成年度經(jīng)銷目標(biāo)量、遵循廠家各類銷售政策、規(guī)范有序地運(yùn)作市場的一種比較有實(shí)際意義的獎勵措施，并且許多經(jīng)銷商就是看在“年終獎勵”的豐厚紅包上，才去拼打市場，為企業(yè)沖鋒陷陣。坦率說，年終獎勵運(yùn)用得當(dāng)，的確可以起到激勵經(jīng)銷商的作用，可一旦用不好，其效果卻恰恰相反，成為越區(qū)銷售的誘發(fā)劑。產(chǎn)生這種惡果的原因，就是廠家把家底亮給經(jīng)銷商所致。 通常，廠家與經(jīng)銷商在簽署年度目標(biāo)時，往往會以完成多少銷量，獎勵多少的百分比來提取，超額越多，年終獎勵(或稱返利)的折扣就越高。于是，原先制定好的價格體系被這一年終折扣拉開了空間，導(dǎo)致那些以做量為根本，只賺取年終獎勵就夠的經(jīng)銷商為了搏取這個百分比的級數(shù)差額，開始不擇手段地向外“侵略”。有些銷量大的經(jīng)銷商，往往會以平價進(jìn)出，去打擊其他希望有些利潤的小經(jīng)銷商。這種現(xiàn)象在酒水類產(chǎn)品中尤其普遍。一些不道德的經(jīng)銷商甚至抓住年終獎勵的高折扣，不管三七二十一地“倒”，甚至可以倒貼差價，賠本銷售，搞得原本循序漸進(jìn)的市場一地雞毛，而他卻因拿到了年終獎勵而與廠家“拜拜”。這種以打一槍換一個地方(產(chǎn)品)為策略的經(jīng)銷商大有人在。對這類越區(qū)銷售者廠家最無奈，因?yàn)樗旧砭筒粶?zhǔn)備跟你在來年進(jìn)行第二次握手。這類經(jīng)銷商有一個十分顯著的特點(diǎn)，那就是在和廠家簽署年度銷售合同時，對“年終獎勵”這一條款特別細(xì)、特別嚴(yán)，而對年終的目標(biāo)量卻一再往后退。然而，不得不指出的是，有相當(dāng)數(shù)量的廠家是在把“年終獎勵”這一款當(dāng)作牌來打，根本不顧市場實(shí)情、市場吞吐量，加大劑量讓經(jīng)銷商天天活得很生猛，而最終往往因差多少的量而使經(jīng)銷商一年辛苦付之東流。這樣一來，經(jīng)銷商第二年不給你的市場運(yùn)作增加點(diǎn)“麻辣湯”才怪呢。 五、經(jīng)銷商防止廠家“離婚”而違約操作 廠家與經(jīng)銷商之間的合作可能產(chǎn)生種種矛盾，或者說是合作不愉快，廠家沒有向經(jīng)銷商履行承諾或是企業(yè)沒有完全按照合約執(zhí)行而引起經(jīng)銷商不滿，繼而使經(jīng)銷商在無奈中想到“離婚”，不顧什么合同約束，大肆向周邊地區(qū)傾銷，以求盡快變現(xiàn)。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因，多半是廠家急于打開市場，尋找經(jīng)銷商時不顧公司自身的實(shí)力與實(shí)情，盲目許諾投入多少廣告費(fèi)、多少推廣費(fèi)、多少促銷支持等。許多經(jīng)銷商聽信了廠家的許諾，花錢進(jìn)貨。當(dāng)各種許諾一再成為一張白紙時，忍耐性再好的經(jīng)銷商也會產(chǎn)生抱怨，而這種抱怨的結(jié)果，惟有“離婚”一條路。既然選擇了“離婚”，也就顧不上什么了，于是，只要能夠承受，什么價格都愿出手，造成越區(qū)銷售的事實(shí)。因此，廠家千萬不要向經(jīng)銷商盲目許諾，一旦承諾了，就一定要履行，否則也就難怪經(jīng)銷商攪亂市場秩序。另外有些廠家的領(lǐng)導(dǎo)并沒有做出這方面的承諾，而是一些業(yè)務(wù)員、市場代表為了完成銷量，多拿一些獎金，不顧實(shí)情，盲目向經(jīng)銷商空口許諾，才產(chǎn)生十分被動的局面，而這一筆賬也只能由廠家來承擔(dān)子。 六、推廣費(fèi)由經(jīng)銷商自己掌握，變相為低價位，造成新的價格空間 推廣費(fèi)是企業(yè)在運(yùn)作市場時的一種基本投入。無論什么產(chǎn)品，都有一個讓消費(fèi)者(包括終端客戶)了解、認(rèn)知的過程。廣告是一種手段，推廣也是一種手段。以中國目前市場消費(fèi)低迷現(xiàn)狀來說，許多廠家無力拿出大筆的廣告費(fèi)，而且中國媒體費(fèi)用是很昂貴的，零敲碎打地投入，無異于打水漂，而推廣是一種非常有效，易被國人接受的方法。如果推廣與營銷相結(jié)合，無疑是安上了翅膀，因此我個人非常贊同企業(yè)應(yīng)當(dāng)把有限的市場預(yù)算投入到營銷推廣之中(這些年凡是我做的營銷策劃案，廣告預(yù)算總是很少，重心都移向了營銷推廣)。推廣費(fèi)的使用一般都是與市場的銷量掛勾的，由于各地方的消費(fèi)時態(tài)、人文背景等都不一樣，故好的推廣活動，尤其是與銷量掛勾考核的營銷推廣活動，必須按當(dāng)?shù)氐膶?shí)情去企劃。這樣一來，許多經(jīng)銷商就會向廠家提出推廣費(fèi)的主導(dǎo)問題。一些廠家因?yàn)槿狈ο嚓P(guān)的企劃人才，又懶得跟經(jīng)銷商去爭論什么，往往會同意經(jīng)銷商的要求，按一定銷量比例作為推廣費(fèi)撥給經(jīng)銷商使用，廠家只是派人看看經(jīng)銷商有沒有做，而做得怎樣往往要等結(jié)果出來后才能評判，故不大好說。至于經(jīng)銷商將廠家撥給的推廣費(fèi)是否全部用以推廣，從根本上來說無法掌控。如此，經(jīng)銷商所得到的絕非百分之幾的推廣費(fèi)，而是整個價格體系上的巨大的差額空間。雖然有些廠家對價格管控很嚴(yán)，卻忽略了推廣費(fèi)這一缺口，致使A地經(jīng)銷商與B地經(jīng)銷商在原始價上就產(chǎn)生了差異。如果A地經(jīng)銷商的銷量大于B地，按比例A地經(jīng)銷商在廠家處得到的推廣費(fèi)就要比B地經(jīng)銷商所得到的推廣費(fèi)高。如果A地經(jīng)銷商遵守約定，恪守游戲規(guī)則的話，一切相安無事；而如果A地經(jīng)銷商喜歡來點(diǎn)花樣的話，越區(qū)銷售的價格空間他是全部具備并且還是相當(dāng)優(yōu)越的。相反，B地經(jīng)銷商要向A地市場侵略的話，無異于雞蛋撞石頭，除非他是自殺性行為，準(zhǔn)備洗手不干了。 所以，將推廣費(fèi)交由經(jīng)銷商運(yùn)作是營銷當(dāng)中一大敗筆，是在給“越區(qū)銷售”提供炮彈。聰明的做法是廠家與經(jīng)銷商聯(lián)合運(yùn)作，廠家看市場效果如何隨時作出修正，而主動權(quán)則始終在廠家手里，不至于使完善的價格體系因一兩筆市場推廣費(fèi)而搞出嚴(yán)重的后遺癥來。 七、營銷員受利益驅(qū)使鼓動經(jīng)銷商違規(guī) 營銷員的收入始終是與銷售業(yè)績掛勾的。然而，一些企業(yè)的營銷員或是企業(yè)派駐在經(jīng)銷商那里的市場代表，有時為了自己多拿獎金，不顧企業(yè)的銷售政策，鼓動經(jīng)銷商違規(guī)操作，向其他地區(qū)發(fā)貨。有的業(yè)務(wù)員因妒嫉企業(yè)中其他人獎金比自己高，擅自活動，讓經(jīng)銷商向這些地區(qū)沖貨，以達(dá)到破壞該地區(qū)正常銷售秩序、引起經(jīng)銷商抱怨及銷售積極性減退、銷量下降的目的。有的業(yè)務(wù)員操守不正，已經(jīng)決定跳槽子，臨走跟經(jīng)銷商達(dá)成默契，以種種理由求得廠里支持’，然后向其他地區(qū)拋售，引起區(qū)域沖突等。類似這些職業(yè)道德低下、行為不正的做法所引發(fā)的越區(qū)銷售現(xiàn)象是比較典型的，危害也是很大的。對此類特殊現(xiàn)象，惟有廠方加大經(jīng)銷管理力度，行銷管理方式方法到位才能發(fā)現(xiàn)個中隱秘。 以上所列的“越區(qū)銷售”的7種主要原因，是比較普遍的，也是具有一定代表性的，其產(chǎn)生的惡果不言而喻。任何企業(yè)，當(dāng)它的產(chǎn)品上市運(yùn)作后，其工作的重心就轉(zhuǎn)移到了行銷管理上。管與不管、管理到不到位、方式方法是否有效，其結(jié)果大不相同。 健康銷售并非一句話那么簡單，它要求企業(yè)在對市場、對經(jīng)銷商、對營銷員等綜合方面的管理上，每一個環(huán)節(jié)都要做到有機(jī)結(jié)合、環(huán)環(huán)相扣。惟有做好真正有效的防范，才能確保企業(yè)在健康銷售的軌道上正常運(yùn)行。這些年市場運(yùn)作的實(shí)踐，使我總結(jié)出了一套與眾不同、行之有效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)轿坏摹敖?jīng)銷特別管理”體系，其重心是兩個字：防范。發(fā)生問題，對誰都是一種傷害。因此，到位的經(jīng)銷管理就是防患于未然，包括“越區(qū)銷售”。(斯劍) 一則沖貨個案處理的啟示 為亟早解決H省向Y市R牌輪胎低價沖貨問題，筆者于1999年11月15日趕赴Y市，會同代理商C公司、沖貨方L公司舉行三方會談。L公司除拒絕提供具體供貨單位外，并不否認(rèn)物流來自H省方向，同時確認(rèn)所接受的低價格R品牌輪胎有9.00-20-16PR30套，6.50-16-12PR、10PR各100套。 我方事前設(shè)計(jì)的談判方案有兩套： 第一方案：允許L公司該批次輪胎在Y市銷售，但必須停止低價傾銷行為，與C公司共同將底線銷售價格管制在不低于廠方向代理商提供的代理結(jié)算價格的水平上，直至存貨完全消化。如不能達(dá)成協(xié)議，則實(shí)行第二套方案，并向L公司聲明，針對沖貨行為，廠方將與C公司聯(lián)手做出報(bào)復(fù)性反應(yīng)。 第二方案：以不高于代理價格，施行保護(hù)性收購買斷，但向C公司明確，收購行動由C公司操作，收購資金額度不能計(jì)算為向廠方回籠貨款。其理由為：1．若收購價格不高于代理供貨價格，則C公司進(jìn)貨成本并未增加；2．鑒于當(dāng)前貨源吃緊，此舉可視同為產(chǎn)品資源在市場間的調(diào)劑劃撥行為；3．收購行動即使有費(fèi)用發(fā)生，作為責(zé)任和利益共同體，市場保護(hù)的責(zé)任和費(fèi)用不能完全向廠方轉(zhuǎn)移。 會談基本在寬松、克制的氣氛中進(jìn)行，最終達(dá)成的協(xié)議，出乎我們意料：L公司同意停止R牌輪胎銷售，庫存商品分批次向C公司轉(zhuǎn)移；C公司實(shí)現(xiàn)銷售后，以原代理供貨價格向L公司滾動結(jié)算。至此，Y市低價沖貨問題基本得以解決。作為廠方，既順利地達(dá)到市場保護(hù)的目的，又未增加管理成本和其他負(fù)面影響；作為C公司，其目標(biāo)市場的運(yùn)營秩序和特定的市場地位得以維護(hù)，沒有和沖貨方發(fā)生正面沖突；至于L公司，貨物向C公司轉(zhuǎn)移結(jié)算，雖不如低價傾銷來得快捷，然而坐收漁利，亦不失為快事，有人打圓場，自然樂得握手言和。 作為以買方市場為基本特征的輪胎銷售市場，低價傾銷和越界沖貨已成為制造企業(yè)和流通企業(yè)的公害。Y市低價沖貨個案可以引發(fā)我們以下的思考： 一、發(fā)生類似沖貨情況，作為受害方的商家應(yīng)有獨(dú)立的處置能力和應(yīng)變能力，主動出擊，正面交涉，為廠方在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)切入創(chuàng)造一定的前提條件。本次事件的處理，正是由于C公司態(tài)度強(qiáng)硬，聲言不惜以報(bào)復(fù)性沖貨為代價展開對抗，從而使沖貨方感受到某種壓力，一旦廠方從中調(diào)解斡旋，正好借梯下臺。 二、即使是對于沖貨方，也應(yīng)坦誠真實(shí)，公允平和，以贏得其在理念上的融通和情緒上的好感，控制矛盾進(jìn)一步激化。起初我們也曾想壓低收購價格，權(quán)衡利弊，最終坦言以代理價格結(jié)算。事實(shí)證明，此舉成為解決沖貨矛盾的關(guān)鍵。L公司完全可以從供貨的上游商家或其他渠道了解到廠方的代理供貨價格，從而設(shè)定其在目標(biāo)市場的分銷價格和預(yù)期可能的收益值，這種心理定勢一經(jīng)形成，在談判中會表現(xiàn)為一種頑強(qiáng)的價值期望，我方的瞞價和壓價有可能導(dǎo)致L公司的心理逆反。由于廠方的務(wù)實(shí)公允，沖貨方也就投桃報(bào)李。 三、堅(jiān)持和完善物流管理。產(chǎn)品的流向追蹤管理需要一定的管理成本和費(fèi)用，在沒有沖貨情況發(fā)生時，很難認(rèn)同這種物流管理的投入有多少必要。本次在貨源的排查過程中，廠方根據(jù)產(chǎn)品投放區(qū)域管制編號，迅速判明物流源自H省方向，并在談判中攤牌，使L公司感到事態(tài)已經(jīng)透明，無多少防御縱深可言，與其做一些貓捉老鼠式的周旋，莫如順?biāo)浦?，見好就收?四、作為廠方，非迫不得已，不宜動輒輕言“委托收購”。廠方的委托收購一般是指：委托代理商在當(dāng)?shù)厥袌霭粗付▋r格收購沖貨商品，所收購商品由代理商行使經(jīng)銷權(quán)。財(cái)務(wù)處理上視為廠方劃撥專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)(由代理商墊付)，代理商動用的收購資金額度計(jì)為向工廠回籠貨款，并按規(guī)定享受有關(guān)銷售獎勵。但從我廠幾起保護(hù)性收購案例看，委托收購的意義僅僅在于向代理商及其通路成員彰示廠家維護(hù)市場秩序、規(guī)范市場運(yùn)行的決心，此外，恐難有更大的實(shí)際效力。而由此引發(fā)的負(fù)面作用大致有三： 1．收購資金額度視同向廠方回籠貨款，并計(jì)入返利基數(shù)和工資基數(shù)，這一邏輯推及開來，我們可以看出其中的弊?。簭S家以高于生產(chǎn)成本的價格購回自己的產(chǎn)品，并向代理商返利，向銷售代表計(jì)提工資。在這場資本循環(huán)的游戲中，廠方吞咽的是這樣一顆苦果：資產(chǎn)經(jīng)過循環(huán)后貶值，并承擔(dān)因?yàn)檫@一貶值所發(fā)生的營業(yè)費(fèi)用。如果這是為保護(hù)市場所必須付出的代價，我們期望這種代價越小越好。 2．廠方過分倚重收購手段，將導(dǎo)致代理商惰性增長，部分乃至完全放棄應(yīng)盡的市場管制責(zé)任和義務(wù)，把市場管制的內(nèi)容簡單地理解為廠家的保護(hù)收購。一旦廠家的收購措施不到位，就會無所適從，或怨天尤人，或一任利害。 3．沖貨方有恃無恐。商家是唯利是圖的，面對現(xiàn)實(shí)的經(jīng)銷利潤，任何市場理論、市場規(guī)則都有可能變得脆弱，所謂“秀才碰到兵，有理說不清”。如果廠家過分自信于保護(hù)收購，有可能向沖貨方傳遞一種錯誤信息：既然廠家對于沖貨的反應(yīng)是收購，那么沖貨這一行動本身就是在廠家某項(xiàng)既定游戲規(guī)則之內(nèi)的。由于某種原因形成的沖貨價格與目標(biāo)市場價格間的豐厚利潤，會使沖貨方變得有恃無恐，變本加厲。 五、調(diào)整市場結(jié)構(gòu)，控制存貨占用，優(yōu)化結(jié)算手段，以堵住沖貨源頭。低價沖貨的形成大致有三種情況： 1．由于結(jié)算方面的便利，如使用承兌或易貨貿(mào)易，商家已提前實(shí)現(xiàn)利潤或成本壓力較小，出于加速資金周轉(zhuǎn)或侵占市場份額的考慮，以利潤貼補(bǔ)價格，向周邊市場低價沖貨。 2．改變資源配置方向，調(diào)整品牌或規(guī)格結(jié)構(gòu)，跳樓洗貨，以盤活存量資產(chǎn)，從而形成沖貨。貼價部分已列為預(yù)算內(nèi)虧損。 3．出于某種非常態(tài)的因素，報(bào)復(fù)性沖貨。 我們所定義的“沖貨”一般包含兩方面的要素：一是規(guī)模、數(shù)量較大，從批發(fā)這一環(huán)節(jié)上危及原經(jīng)銷商正常的市場組織和經(jīng)營活動；二是價格，以低價格直接殺傷原經(jīng)銷商目標(biāo)市場既成價格體系。由此看來，沖貨行為的構(gòu)成需要有一個可能的成本平臺的支持。除非是心理或智力失衡，商戶自己掏錢進(jìn)貨然后貼價沖貨砸市場的可能性極小。從這種意義上說，沖貨的最終受害者是廠方，而始作俑者也是廠方，其源頭正在于此。穩(wěn)定市場秩序，堵塞沖貨源頭，作為廠方，應(yīng)重視從以下幾個方面提高自我保護(hù)意識和保護(hù)能力： 1．嚴(yán)格控制易貨規(guī)模和抵入價格； 2．堅(jiān)持以現(xiàn)款或短期承兌結(jié)算，從結(jié)算的手段上控制商家因利潤提前實(shí)現(xiàn)或短期內(nèi)缺少必要的成本壓力而構(gòu)成的沖貨風(fēng)險； 3．建立嚴(yán)格有效的資金占用預(yù)警及調(diào)控機(jī)制，根據(jù)每一商戶的市場組織能力、分銷周期、商業(yè)信譽(yù)、支付習(xí)慣、經(jīng)營趨勢走向以及目標(biāo)市場的現(xiàn)實(shí)容量、價格彈性度、本品牌的市場份額等項(xiàng)指標(biāo)，設(shè)立發(fā)出商品資金占用評價體系，以使鋪貨的控制完全量化，發(fā)出商品占用維持在一個合理的水平，勿使因商家占用較大而形成沖貨的惡性“勢能”。在當(dāng)前買方市場的背景下，廠家控制應(yīng)收賬款顯得尤為重要。據(jù)全國輪胎生產(chǎn)企業(yè)統(tǒng)計(jì)資料，1999年1～9月份，全國68家會員單位輪胎廠總計(jì)應(yīng)收賬款已達(dá)91.19億元(年初為82.36億元)。從構(gòu)成沖貨的原因看，這樣一筆巨大的資金，尤如高位蓄勢的洪水；而同期銷售收入僅169億元，資金運(yùn)營月度周轉(zhuǎn)率僅21.64％，即使考慮產(chǎn)品質(zhì)量賠償因素，這一數(shù)字也不會高出30％。這意味著廠家每從市場上收回100元貨款，必須讓商家占用462.09元。這是很無奈的事，資金運(yùn)營效率低下自不待言，廠家更是自己在自己的頭上懸吊著一柄達(dá)摩克利斯之劍，說不定哪天它會落下來，沖貨砸了自己的市場。
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