員工四種狀態(tài)與對(duì)應(yīng)的管理風(fēng)格

領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程就像醫(yī)生看病一樣，要先診斷后開(kāi)藥方。如果沒(méi)有診斷您的員工處于什么樣的發(fā)展階段，就給他一個(gè)目標(biāo)、一個(gè)任務(wù)，并采取一種領(lǐng)導(dǎo)方式，結(jié)果就很有可能導(dǎo)致偏差。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)，首先要確定您所管理的直接下屬到底處于怎樣的發(fā)展階段。衡量員工發(fā)展階段有兩把尺子。

預(yù)測(cè)一名員工能不能把某個(gè)任務(wù)或目標(biāo)完成，主要看兩方面的因素：一是他會(huì)不會(huì)做，即工作能力；另一個(gè)是他想不想做，即工作意愿。我們把工作能力作為橫坐標(biāo)，工作意愿作為縱坐標(biāo)，兩坐標(biāo)一交叉形成四個(gè)象限，如下圖所示：

意愿高

                                                    命令式        授權(quán)式

                                                                                          能力高

                         輔導(dǎo)式          教練式

我們按照能力和意愿的不同組合，我們可以把員工發(fā)展分為四個(gè)不同的階段。

第一階段：能力低、意愿較高。R2，第二類(lèi)員工，沒(méi)有能力，但很有意愿

員工想做但不會(huì)做。面對(duì)新的工作任務(wù)時(shí)，任何人都可能是熱忱的初學(xué)者，他們有很高的熱情，卻缺乏相關(guān)的能力。這一階段員工能力和意愿的訓(xùn)練才剛剛開(kāi)始。領(lǐng)導(dǎo)者要警惕下屬的高工作熱情。過(guò)高的工作熱情有時(shí)候會(huì)表現(xiàn)為自信心過(guò)強(qiáng)，甚至言過(guò)其實(shí)。不要誤以為高熱情的人就一定有能力完成工作任務(wù)。

第二階段：能力提高，意愿下降。

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)和實(shí)踐后，員工進(jìn)入第二個(gè)發(fā)展階段。通過(guò)接受一些培訓(xùn)和指導(dǎo)，員工的能力相對(duì)于第一階段已經(jīng)提高了一些。而在經(jīng)歷了一段時(shí)期的工作之后，一旦經(jīng)歷了一些挫折或失敗，他們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)實(shí)際難度比預(yù)期的要大，期望和現(xiàn)實(shí)之間的距離在拉大，導(dǎo)致了意愿的下降。

第三階段：能力較強(qiáng)，意愿波動(dòng)。

伴隨不斷的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，這時(shí)員工的能力和閱歷已經(jīng)進(jìn)入到較高的狀態(tài)。意愿比起第一階段可能要低一點(diǎn)，比起第二階段可能要高一點(diǎn)，總體呈現(xiàn)一種或高或低的狀態(tài)。這種波動(dòng)與他們?nèi)蝿?wù)的難度和人們的工作興趣有關(guān)。

第四階段：能力高，意愿也高。

這一階段的員工通常是公司中的穩(wěn)定骨干員工，他們有能力，也愿意工作，并且樂(lè)在其中。對(duì)于這一階段的員工，他們唯一需要知道的就是工作目標(biāo)。

在四種領(lǐng)導(dǎo)方式中，沒(méi)有最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有最合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。好的領(lǐng)導(dǎo)者懂得針對(duì)下屬的發(fā)展層次來(lái)行使自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。

命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點(diǎn)是高指揮和低支持。高指揮對(duì)員工的能力有幫助，低支持對(duì)員工的意愿幫助不大。所以，該領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適合缺乏工作能力而工作意愿高的員工，也就是處于第一階段的員工。實(shí)際上，處于第一階段的員工需要大量的訓(xùn)練，以便提升技能，而不需要過(guò)多的激勵(lì)。面對(duì)第一階段的員工，命令式的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做以下工作：

協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，設(shè)定下屬的角色，并為其提供明確的職責(zé)和目標(biāo)；明確指導(dǎo)下屬，并制定行動(dòng)計(jì)劃；多數(shù)情況下以單向溝通的方式來(lái)解決問(wèn)題和控制決策；明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)跟蹤反饋。

教練式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點(diǎn)是高指揮、高支持。高指揮對(duì)員工的能力有幫助，高支持對(duì)員工的意愿有幫助。所以，他們最適合的對(duì)象是第二階段既缺能力又缺意愿的員工。面對(duì)第二階段的員工，教練式的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何去做呢？

幫助下屬確定問(wèn)題，因?yàn)橄聦倏赡苓€不知道問(wèn)題出在哪里；要幫助下屬設(shè)定目標(biāo)，務(wù)必清楚說(shuō)明決策的理由，同時(shí)也試圖聽(tīng)聽(tīng)下屬的想法，促進(jìn)一些新的意見(jiàn)和想法的提出。必要的時(shí)候支持和贊美下屬的任何意見(jiàn)和建議。在決策的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者依然是最后的決策人。

支持式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點(diǎn)是高支持、低指揮。高支持對(duì)員工的工作意愿有幫助，低指揮對(duì)員工的工作能力沒(méi)有什么幫助。所以，最適合的是處于第三發(fā)展階段的員工。第三階段的員工能力較高，不需要過(guò)多的指揮，自己知道該如何完成工作；但員工的意愿還不夠穩(wěn)定，所以領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)他提供一些支持。

面對(duì)第三階段的員工，支持式的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何去做呢？

讓下屬參與確認(rèn)問(wèn)題與設(shè)定目標(biāo)。多問(wèn)少說(shuō)，傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，鼓勵(lì)下屬主動(dòng)解決問(wèn)題和完成任務(wù)。并承諾與下屬共擔(dān)責(zé)任。必要時(shí)領(lǐng)導(dǎo)須提供資源、意見(jiàn)和保證。領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)。

授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特點(diǎn)是低指揮、低支持。雙低的授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)模式適合指導(dǎo)能力高、意愿也高的第四階段的員工。但要注意的是，盡管授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)調(diào)少指揮、少激勵(lì)，但并不是不給予指揮、不給予支持，只是適當(dāng)偏少就可以了。面對(duì)第四階段的員工，授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何去做呢？

與下屬共同界定問(wèn)題、共定目標(biāo)。讓下屬自行發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃，自己決策。鼓勵(lì)下屬接受高難度挑戰(zhàn)。就下屬的貢獻(xiàn)予以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，為他提供成為他人良師的機(jī)會(huì)。定期地檢查和跟蹤績(jī)效。