一.咨詢作業(yè)活動(dòng)記錄
1﹑2011年9月1日至10月30日﹐專(zhuān)家群組赴該公司進(jìn)行訪談﹐生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)參觀﹑考察﹐相關(guān)資料收集﹔
2﹑2011年11月1日至11月5日﹐資料研讀﹐專(zhuān)家群組內(nèi)部討論。
3﹑2011年11月6日至11月10日﹐擬草診斷報(bào)告﹐並就有關(guān)細(xì)節(jié)開(kāi)展內(nèi)部討論.
4﹑2011年11月12日至11月15日﹐報(bào)告的論證﹑修訂﹑彌補(bǔ)﹑完善﹐並形成正式文稿﹔
5﹑2011年11月20日至11月25日，遞交診斷報(bào)告綱要﹐並解讀報(bào)告內(nèi)容。
二.診斷目的與原則
　 1﹑通過(guò)本次診斷﹐專(zhuān)家群組認(rèn)為﹐雖然該公司內(nèi)部管理體系存在著一些問(wèn)題與不足﹐但是﹐這些問(wèn)題大都屬於企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的問(wèn)題﹐而且目前該公司的領(lǐng)導(dǎo)也已經(jīng)意識(shí)到並已逐步採(cǎi)取了一系列整改措施。作業(yè)群組的介入更多的是站在專(zhuān)業(yè)的角 度﹐全面﹑系統(tǒng)﹑有序地深挖問(wèn)題所在﹐並力求探討和提供解決問(wèn)題的序列與方法﹐因此﹐無(wú)論對(duì)問(wèn)題的提出還是後續(xù)對(duì)策與策略的設(shè)計(jì)﹐都是有積極意義的。 
2﹑自咨詢作業(yè)正式開(kāi)始之日起﹐項(xiàng)目群組成員總計(jì)花費(fèi)了近二個(gè)月的時(shí)間對(duì)該公司的管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查﹑了解﹑研究和論證﹐但與身在利成工作﹑奮鬥多年的利成領(lǐng)導(dǎo)和員工相比﹐我們的認(rèn)知與看法也一定會(huì)存在著許多偏頗與不足。但出於職業(yè)立場(chǎng)和對(duì)用戶的責(zé)任感﹐我們?nèi)匀粫?huì)本著“知無(wú)不言﹐言無(wú)不盡”的原則將我們的真實(shí)感覺(jué)如實(shí)表達(dá)。缺憾與“冒犯”之處敬請(qǐng)利成領(lǐng)導(dǎo)予以理解和諒解。
3﹑本診斷報(bào)告﹐供公司領(lǐng)導(dǎo)考證﹐以確定進(jìn)一步明確解決問(wèn)題的方向和時(shí)間順序。
三. 公司的基本現(xiàn)況（略）

關(guān)於公司管理群組織體系與機(jī)制執(zhí)行
1）綜述
目前該公司下設(shè)行政部﹑生產(chǎn)部﹑質(zhì)檢部與財(cái)務(wù)部﹐負(fù)責(zé)該公司的內(nèi)部管理﹑　 人力資源﹑生產(chǎn)管理﹐產(chǎn)品品質(zhì)控制與財(cái)務(wù)結(jié)算工作。各部門(mén)由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)﹐各部門(mén)負(fù)責(zé)人的任免由公司決定﹐部門(mén)經(jīng)理以下的人事權(quán)全面下放給各部門(mén)自主（除財(cái)務(wù)部）。應(yīng)該說(shuō)在目前該公司企業(yè)規(guī)模與行業(yè)特性的狀況下﹐這種公司體系內(nèi)部責(zé)權(quán)明確的管理方式是較為實(shí)際和實(shí)效的。尤其值得欣慰的是﹐在對(duì)各部門(mén)負(fù)責(zé)人及公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深度訪談的過(guò)程中我們真切體會(huì)到﹐該公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各部門(mén)的信任與放權(quán)程度是非常高的﹐各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及員工也非常認(rèn)可自己的管理權(quán)限及施展空間﹐該公司員工的心理感覺(jué)與實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀態(tài)是比較健康和“自如”的。這對(duì)於一個(gè)規(guī)模不大的民營(yíng)企業(yè)來(lái)講﹐是非?？少F的。於是﹐我們將本次診斷的物件與範(fàn)圍大多鎖定在了各部門(mén)執(zhí)行體系內(nèi)部及外部協(xié)調(diào)﹑工作流程上。
1.該公司管理體系面臨的主要問(wèn)題
為奠定該公司堅(jiān)實(shí)的內(nèi)部管理基礎(chǔ)﹐為公司在今後的3-5年發(fā)展中提供良好的管理保障﹐確保該公司既定目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)﹐從2004年起﹐該公司在內(nèi)部作出了一系列管理改革﹐如﹕調(diào)整公司群組織結(jié)構(gòu)﹑重新調(diào)整部門(mén)人員﹑加強(qiáng)車(chē)間的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理﹑進(jìn)行績(jī)效考核﹑嚴(yán)格考勤與宿舍管理制度﹑建立員工檔案﹑實(shí)行定期會(huì)議制度﹑群組建質(zhì)檢部門(mén)等一系列基礎(chǔ)管理工作。並在局部範(fàn)圍內(nèi)取得了一定的實(shí)效。但從現(xiàn)代企業(yè)規(guī)範(fàn)化管理的觀點(diǎn)及該公司發(fā)展預(yù)期角度看﹐該公司的管理體系仍存在著以下幾方面的問(wèn)題與缺憾﹕
1) 現(xiàn)代管理意識(shí)尚需提高﹐管理的思維方式較為滯後﹔ 
2) 缺乏制定中長(zhǎng)期企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行機(jī)制﹔ 
3) 資訊收集和運(yùn)用的能力薄弱﹐未將其形成戰(zhàn)略性明確的工作內(nèi)容與環(huán)節(jié)　　內(nèi)部管理的系統(tǒng)化﹑規(guī)範(fàn)化程度較低﹔
4) 行政群組織體系功能欠缺﹐企業(yè)內(nèi)部行政管理與控制職能未能有效執(zhí)行　　　　 
5) 質(zhì)檢部門(mén)設(shè)定不盡合理﹐部門(mén)職責(zé)模糊（如﹕巡檢人員與車(chē)間檢驗(yàn)人員因產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題經(jīng)常發(fā)生衝突等）﹐與生產(chǎn)部之間對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)定不統(tǒng)一﹑處理權(quán)限的設(shè)定不夠科學(xué)﹔
6) 生產(chǎn)流程存在只能劃分與工作銜接的模糊地帶﹐部分流程可操作性不強(qiáng)﹔
7) 公司人力資源儲(chǔ)備﹑人才培育與選拔﹑業(yè)績(jī)考核等方面缺少規(guī)範(fàn)﹑科學(xué)﹑合理的機(jī)制﹐公司企業(yè)文化氛圍缺乏吸引力和激勵(lì)性﹔
8) 公司內(nèi)部缺乏學(xué)習(xí)氛圍與機(jī)制﹐導(dǎo)致管理制度的推行不夠連續(xù)與深入﹐造成部分管理制度的推行較難得到有效的落實(shí)﹔
9) 缺乏風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制﹐事後控制現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生﹔
10) 現(xiàn)代管理工具運(yùn)用欠佳。
關(guān)於管理觀念的現(xiàn)狀分析
1）規(guī)範(fàn)化管理意識(shí)與現(xiàn)代管理觀念尚待提高
該公司誕生在溫州民營(yíng)經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)的九十年代末期﹐在公司剛成立的一段時(shí)間裏﹐由於電鍍行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈﹐該公司幾乎處?kù)丁笆颤N產(chǎn)品都加工”﹐與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行成本與價(jià)格惡性比拼的情況之下﹐但這種狀態(tài)並沒(méi)有輔助說(shuō)明該公司贏得必要的利潤(rùn)與市場(chǎng)﹐此後﹐該公司調(diào)整產(chǎn)品與市場(chǎng)主攻方向﹐以專(zhuān)業(yè)鎖具的電鍍專(zhuān)家形象進(jìn)行了成功定位﹐放棄掉了什麼都做﹐什麼都做不精的經(jīng)營(yíng)思路。自此﹐該公司的發(fā)展步入了穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的執(zhí)行軌道﹐用戶的認(rèn)可度與公司利潤(rùn)連年穩(wěn)步提昇。近二年以來(lái)﹐限於內(nèi)部管理﹑產(chǎn)能與企業(yè)規(guī)模﹐該公司的增長(zhǎng)幅度受到了很大的制約。公司為了實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略設(shè)想﹐開(kāi)始進(jìn)行了內(nèi)部管理規(guī)範(fàn)化的推行﹐健全了部分基礎(chǔ)管理工作。以期能夠?yàn)樵摴镜臄U(kuò)大化再生產(chǎn)和由加工型企業(yè)向生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。加工型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)在內(nèi)部管理上有著很大的不同﹐較為顯著的特征之一是﹕加工型企業(yè)的用戶是下游企業(yè)﹐相對(duì)較固定﹐其開(kāi)發(fā)方式與管理方式較易控制﹐生產(chǎn)型企業(yè)的用戶是消費(fèi)者﹐其市場(chǎng)開(kāi)發(fā)﹑推廣與管理完全取決於科學(xué)的管理﹑分析﹑決策與精確的執(zhí)行力?！　?因此﹐該公司未來(lái)戰(zhàn)略設(shè)想能否順利實(shí)現(xiàn)﹐在很大程式上取決於該公司的高層管理人員能否打破舊有的管理觀念﹐樹(shù)立工廠與市場(chǎng)並重的意識(shí)﹐未雨稠繆﹐逐步建立起面向生產(chǎn)型企業(yè)的內(nèi)部管理體系﹐建立人員培養(yǎng)與學(xué)習(xí)機(jī)制﹐這樣﹐在公司未來(lái)的變革時(shí)期才能夠從容不迫﹐順利轉(zhuǎn)型﹐立於不敗之地。
2）.缺乏長(zhǎng)期﹑中期﹑短期企業(yè)規(guī)劃與目標(biāo)
　　在該公司的群組織機(jī)構(gòu)設(shè)定中雖設(shè)定了行政部﹐但目前工作的重點(diǎn)仍是基礎(chǔ)管理工　作的建立與健全﹐在日常工作中缺少系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)研究與規(guī)劃﹐市場(chǎng)調(diào)查與資訊分析。對(duì)企業(yè)的整體﹑中長(zhǎng)期和全局工作沒(méi)有過(guò)多思考。企業(yè)宣傳﹑品牌建設(shè)等應(yīng)具備的功能因無(wú)法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化規(guī)整﹑設(shè)計(jì)和統(tǒng)一執(zhí)行﹐該公司的各層面工作也就無(wú)從談起長(zhǎng)期﹑中期﹑短期規(guī)劃的配合﹐在具體行為中也就缺少科學(xué)﹑前瞻和主動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)與步驟。生產(chǎn)部雖然每天都有編制第二天的生產(chǎn)工作計(jì)劃﹐但還大多停留在生產(chǎn)指標(biāo)等較為簡(jiǎn)單的初始階段──雖然我們也承認(rèn)電鍍市場(chǎng)“計(jì)劃沒(méi)有變化快”的現(xiàn)實(shí)﹐但這也決不應(yīng)該成“逢山開(kāi)路﹐遇水搭橋”﹑被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)的充分理由。
　3）經(jīng)驗(yàn)型管理極其寶貴﹐但必須有突破
　　 從艱苦創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷走過(guò)來(lái)的該公司﹐通過(guò)自己的智慧與勤奮造就了利成的今天﹐酸甜苦辣盡在其中。最為重要的一點(diǎn)是﹕通過(guò)六年的摸爬滾打﹐從無(wú)到有積累了大量的經(jīng)驗(yàn)﹑教訓(xùn)和實(shí)效的管理方法與管理手段﹐這是該公司最為寶貴的“傳家寶”和再創(chuàng)輝煌的基石
但是﹐我們也必須清醒地看到﹐經(jīng)驗(yàn)型管理也容易導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及員工凡事都憑經(jīng)驗(yàn)辦事﹐缺乏創(chuàng)新思維的方法和創(chuàng)新動(dòng)力。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大﹐用戶需求及生產(chǎn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生巨變﹐在管理方面單憑經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不可能促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)俅伟l(fā)生重大提昇。只有解放思想﹐創(chuàng)新思維﹐建立科學(xué)規(guī)範(fàn)的現(xiàn)代化管理方法﹐才能適應(yīng)公司發(fā)展的要求。 
關(guān)於管理群組織結(jié)構(gòu)
現(xiàn)行管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)
（1） 該管理結(jié)構(gòu)為垂直性結(jié)構(gòu)﹐群組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單﹐管理層級(jí)較為精簡(jiǎn)﹔ 
　　 （2） 各部門(mén)和各崗位人員的工作關(guān)係和職責(zé)範(fàn)圍都有明確的制度及規(guī)定﹔ 
　　 （3） 集權(quán)式管理使決策得以充分貫徹落實(shí)﹐公司比較容易維持對(duì)業(yè)務(wù)的控制。
　　 該群組織構(gòu)架和模式在該公司初期發(fā)展階段是有效的﹐能夠做到“政令暢通”。但是　 經(jīng)過(guò)六年來(lái)的發(fā)展與實(shí)踐﹐逐漸暴露出一些問(wèn)題和不足。 
現(xiàn)行管理結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)分析
1） 管理體系缺乏彈性﹐管理跨度太大：從群組織執(zhí)行狀況分析﹐管理結(jié)構(gòu)最根本的職能要求──系統(tǒng)性和高效性較為欠缺﹕現(xiàn)在執(zhí)行的這種模式﹐極大程度上削弱了群組織的發(fā)展?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部各方面的事務(wù)﹐但不應(yīng)該介入到具體工作。該公司有著自己的具體情況﹐比如用戶的維護(hù)工作一直是葉總自己來(lái)負(fù)責(zé)具體工作。那麼作為目前的現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)該公司會(huì)認(rèn)為這種模式是比較實(shí)際和有效的﹐但如果企業(yè)再進(jìn)一步發(fā)展﹐那麼這一塊問(wèn)題必將會(huì)暴露無(wú)遺。因?yàn)楦鶕?jù)目前的總經(jīng)理職責(zé)﹐管理跨度大是一個(gè)方面﹐更為主要的是介入到具體工作過(guò)深。因此往往會(huì)造成“救急”為主﹐總經(jīng)理儼然成了“救火隊(duì)員”﹐從而使管理的系統(tǒng)性不強(qiáng)。再者﹐個(gè)人精力總歸有限﹐很有可能會(huì)導(dǎo)致該管的沒(méi)管﹐該管細(xì)的沒(méi)管細(xì)﹐不該管細(xì)的卻管的很細(xì)﹐群組織執(zhí)行不暢﹐內(nèi)部資訊傳遞不夠全面﹐同時(shí)葉總自己時(shí)間管理沒(méi)辦法有效的落實(shí)﹐造成了幾乎所有的工作時(shí)間都是圍著用戶轉(zhuǎn)﹐處?kù)斗浅１粍?dòng)的局面。更為可怕的是這種現(xiàn)狀會(huì)造成基層領(lǐng)導(dǎo)容易養(yǎng)成遇事“三請(qǐng)示兩匯報(bào)”的習(xí)慣﹐使群組織執(zhí)行缺乏彈性﹐造成“一切由領(lǐng)導(dǎo)拿事”﹐同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)一些事情無(wú)人負(fù)責(zé)﹑無(wú)人管理的現(xiàn)象。歸結(jié)起來(lái)說(shuō)﹐這種模式對(duì)於管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)是非常不利的。 
2） 部門(mén)之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制﹕溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制是否健全﹐不僅對(duì)於整個(gè)工作效率的高低影響很大﹐而且是關(guān)係到管理執(zhí)行的效果。遺憾的是﹐無(wú)論是在公司的管理規(guī)章制度中﹐還是在管理工作的實(shí)際開(kāi)展過(guò)程中﹐都很少能看到明確的﹑合理的﹑規(guī)範(fàn)的部門(mén)間的溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制?！?br />　 因?yàn)樵谥贫葘用嫔系牟唤∪o其次是公司內(nèi)部並沒(méi)有有效的倡導(dǎo)﹐所以在實(shí)際過(guò)程中出現(xiàn)了很多問(wèn)題。比如目前利成有三個(gè)生產(chǎn)車(chē)間﹐可是總給人感覺(jué)是三個(gè)車(chē)間都各自為政﹐出了問(wèn)題首先是想到把這個(gè)問(wèn)題推到上一層去解決。事實(shí)上還有更為嚴(yán)重的問(wèn)題﹐那就是在解決問(wèn)題過(guò)程中還有出現(xiàn)故意製造障礙的現(xiàn)象。另外在管理過(guò)程中﹐很多管理人員都是帶著各自的個(gè)人感情色彩來(lái)管理﹐即使有一些溝通也都是停留在個(gè)人感情上的溝通﹐對(duì)於工作的溝通幾乎就沒(méi)有。再者公司內(nèi)部的溝通渠道也是非常的單一﹐甚至還在規(guī)章制度中規(guī)定員工不得在私底下討論公司的一些事情。我們認(rèn)為這些做法是不可取的﹐一個(gè)員工能在私底下討論公司的事﹐至少敘述這個(gè)員工對(duì)公司的事是關(guān)注的﹐那麼我們?yōu)槭颤N不能做好引導(dǎo)呢﹖
3） 部門(mén)之間的工作重複性過(guò)高﹐且部門(mén)間的溝通和聯(lián)繫通道與方法不統(tǒng)一﹐缺乏彼此間的協(xié)調(diào)﹕舉個(gè)例子﹐如生產(chǎn)車(chē)間與質(zhì)檢部的問(wèn)題。質(zhì)檢部抽檢產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)問(wèn)題時(shí)﹐有時(shí)會(huì)找車(chē)間主任反應(yīng)而有時(shí)又會(huì)直接找到生產(chǎn)員工﹐最後出現(xiàn)了生產(chǎn)員工不知道應(yīng)該按誰(shuí)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)生產(chǎn)。其次是因?yàn)槊鎸?duì)的用戶不同導(dǎo)致了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的不同﹐但是該公司沒(méi)有統(tǒng)一的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)﹐而僅僅憑生產(chǎn)經(jīng)理﹑車(chē)間主任或質(zhì)檢人員的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)決定生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)問(wèn)題的存在有著它的客觀性﹐但目前重要的是需要一個(gè)統(tǒng)一的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)交由生產(chǎn)線來(lái)生產(chǎn)﹐標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一﹐結(jié)果導(dǎo)致一些人認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品是合格的﹐而另一些人又認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品是不合格的﹐等出現(xiàn)了意見(jiàn)不一再來(lái)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)﹐等於前面很多工作都是白做。
4） 權(quán)利過(guò)於集中﹐導(dǎo)致基層人員的依賴性加強(qiáng)﹕由於公司創(chuàng)業(yè)初期對(duì)業(yè)務(wù)控制的需要﹐將財(cái)務(wù)﹑採(cǎi)購(gòu)﹑生產(chǎn)﹑人力資源﹑用戶維護(hù)等都?xì)w到總經(jīng)理名下﹐致使總經(jīng)理日常管理負(fù)擔(dān)過(guò)重﹐事務(wù)躬親﹐同時(shí)更會(huì)遏制企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)幹部的產(chǎn)生與發(fā)揮﹐造成管理體系內(nèi)部橫向溝通的困難﹐甚至?xí)l(fā)生多頭管事或無(wú)人做主的現(xiàn)象﹐不利於各部門(mén)主動(dòng)﹑積極地開(kāi)展溝通﹑協(xié)調(diào)工作。具體工作人員往往不知所措﹐工作的依賴性加強(qiáng)﹐從而工作也就缺乏了主動(dòng)性。當(dāng)然﹐現(xiàn)在該公司已經(jīng)在這一方面意識(shí)到一些問(wèn)題﹐也逐漸走向了開(kāi)放性的管理﹐敢於把一些職權(quán)下放﹐這是一個(gè)很不錯(cuò)的現(xiàn)象﹐那麼今後我們?cè)谶@一塊上做好一個(gè)系統(tǒng)性的規(guī)劃﹐在過(guò)渡的過(guò)程中應(yīng)該不會(huì)存在很大的問(wèn)題。