晨起，讀杰克·韋爾奇先生的《贏》第一章關(guān)于使命和價(jià)值觀內(nèi)容，結(jié)合自己的工作，做些讀書(shū)筆記。

    筆記1：一個(gè)單位如果不能在經(jīng)濟(jì)效益上取得成功，那么其他任何社會(huì)目標(biāo)都將是奢談。

    其實(shí)，在現(xiàn)今的中國(guó)，醫(yī)院也是如此。這是一個(gè)全民醫(yī)保的時(shí)代，國(guó)家通過(guò)建立醫(yī)保制度，補(bǔ)老百姓“需方”，來(lái)間接補(bǔ)醫(yī)院“供方”，醫(yī)院必須靠更安全的醫(yī)療質(zhì)量，更優(yōu)的醫(yī)療服務(wù)，更便捷的流程，更優(yōu)美的環(huán)境，才能贏得老百姓的信任，也才能有更多更大的醫(yī)療市場(chǎng)份額。所以作為醫(yī)院管理者必須要有一種強(qiáng)烈的“競(jìng)爭(zhēng)”思維，而不能有須臾安于現(xiàn)狀。安于現(xiàn)狀，不重視持續(xù)地改進(jìn)工作，可能表面上醫(yī)院這架機(jī)器在每天運(yùn)轉(zhuǎn)，但長(zhǎng)此以往，大的三甲醫(yī)院無(wú)法做具有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌醫(yī)院，小的醫(yī)院可能會(huì)面臨生存危機(jī)。

    筆記2：有效的使命需要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡。

    作者舉了一個(gè)例子，即他所效力的美國(guó)通用公司。從1981年到1995年，公司的目標(biāo)是成為“世界上最有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)”，讓公司的每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都能在市場(chǎng)上占據(jù)第一名或第二名的位置，任何不能達(dá)到該要求的業(yè)務(wù)都必須整改、出售或關(guān)閉。毫無(wú)疑問(wèn)，這樣的使命具有非常清晰的含義，非常具體，表述準(zhǔn)確，沒(méi)有任何抽象的東西。同時(shí)，這個(gè)使命又是壯志凌云的，它表明了通用征服全球市場(chǎng)的雄心。

    這些對(duì)于醫(yī)院確立自己的使命也是具有借鑒意義的。即確立的使命既要給大家一個(gè)清晰的方向，以醫(yī)院最終“贏”為導(dǎo)向，贏得老百姓的信賴(lài)，贏得醫(yī)療市場(chǎng)，也要讓人們充滿(mǎn)壯志雄心，感覺(jué)到自己是偉大事業(yè)中的一部分。

    筆記3：確立使命始終是組織高層管理人員的職責(zé)。除了最終需要對(duì)此負(fù)責(zé)的人外，組織使命的確立既不可能，也不應(yīng)該授權(quán)給其他任何人。確立組織使命是考驗(yàn)組織領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵時(shí)刻。

    我的理解是，作為醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層，需要把更多的時(shí)間和精力用來(lái)思考醫(yī)院該走向何方，怎樣才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，這是屬于時(shí)間管理中“重要而不緊迫”象限中的，是需要排除其他干擾、時(shí)刻在思維意識(shí)中去關(guān)注并思索的。高層管理者思路清晰，目標(biāo)明確，才會(huì)在現(xiàn)實(shí)操作中，去匹配關(guān)鍵人才，去組織更多的資源為醫(yī)院達(dá)成目標(biāo)努力。

    筆記4：價(jià)值觀是本質(zhì)而具體的規(guī)定。價(jià)值觀乃是人的行動(dòng)，是具體的、本質(zhì)的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想象空間。

    在韋爾奇先生的著述中，特別強(qiáng)調(diào)了在價(jià)值觀的問(wèn)題上，組織里的每一個(gè)成員都應(yīng)當(dāng)有機(jī)會(huì)發(fā)表自己的看法。我的理解是，使命確立后，就是導(dǎo)向，是標(biāo)桿，是理想，是信仰，是屬于意識(shí)形態(tài)層面的，而價(jià)值觀是具體的可操作的部分，這部分應(yīng)該通過(guò)廣泛的討論、征求意見(jiàn)而確定，其實(shí)討論、征求意見(jiàn)的過(guò)程就是統(tǒng)一思想的過(guò)程。這些可操作的部分是大家認(rèn)真思考發(fā)言確立的，是集體智慧的結(jié)晶，那么在實(shí)際中就更具操作性。

    由此，我想到，我們現(xiàn)在很多醫(yī)院都提倡“病人至上、服務(wù)一流”的價(jià)值觀，但真正怎樣做到病人至上、服務(wù)一流，現(xiàn)今的醫(yī)院往往存在兩個(gè)比較大的誤區(qū)：

    一是缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的可衡量的指標(biāo)，即價(jià)值觀實(shí)際缺如。就是只提口號(hào)，但底下沒(méi)有配套的措施支持，或者這種措施是零散的，不規(guī)范的，不系統(tǒng)的。如提倡“服務(wù)一流”的價(jià)值觀，但醫(yī)護(hù)人員應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，窗口工作人員應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，后勤保障系統(tǒng)該如何響應(yīng)，多少時(shí)間必須響應(yīng)，很多醫(yī)院有一些規(guī)定，但不夠具體，不夠系統(tǒng)，處罰措施也不到位。

    二是即便系統(tǒng)制定了這些指標(biāo)，也往往因?yàn)闆](méi)有遵循價(jià)值觀提煉規(guī)律，相關(guān)人員坐在辦公室寫(xiě)，查閱資料寫(xiě)，閉門(mén)造車(chē)，導(dǎo)致執(zhí)行起來(lái)大打折扣。當(dāng)然，先在辦公室歸納總結(jié)提煉，這樣做不是不好，甚至是比較重要的一環(huán)，但漏掉了一個(gè)最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，即做出來(lái)后，應(yīng)該交給全體醫(yī)護(hù)人員、包括保障系統(tǒng)工作人員進(jìn)行廣泛而深入討論。思想的碰撞和頭腦風(fēng)暴，往往會(huì)有美妙的事情發(fā)生，根據(jù)一線反映的最真實(shí)的情況，進(jìn)行修訂和不斷完善，會(huì)讓我們的醫(yī)院管理更加科學(xué)。而且一線的問(wèn)題必須交給一線來(lái)解決，他們才是崗位能手和專(zhuān)家。制定價(jià)值觀，他們的想法是必須得到尊重的，否則在執(zhí)行過(guò)程中，全員并不認(rèn)同，認(rèn)為這都是寫(xiě)在紙上的，掛在墻上的，與自己沒(méi)什么關(guān)系，自己該干嘛干嘛，自然造成上下脫節(jié)，沒(méi)有執(zhí)行力。

    韋爾奇先生有關(guān)使命、價(jià)值觀的闡述并不華麗，也很簡(jiǎn)短，但讀完后會(huì)有一種思路清晰的感受，也能知道在自己的工作中，有哪些方面是需要去加強(qiáng)和改善的，受益了，也分享給我親愛(ài)的同行和朋友們。