總論 誰來回答中國(guó)企業(yè)：我們?cè)谀睦铮覀円侥睦锶?/wbr>

一、《榜樣》一書探討的問題：為什么有的企業(yè)談話一現(xiàn)，有的企業(yè)卻長(zhǎng)盛不衰？企業(yè)所有的問題都可以歸結(jié)為一點(diǎn)：不死才是硬道理！如果要用一句話把這本書的主題講清楚，那就是博士與錫恩的使命：共建偉大公司，致力于中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)的正規(guī)化、國(guó)際化、持續(xù)化。

二、如何把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的規(guī)律：我們與世界500強(qiáng)企業(yè)最大的差距是觀念的問題。中國(guó)企業(yè)成為世界級(jí)企業(yè)，最大的阻礙不是技術(shù)落后，也不再是教育水平低下，而是我們骨子里在用農(nóng)民的方式做企業(yè)。所有世界級(jí)企業(yè)之所以優(yōu)秀，一定是他們對(duì)規(guī)律探索與遵從的結(jié)果。如果沒有這一點(diǎn)，我們就無所謂努力，有了規(guī)律，就有規(guī)則，有了規(guī)則，才有真正的勝負(fù)。

       由此，我們得到一個(gè)簡(jiǎn)單的推理：最優(yōu)秀的世界級(jí)企業(yè)可能更多地反映了企業(yè)成長(zhǎng)的真諦。不是每個(gè)企業(yè)都能做到這一點(diǎn)的，但作為一個(gè)整體，一定反映了這一兩百年工業(yè)革命和信息革命的內(nèi)在規(guī)律。中國(guó)歷史上從來沒有過真正意義上的工業(yè)革命，中國(guó)歷史上也從來沒有過真正意義上的企業(yè)家。

       我們應(yīng)當(dāng)面對(duì)的一個(gè)基本現(xiàn)實(shí)是：中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)存在的差距，其實(shí)不僅是戰(zhàn)略層面的，而是整體性的。

三、中國(guó)企業(yè)與世界一流企業(yè)的五大差距

1、企業(yè)文化差距：我們用權(quán)謀聚集員工，世界級(jí)企業(yè)用文化凝聚員工。一個(gè)企業(yè)用來凝聚人心的東西有三個(gè)：遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)。然而在相當(dāng)一些中國(guó)企業(yè)中，核心價(jià)值觀只是手段而已。

2、績(jī)效管理差距：我們管理員工的現(xiàn)在，世界級(jí)企業(yè)管理員工的未來。世界級(jí)企業(yè)的做法：以員工為本，在長(zhǎng)周期中，把員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來。中國(guó)不少企業(yè)知注重短期效果，注重短期業(yè)績(jī)而不太注重能力的發(fā)展。

3、公司管控差距：中國(guó)企業(yè)靠能人，世界級(jí)企業(yè)靠制度與文化。中國(guó)企業(yè)靠能人，最后變成了“老板游戲”——一個(gè)大老板帶動(dòng)無數(shù)個(gè)小老板。但世界級(jí)的企業(yè)虧損也不會(huì)倒下，因?yàn)樗麄兊幕局贫纫呀?jīng)構(gòu)筑完畢，并且表現(xiàn)出強(qiáng)大的不依賴任何人的制度執(zhí)行力。

4、營(yíng)銷系統(tǒng)的差距：我們利用消費(fèi)者的幼稚，世界級(jí)企業(yè)促進(jìn)消費(fèi)者的成熟。世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)致力于與消費(fèi)者一起成長(zhǎng)，幫助消費(fèi)者更加理性和成熟，他們

的優(yōu)異成績(jī)都是在價(jià)值鏈上精耕細(xì)作的結(jié)果。我們認(rèn)為可以用計(jì)謀搞定消費(fèi)者，用夸大其詞的廣告，用費(fèi)盡心機(jī)的“承諾”去討好消費(fèi)者，獲得增長(zhǎng)。

5、領(lǐng)導(dǎo)力與團(tuán)隊(duì)差距：中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)權(quán)謀，世界級(jí)企業(yè)強(qiáng)調(diào)認(rèn)真。

第一章 世界級(jí)企業(yè)的五大標(biāo)準(zhǔn)與七大系統(tǒng)

世界級(jí)企業(yè)的五大標(biāo)準(zhǔn)與七大系統(tǒng)

五大標(biāo)準(zhǔn)：

第一、 主要業(yè)務(wù)生產(chǎn)規(guī)模和營(yíng)業(yè)收入處于全球前列。

第二、 具有全球化的品牌形象：對(duì)行業(yè)技術(shù)或商業(yè)模式的變革創(chuàng)新做出了顯著貢獻(xiàn)。

第三、 對(duì)行業(yè)技術(shù)或商業(yè)模式的變革創(chuàng)新做出了卓著的貢獻(xiàn)。

第四、 擁有自己獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn)略或商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式

第五、 公司員工具有非常高的職業(yè)化和專業(yè)化水平，是所有國(guó)家遵守社會(huì)規(guī)范和道德的榜樣。

七大系統(tǒng)：衡量世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)的運(yùn)營(yíng)水平的標(biāo)桿

1、 領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)；2、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)；3、顧客和市場(chǎng)系統(tǒng)；4、信息與分析系統(tǒng)；人力資源系統(tǒng)；6、流程管理系統(tǒng)；7、運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)系統(tǒng)

第二章 納愛斯對(duì)寶潔：向歷史最長(zhǎng)的公司學(xué)持續(xù)

納愛斯應(yīng)該在三個(gè)方面向?qū)殱崒W(xué)習(xí)：

1、擁有一個(gè)強(qiáng)大的品牌是消費(fèi)品公司持續(xù)的重要標(biāo)志，納愛斯要想成為世界級(jí)的品牌，必須象寶潔學(xué)習(xí)，像寶潔一樣專注于戰(zhàn)略性的品牌經(jīng)營(yíng)。

2、 企業(yè)要做的好，需要優(yōu)秀的企業(yè)家，企業(yè)要持續(xù)，卻依賴于公司內(nèi)在的核心競(jìng)爭(zhēng)力。納愛斯必須象寶潔一樣專注于發(fā)展品牌背后的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3、 利潤(rùn)是支撐任何一個(gè)公司持續(xù)最基本的要素，只講利潤(rùn)的公司會(huì)死掉，沒有利潤(rùn)的公司也會(huì)死掉。持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力意味著短期與長(zhǎng)期的平衡，納愛斯從寶潔身上可以學(xué)到如何通過品牌與盈利之間的聯(lián)系獲得持續(xù)增長(zhǎng)。

第三章   國(guó)美對(duì)沃爾瑪：向世界500強(qiáng)第一名學(xué)增長(zhǎng)

        國(guó)美向沃爾瑪學(xué)增長(zhǎng)：想讓員工照顧好顧客，你要首先照顧好員工。

國(guó)美象沃爾瑪學(xué)增長(zhǎng)第一點(diǎn)：把外在成功環(huán)境與內(nèi)在成功能力分開，只有能力才能支撐持續(xù)的高速發(fā)展。

國(guó)美象沃爾瑪學(xué)增長(zhǎng)第二點(diǎn)：把企業(yè)家的能力與企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力分開，開創(chuàng)國(guó)美的二次創(chuàng)業(yè)——集體創(chuàng)業(yè)心時(shí)代。

沃爾瑪7大原則：

1、 日落原則

2、 三米微笑原則

3、 共享原則

4、 檢查原則

5、 不依賴明星

6、 超越顧客的期望

7、 日出原則

       許多人認(rèn)為沃爾瑪是一夜暴富，只有我們自己知道，為此我們已經(jīng)整整奮斗了20年。

第四章   TCL對(duì)英特爾：向全球新霸主學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型

英特爾：10倍速驅(qū)動(dòng)因素下的偏執(zhí)狂邏輯：世界上并沒有真正的危機(jī)，所謂危機(jī)是我們對(duì)靜止世界的安逸與對(duì)變化的否認(rèn)。而偏執(zhí)狂邏輯就是永遠(yuǎn)對(duì)這些安逸與變化保持警惕，永遠(yuǎn)不能松懈。

       學(xué)習(xí)英特爾10倍速，以全球戰(zhàn)略規(guī)劃來考量自身，TCL管理團(tuán)隊(duì)中有多少在10年后可以留下？

TCL應(yīng)學(xué)習(xí)的方面：

1、 如何發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)：如果目前核心管理層集體退下，那么繼任者會(huì)如何選擇企業(yè)的下一步發(fā)展方向。如果繼任者的選擇與戰(zhàn)略不一致，那就要認(rèn)真思考公司是不是面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)了。

2、 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折過程中最重要的是總裁時(shí)間的分配。TCL的高層如果能夠以此來提醒自己，一定比任何反省都重要。

3、 管理層不改變，公司就不會(huì)改變。

第五章 IBM代表美國(guó)，誰代表中國(guó)？——IBM成長(zhǎng)真相（1）

       到底是什么樣的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，驅(qū)使沃爾森要把IBM打造成偉大的公司？通過大量的事實(shí)和數(shù)據(jù)，沃爾森最大的動(dòng)力不是金錢，權(quán)利和名望，而是為了追求某種比這些更加重要的力量: 救贖。只有獲得文化層面的強(qiáng)大動(dòng)力，才能真正獲得困境中的“突破”。

       在美國(guó)，乃至世界商業(yè)史上，沃森是第一個(gè)意識(shí)到企業(yè)文化重要性的管理者，沃森用自己獨(dú)特的理念塑造了IBM，一個(gè)重視忠誠(chéng)、團(tuán)結(jié)、理想和保守的IBM。誰有能力創(chuàng)造一種文化，這種文化能夠支撐一家公司歷經(jīng)90年而不改初衷，這樣的公司就可以成為偉大的公司，這樣的人就可以稱為偉大的人。

        IBM之道：“員工、客戶與產(chǎn)品”動(dòng)力金三角：公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工。這成為了IBM成長(zhǎng)的文化動(dòng)力。

1、 員工: 尊重個(gè)人

2、 客戶：高品質(zhì)的客戶服務(wù)

3、 產(chǎn)品：精益求精

第六章   IBM代表美國(guó)，誰代表中國(guó)？—IBM成長(zhǎng)真相（2）

       沒有未來就沒有現(xiàn)在，IBM花100億宣講“電子商務(wù)，隨需應(yīng)變”。所謂“電子商務(wù)，隨需應(yīng)變”，就是賣“讓企業(yè)更賺錢的方法”。根據(jù)客戶的需要提供標(biāo)準(zhǔn)化的的計(jì)算機(jī)處理服務(wù)，從而完成對(duì)商務(wù)領(lǐng)域，不管從制藥還是到汽車制造等的全面“統(tǒng)治”。

       對(duì)IBM戰(zhàn)略的分析，是對(duì)若干現(xiàn)象清理后的結(jié)果。結(jié)論是：

第一、 IBM目前提出的“電子商務(wù)，隨需應(yīng)變”，代表了未來商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)。

第二、 所有好的企業(yè)在本質(zhì)上都是一致的，無非是善良、獨(dú)立、平等人性邏輯的組合，無非也是遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、公平交換、自由競(jìng)爭(zhēng)等商業(yè)邏輯的組合。

        一家偉大的公司并不是靠運(yùn)氣或賭注來贏得未來，而是靠“人的能力”來獲得未來。對(duì)IBM的員工來說，他們的存在不僅是為了賺錢，還在于他們對(duì)于這個(gè)社會(huì)的價(jià)值。

第七章 創(chuàng)始人第一推動(dòng)：為什么偉大的企業(yè)無法復(fù)制

 通過三個(gè)步驟可以獲得持續(xù)的能力

第一、 為企業(yè)樹立一個(gè)長(zhǎng)期的企業(yè)目標(biāo)，為員工樹立一個(gè)人性化的核心價(jià)值觀。

第二、 建立與比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相匹配的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，建立企業(yè)擴(kuò)張模式，而不是盲目擴(kuò)張。

第三、 建立基于今天、明天和后天的三層業(yè)務(wù)鏈。

總裁的使命：致力于通過制度、流程與文化，建立一家偉大的公司。