當(dāng)前，全球的企業(yè)管理者都在使用大量的管理工具。這些工具既包括戰(zhàn)略規(guī)劃和基準(zhǔn)管理等廣泛適用的方法，也包括射頻識(shí)別標(biāo)簽應(yīng)用等專業(yè)化的方法。事實(shí)上，關(guān)注并選擇管理工具，幾乎已經(jīng)成為每一位管理者的責(zé)任。1993 年，貝恩公司（Bain）推出了一項(xiàng)跨年度的調(diào)查，以了解在世界范圍內(nèi)管理工具使用的狀況。我們的目標(biāo)是為管理者提供信息，幫助他們選擇并實(shí)施那些有助于他們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與利潤目標(biāo)的管理工具。我們的調(diào)研涉及公司對(duì)工具的使用情況，管理者對(duì)所使用的工具的滿意度，以及他們對(duì)熱點(diǎn)商業(yè)問題的看法。12 年以來，這項(xiàng)調(diào)查幫助貝恩公司建立了一個(gè)有 7,000 多位問卷應(yīng)答者的全球數(shù)據(jù)庫。今年，針對(duì)中國大陸管理者的調(diào)查是貝恩公司與財(cái)富（中文版）合作完成的。調(diào)查研究了中國公司打算如何競爭以及中國的管理者使用什么樣的工具來獲得幫助。報(bào)告主要關(guān)注 25 種最流行的管理工具和技術(shù)。

所選擇的工具必須符合以下要求: 

與高層管理者相關(guān)
當(dāng)前熱點(diǎn)問題，主要以其在商業(yè)新聞中出現(xiàn)的頻率來衡量
可測量性的  

25種全球最流行的管理工具表:  

目錄 1 客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management,CRM) 2 全面質(zhì)量管理(Total Quality Management,TQM) 3 顧客細(xì)分（Customer Segmentation） 4 外包（Outsourcing） 5 企業(yè)核心能力(Core Capability of Enterprise) 6 供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management ,SCM) 7 戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Planning） 8 業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering,BPR） 9 知識(shí)管理（ Knowledge Management,KM） 10 使命書和愿景書 11 平衡記分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 12 作業(yè)導(dǎo)向管理 13 忠誠度管理 14 六西格瑪(6σ) 15 戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance） 16 基準(zhǔn)管理（benchmarking） 17 變革管理計(jì)劃（Change Management） 18 增長戰(zhàn)略（Growth Strategies） 19 經(jīng)濟(jì)附加值增值分析(Economic Value Added,EVA) 20 價(jià)格優(yōu)化模型（Price Optimization Models） 21 開放市場創(chuàng)新 22 規(guī)模定制(Mass Customiza．tion，MC) 23 情景設(shè)定和突發(fā)計(jì)劃(Scenario Planning) 24 海外經(jīng)營 25 射頻識(shí)別(Radio Frequency Identification，RFID)

  

 中國管理工具使用現(xiàn)狀

近年來，中國公司低成本制造的能力享譽(yù)全球。沒有哪個(gè)國家能夠像中國那樣，以如此低的價(jià)格向世界市場提供大量標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。然而，中國的管理者也面臨各種競爭壓力，其中包括來自那些以高質(zhì)量的產(chǎn)品侵占市場的跨國公司的挑戰(zhàn)。貝恩公司與財(cái)富（中文版）近期合作進(jìn)行了中國經(jīng)理人管理工具使用的調(diào)研，調(diào)研涉及25種最流行的管理工具（見上圖表）。調(diào)研顯示，中國公司并不打算永遠(yuǎn)都做低價(jià)值商品的制造者。 在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，88% 的中國經(jīng)理人認(rèn)為，他們的產(chǎn)品和服務(wù)趨向于低值商品化。很明顯以提供差異化的、更富創(chuàng)新性的商品; 78%的中國管理者擔(dān)心，顧客洞察力方面的欠缺是影響他們業(yè)績的一大障礙。此外，他們似乎對(duì)那些能夠幫助其實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的大膽舉措非常有興趣。例如，大約 80% 的人（這個(gè)比例甚至高于其他國家）認(rèn)為，在新產(chǎn)品、工藝流程和服務(wù)的開發(fā)過程中，通過與其他公司甚至競爭者合作，可以大大提高創(chuàng)新能力。

 

客戶關(guān)系管理(CRM)

     客戶關(guān)系管理(CustomerRelationship Management,CRM),最早發(fā)展客戶關(guān)系管理的國家是美國，這個(gè)概念最初由GartnerGroup提出來，在1980年初便有所謂的“接觸管理”(ContactManagement),即專門收集客戶與公司聯(lián)系的所有信息，到1990年則演變成包括電話服務(wù)中心支持資料分析的客戶關(guān)懷（Customer care）。最近開始在企業(yè)電子商務(wù)中流行。 

 

客戶關(guān)系管理(CRM)的定義

關(guān)于CRM的定義，不同的研究機(jī)構(gòu)有著不同的表述。

最早提出該概念的Gartner Group認(rèn)為：所謂的客戶關(guān)系管理就是為企業(yè)提供全方位的管理視角；賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。
Hurwitz Group 認(rèn)為：CRM的焦點(diǎn)是自動(dòng)化并改善與銷售、市場營銷、客戶服務(wù)和支持等領(lǐng)域的客戶關(guān)系有關(guān)的商業(yè)流程。CRM既是一套原則制度，也是一套軟件和技術(shù)。它的目標(biāo)是縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需的新的市場和渠道以及提高客戶的價(jià)值、滿意度、贏利性和忠實(shí)度。CRM應(yīng)用軟件將最佳的實(shí)踐具體化并使用了先進(jìn)的技術(shù)來協(xié)助各企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。CRM在整個(gè)客戶生命期中都以客戶為中心，這意味著CRM應(yīng)用軟件將客戶當(dāng)作企業(yè)運(yùn)作的核心。CRM應(yīng)用軟件簡化協(xié)調(diào)了各類業(yè)務(wù)功能（如銷售、市場營銷、服務(wù)和支持）的過程并將其注意力集中于滿足客戶的需要上。CRM應(yīng)用還將多種與客戶交流的渠道，如面對(duì)面、電話接洽以及Web訪問協(xié)調(diào)為一體，這樣，企業(yè)就可以按客戶的喜好使用適當(dāng)?shù)那琅c之進(jìn)行交流。
而IBM則認(rèn)為：客戶關(guān)系管理包括企業(yè)識(shí)別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶的整個(gè)商業(yè)過程。IBM把客戶關(guān)系管理分為三類：關(guān)系管理、流程管理和接入管理。
從管理科學(xué)的角度來考察，客戶關(guān)系管理（CRM）源于市場營銷理論；
從解決方案的角度考察，客戶關(guān)系管理（CRM）是將市場營銷的科學(xué)管理理念通過信息技術(shù)的手段集成在軟件上面，得以在全球大規(guī)模的普及和應(yīng)用。

　　作為解決方案（Solution）的客戶關(guān)系管理（CRM），它集合了當(dāng)今最新的信息技術(shù)，它們包括Internet和電子商務(wù)、多媒體技術(shù)、數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)挖掘、專家系統(tǒng)和人工智能、呼叫中心等等。作為一個(gè)應(yīng)用軟件的客戶關(guān)系管理（CRM），凝聚了市場營銷的管理理念。市場營銷、銷售管理、客戶關(guān)懷、服務(wù)和支持構(gòu)成了CRM軟件的基石。

　　綜上，客戶關(guān)系管理（CRM）有三層含義：

　?。?）體現(xiàn)為新態(tài)企業(yè)管理的指導(dǎo)思想和理念；

　?。?）是創(chuàng)新的企業(yè)管理模式和運(yùn)營機(jī)制；

　?。?）是企業(yè)管理中信息技術(shù)、軟硬件系統(tǒng)集成的管理方法和應(yīng)用解決方案的總和。

　　其核心思想就是：客戶是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，客戶關(guān)懷是CRM的中心，客戶關(guān)懷的目的是與所選客戶建立長期和有效的業(yè)務(wù)關(guān)系，在與客戶的每一個(gè)“接觸點(diǎn)”上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤和利潤占有率。

　　CRM的核心是客戶價(jià)值管理，它將客戶價(jià)值分為既成價(jià)值、潛在價(jià)值和模型價(jià)值，通過一對(duì)一營銷原則，滿足不同價(jià)值客戶的個(gè)性化需求，提高客戶忠誠度和保有率，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值持續(xù)貢獻(xiàn)，從而全面提升企業(yè)盈利能力。

　　盡管CRM最初的定義為企業(yè)商務(wù)戰(zhàn)略，但隨著IT技術(shù)的參與，CRM已經(jīng)成為管理軟件、企業(yè)管理信息解決方案的一種類型。

　　因此另一家著名咨詢公司蓋洛普(Gallup）將CRM定義為：策略＋管理＋I(xiàn)T。強(qiáng)調(diào)了IT技術(shù)在CRM管理戰(zhàn)略中的地位，同時(shí)，也從另一個(gè)方面強(qiáng)調(diào)了CRM的應(yīng)用不僅僅是IT系統(tǒng)的應(yīng)用，和企業(yè)戰(zhàn)略和管理實(shí)踐密不可分。

 

客戶關(guān)系管理(CRM)出現(xiàn)的原因

需求的拉動(dòng)

　　放眼看去，一方面，很多企業(yè)在信息化方面已經(jīng)做了大量工作，收到了很好的經(jīng)濟(jì)效益。另一方面，一個(gè)普遍的現(xiàn)象是，在很多企業(yè)，銷售、營銷和服務(wù)部門的信息化程度越來越不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，越來越多的企業(yè)要求提高銷售、營銷和服務(wù)的日常業(yè)務(wù)的自動(dòng)化和科學(xué)化。這是客戶關(guān)系管理應(yīng)運(yùn)而生的需求基礎(chǔ)。

仔細(xì)地傾聽一下，我們會(huì)從顧客、銷售、營銷和服務(wù)人員、企業(yè)經(jīng)理那里聽到各種抱怨。

來自銷售人員的聲音。從市場部提供的客戶線索中很難找到真正的顧客，我常在這些線索上花費(fèi)大量時(shí)間。我是不是該自己來找線索？出差在外，要是能看到公司電腦里的客戶、產(chǎn)品信息就好了。我這次面對(duì)的是一個(gè)老客戶，應(yīng)該給他報(bào)價(jià)才能留住它呢?
來自營銷人員的聲音。去年在營銷上開銷了2000萬。我怎樣才能知道這2000萬的回報(bào)率？在展覽會(huì)上，我們一共收集了4700張名片，怎么利用它們才好？展覽會(huì)上，我向1000多人發(fā)放了公司資料，這些人對(duì)我們的產(chǎn)品看法怎樣？其中有多少人已經(jīng)與銷售人員接觸了？我應(yīng)該和那些真正的潛在購買者多多接觸，但我怎么能知道誰是真正的潛在購買者？我怎么才能知道其他部門的同事和客戶的聯(lián)系情況，以防止重復(fù)地給客戶發(fā)放相同的資料？有越來越多的人訪問過我們的站點(diǎn)了。但我怎么才能知道這些人是誰？我們的產(chǎn)品系列很多，他們究竟想買什么？
來自服務(wù)人員的聲音。其實(shí)很多客戶提出的電腦故障都是自己的誤操作引起的，很多情況下都可以自己解決，但回答這種類型的客戶電話占去了工程師的很多時(shí)間，工作枯燥而無聊；怎么其它部門的同事都認(rèn)為我們的售后服務(wù)部門只是花錢而掙不來錢？　
來自顧客的聲音。我從企業(yè)的兩個(gè)銷售人員那里得到了同一產(chǎn)品的不同報(bào)價(jià)，哪個(gè)才是可靠的？我以前買的東西現(xiàn)在出了問題。這些問題還沒有解決，怎么又來上門推銷？一個(gè)月前，我通過企業(yè)的網(wǎng)站發(fā)了一封EMAIL，要求銷售人員和我聯(lián)系一下。怎么到現(xiàn)在還是沒人理我？我已經(jīng)提出不希望再給我發(fā)放大量的宣傳郵件了，怎么情況并沒有改變？我報(bào)名參加企業(yè)網(wǎng)站上登出的一場研討會(huì)，但一直沒有收到確認(rèn)信息。研討會(huì)這幾天就要開了，我是去還是不去？為什么我的維修請(qǐng)求提出一個(gè)月了，還是沒有等到上門服務(wù)？
來自經(jīng)理人員的聲音。有個(gè)客戶半小時(shí)以后就要來談最后的簽單事宜，但一直跟單的人最近辭職了，而我作為銷售經(jīng)理，對(duì)與這個(gè)客戶聯(lián)系的來龍去脈還一無所知，真急人；有三個(gè)銷售員都和這家客戶聯(lián)系過，我作為銷售經(jīng)理，怎么知道他們都給客戶承諾過什么;現(xiàn)在手上有個(gè)大單子。我作為銷售經(jīng)理，該派哪個(gè)銷售員我才放心呢？這次的產(chǎn)品維修技術(shù)要求很高，我是一個(gè)新經(jīng)理，該派哪一個(gè)維修人員呢？
　　上面的問題可歸納為兩個(gè)方面的問題。其一，企業(yè)的銷售、營銷和客戶服務(wù)部門難以獲得所需的客戶互動(dòng)信息。其次，來自銷售、客戶服務(wù)、市場、制造、庫存等部門的信息分散在企業(yè)內(nèi)，這些零散的信息使得無法對(duì)客戶有全面的了解，各部門難以在統(tǒng)一的信息的基礎(chǔ)上面對(duì)客戶。這需要各部門對(duì)面向客戶的各項(xiàng)信息和活動(dòng)進(jìn)行集成，組建一個(gè)以客戶為中心的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)面向客戶的活動(dòng)的全面管理。

　　可是，競爭的壓力越來越大。在產(chǎn)品質(zhì)量、供貨及時(shí)性等方面，很多企業(yè)已經(jīng)沒有多少潛力可挖。而上面的問題的改善將大大有利于企業(yè)競爭力的提高，有利于企業(yè)贏得新客戶、保留老客戶和提高客戶利潤貢獻(xiàn)度。很多企業(yè)，特別是那些已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)墓芾砘A(chǔ)和信息基礎(chǔ)的企業(yè)來說，現(xiàn)在，這個(gè)時(shí)間已經(jīng)來臨了。

　　實(shí)際上，正如所有的“新”管理理論一樣，客戶關(guān)系管理絕不是什么新概念。它只是在新形勢(shì)下獲得了新內(nèi)涵。你家門口的小吃店的老板會(huì)努力記住你喜歡吃辣這種信息，當(dāng)你要一份炒面時(shí)，他會(huì)征詢你的意見，要不要加辣椒。但如果你到一個(gè)大型的快餐店（譬如，這家店有300個(gè)座位）時(shí)，就不會(huì)得到這種待遇了，即使你每天都去一次。為什么呢？最重要的原因是，如果要識(shí)別每個(gè)客戶，快餐店要搜集和處理的客戶信息量是小吃店的n倍，超出了企業(yè)的信息搜集和處理能力。而信息技術(shù)的發(fā)展使得這種信息應(yīng)用成為可能。

企業(yè)的客戶可通過電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)等訪問企業(yè)，進(jìn)行業(yè)務(wù)往來。
任何與客戶打交道的員工都能全面了解客戶關(guān)系、根據(jù)客戶需求進(jìn)行交易、了解如何對(duì)客戶進(jìn)行縱向和橫向銷售、記錄自己獲得的客戶信息。
能夠?qū)κ袌龌顒?dòng)進(jìn)行規(guī)劃、評(píng)估，對(duì)整個(gè)活動(dòng)進(jìn)行360度的透視。
能夠?qū)Ω鞣N銷售活動(dòng)進(jìn)行追蹤。
系統(tǒng)用戶可不受地域限制，隨時(shí)訪問企業(yè)的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，獲得客戶信息。
擁有對(duì)市場活動(dòng)、銷售活動(dòng)的分析能力。
能夠從不同角度提供成本、利潤、生產(chǎn)率、風(fēng)險(xiǎn)率等信息，并對(duì)客戶、產(chǎn)品、職能部門、地理區(qū)域等進(jìn)行多維分析。

　　上面的所有功能都是圍繞客戶展開的。與“客戶是上帝”這種可操作性不強(qiáng)的口號(hào)相比，這些功能把對(duì)客戶的尊重落到了實(shí)處?？蛻絷P(guān)系管理的重要性就在于它把客戶地單獨(dú)列了出來，圍繞著客戶做文章。

技術(shù)的推動(dòng)

　　計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的飛速發(fā)展使得上面的想法不再停留在夢(mèng)想階段。

　　辦公自動(dòng)化程度、員工計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力、企業(yè)信息化水平、企業(yè)管理水平的提高都有利于客戶關(guān)系管理的實(shí)現(xiàn)。我們很難想象，在一個(gè)管理水平低下、員工意識(shí)落后、信息化水平很低的企業(yè)從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理。有一種說法很有道理：客戶關(guān)系管理的作用是錦上添花?，F(xiàn)在，信息化、網(wǎng)絡(luò)化的理念在我國很多企業(yè)已經(jīng)深入人心，很多企業(yè)有了相當(dāng)?shù)男畔⒒A(chǔ)。

　　電子商務(wù)在全球范圍內(nèi)正開展的如火如荼，正在改變著企業(yè)做生意的方式。通過Internet，可開展?fàn)I銷活動(dòng)，向客戶銷售產(chǎn)品，提供售后服，收集客戶信息。重要的是，這一切的成本是那么低。

　　客戶信息是客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)倉庫、商業(yè)智能、知識(shí)發(fā)現(xiàn)等技術(shù)的發(fā)展，使得收集、整理、加工和利用客戶信息的質(zhì)量大大提高。在這方面，我們可看一個(gè)經(jīng)典的案例。一個(gè)美國最大的超市：沃爾瑪，在對(duì)顧客的購買清單信息的分析表明，啤酒和尿布經(jīng)常同時(shí)出現(xiàn)在顧客的購買清單上。原來，美國很多男士在為自己小孩買尿布的時(shí)候，還要為自己的帶上幾瓶啤酒。而在這個(gè)超市的貨架上，這兩種商品離得很遠(yuǎn)，因此，沃爾瑪超市就重新分布貨架，即把啤酒和尿布放得很近，使得購買尿布的男人很容易地看到啤酒，最終使得啤酒的銷量大增。這就是著名的“啤酒與尿布”的數(shù)據(jù)挖掘案例。

　　在可以預(yù)期的將來，我國企業(yè)的通訊成本將會(huì)降低。這將推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、電話的發(fā)展，進(jìn)而推動(dòng)呼叫中心的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)和電話的結(jié)合，使得企業(yè)以統(tǒng)一的平臺(tái)面對(duì)客戶。

管理理念的更新

　　經(jīng)過二十多年的發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)的觀念已經(jīng)深入人心。當(dāng)前，一些先進(jìn)企業(yè)的重點(diǎn)正在經(jīng)歷著從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移。有人提出了客戶聯(lián)盟的概念，也就是與客戶建立共同獲勝的關(guān)系，達(dá)到雙贏的結(jié)果，而不是千方百計(jì)地從客戶身上謀取自身的利益。

　　現(xiàn)在是一個(gè)變革的時(shí)代、創(chuàng)新的時(shí)代。比競爭對(duì)手領(lǐng)先一步，而且僅僅一步，就可能意味著成功。業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)為企業(yè)的管理創(chuàng)新提供了一個(gè)工具。在引入客戶關(guān)系管理的理念和技術(shù)時(shí)，不可避免地要對(duì)企業(yè)原來的管理方式進(jìn)行改變，變革、創(chuàng)新的思想將有利于企業(yè)員工接受變革，而業(yè)務(wù)流程重組則提供了具體的思路和方法。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，僅憑傳統(tǒng)的管理思想已經(jīng)不夠了?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的不僅是一種手段，它觸發(fā)了企業(yè)組織架構(gòu)、工作流程的重組以及整個(gè)社會(huì)管理思想的變革。

  
客戶關(guān)系管理(CRM)如何進(jìn)行

　　客戶關(guān)系管理的實(shí)現(xiàn)，可從兩個(gè)層面進(jìn)行考慮。其一是解決管理理念問題，其二是向這種新的管理模式提供信息技術(shù)的支持。其中，管理理念的問題是客戶關(guān)系管理成功的必要條件。這個(gè)問題解決不好，客戶關(guān)系管理就失去了基礎(chǔ)。而沒有信息技術(shù)的支持，客戶關(guān)系管理工作的效率將難以保證，管理理念的貫徹也失去了落腳點(diǎn)。

客戶關(guān)系管理在技術(shù)上是怎么實(shí)現(xiàn)的

　　在采用CRM解決方案時(shí)，銷售力量自動(dòng)化（Sales Force Automation, SFA）在國外已經(jīng)有了十幾年的發(fā)展，并將在近幾年在國內(nèi)獲得長足發(fā)展。SFA是早期的針對(duì)客戶的應(yīng)用軟件的出發(fā)點(diǎn)，但從90年代初開始，其范圍已經(jīng)大大地?cái)U(kuò)展，以整體的視野，提供集成性的方法來管理客戶關(guān)系。

　　就像SFA的字面意思所表明的，SFA主要是提高專業(yè)銷售人員的大部分活動(dòng)的自動(dòng)化程度。它包含一系列的功能，提高銷售過程的自動(dòng)化程度，并向銷售人員提供工具，提高其工作效率。它的功能一般包括日歷和日程安排、聯(lián)系和客戶管理、傭金管理、商業(yè)機(jī)會(huì)和傳遞渠道管理、銷售預(yù)測、建議的產(chǎn)生和管理、定價(jià)、區(qū)域劃分、費(fèi)用報(bào)告等。

　　舉例來講，有的CRM產(chǎn)品具有銷售配置模塊，允許系統(tǒng)用戶（不論是客戶還是銷售代表）根據(jù)產(chǎn)品部件確定最終產(chǎn)品，而用戶不需曉得這些部件是怎么連結(jié)在一起，甚至不需要知道這些部件能否連結(jié)在一起。由于用戶不需技術(shù)背景即可配置復(fù)雜的產(chǎn)品，因此，這種銷售配置工具特別適合在網(wǎng)上應(yīng)用，如Dell計(jì)算機(jī)公司，允許其客戶通過網(wǎng)絡(luò)配置和定購個(gè)人電腦。自助的網(wǎng)絡(luò)銷售能力，使得客戶可通過互聯(lián)網(wǎng)選擇、購買產(chǎn)品和服務(wù)，使得企業(yè)可直接與客戶進(jìn)行低成本的、以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的電子商務(wù)。

營銷

　　營銷自動(dòng)化模塊是CRM的最新成果，作為對(duì)SFA的補(bǔ)充，它為營銷提供了獨(dú)特的能力，如營銷活動(dòng)（包括以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的營銷活動(dòng)或傳統(tǒng)的營銷活動(dòng)）計(jì)劃的編制和執(zhí)行、計(jì)劃結(jié)果的分析；清單的產(chǎn)生和管理；預(yù)算和預(yù)測；營銷資料管理；“營銷百科全書”（關(guān)于產(chǎn)品、定價(jià)、競爭信息等的知識(shí)庫）；對(duì)有需求客戶的跟蹤、分銷和管理。營銷自動(dòng)化模塊與SFA模塊的不同在于，它們提供的功能不同，這些功能的目標(biāo)也不同。營銷自動(dòng)化模塊不局限于提高銷售人員活動(dòng)的自動(dòng)化程度，其目標(biāo)是為營銷及其相關(guān)活動(dòng)的設(shè)計(jì)、執(zhí)行和評(píng)估提供詳細(xì)的框架。在很多情況下，營銷自動(dòng)化和SFA模塊是補(bǔ)充性的。例如，成功的營銷活動(dòng)可能得知很好的有需求的客戶，為了使得營銷活動(dòng)真正有效，應(yīng)該及時(shí)地將銷售機(jī)會(huì)提供給執(zhí)行的人，如銷售專業(yè)人員。在客戶生命周期中，這兩個(gè)應(yīng)用具有不同的功能，但它們常常是互為補(bǔ)充的。

客戶服務(wù)與支持

　　在很多情況下，客戶的保持和提高客戶利潤貢獻(xiàn)度依賴于提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，客戶只需輕點(diǎn)鼠標(biāo)或打一個(gè)電話就可以轉(zhuǎn)向企業(yè)的競爭者。因此，客戶服務(wù)和支持對(duì)很多公司是極為重要的。在CRM中，客戶服務(wù)與支持主要是通過呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)。在滿足客戶的個(gè)性化要求方面，它們的速度、準(zhǔn)確性和效率都令人滿意。CRM系統(tǒng)中的強(qiáng)有力的客戶數(shù)據(jù)使得通過多種渠道（如互聯(lián)網(wǎng)、呼叫中心）的縱橫向銷售變得可能，當(dāng)把客戶服務(wù)與支持功能同銷售、營銷功能比較好地結(jié)合起來時(shí)，就能為企業(yè)提供很多好機(jī)會(huì)，向已有的客戶銷售更多的產(chǎn)品。客戶服務(wù)與支持的典型應(yīng)用包括：客戶關(guān)懷；糾紛、次貨、訂單跟蹤；現(xiàn)場服務(wù)；問題及其解決方法的數(shù)據(jù)庫；維修行為安排和調(diào)度；服務(wù)協(xié)議和合同；服務(wù)請(qǐng)求管理。

計(jì)算機(jī)、電話、網(wǎng)絡(luò)的集成

　　企業(yè)有許多同客戶溝通的方法，如面對(duì)面的接觸、電話、呼叫中心、電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)、通過合作伙伴進(jìn)行的間接聯(lián)系等。CRM應(yīng)用有必要為上述多渠道的客戶溝通提供一致的數(shù)據(jù)和客戶信息。我們知道，客戶經(jīng)常根據(jù)自己的偏好和溝通渠道的方便與否，掌握溝通渠道的最終選擇權(quán)。例如，有的客戶或潛在的客戶不喜歡那些不請(qǐng)自來的電子郵件，但企業(yè)偶爾打來電話卻不介意，因此，對(duì)這樣的客戶，企業(yè)應(yīng)避免向其主動(dòng)發(fā)送電子郵件，而應(yīng)多利用電話這種方式。

　　統(tǒng)一的渠道能給企業(yè)帶來效率和利益，這些收益主要從內(nèi)部技術(shù)框架和外部關(guān)系管理方面表現(xiàn)出來。就內(nèi)部來講，建立在集中的數(shù)據(jù)模型的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一的渠道方法能改進(jìn)前臺(tái)系統(tǒng)，增強(qiáng)多渠道的客戶互動(dòng)。集成和維持上述多系統(tǒng)間界面的費(fèi)用和困難經(jīng)常使得項(xiàng)目的開展阻力重重，而且，如果缺少一定水平的自動(dòng)化，在多系統(tǒng)間傳遞數(shù)據(jù)也是有很困難的。就外部來講，企業(yè)可從多渠道間的良好的客戶互動(dòng)中獲益。如客戶在同企業(yè)交涉時(shí)，不希望向不同的企業(yè)部門或人提供相同的重復(fù)的信息，而統(tǒng)一的渠道方法則從各渠道間收集數(shù)據(jù)，這樣客戶的問題或抱怨能更快地更有效地被解決，提高客戶滿意度。

客戶關(guān)系管理日常的管理工作

　　除了信息技術(shù)的運(yùn)用外，我們還應(yīng)該如何切實(shí)地改變企業(yè)日常的管理工作，為改善企業(yè)的客戶關(guān)系管理做出努力。

階段一、識(shí)別你的客戶

將更多的客戶名輸入到數(shù)據(jù)庫中。
采集客戶的有關(guān)信息。
驗(yàn)證并更新客戶信息，刪除過時(shí)信息。

階段二、對(duì)客戶進(jìn)行差異分析

識(shí)別企業(yè)的“金牌”客戶。
哪些客戶導(dǎo)致了企業(yè)成本的發(fā)生？
企業(yè)本年度最想和哪些企業(yè)建立商業(yè)關(guān)系？選擇出幾個(gè)這樣的企業(yè)。
上年度有哪些大宗客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)多次提出了抱怨？列出這些企業(yè)。
去年最大的客戶是否今年也訂了不少的產(chǎn)品？找出這個(gè)客戶。
是否有些客戶從你的企業(yè)只訂購一兩種產(chǎn)品，卻會(huì)從其他地方訂購很多種產(chǎn)品？
根據(jù)客戶對(duì)于本企業(yè)的價(jià)值（如市場花費(fèi)、銷售收入、與本公司有業(yè)務(wù)交往的年限等），把客戶（包括上述5%與20%的客戶）分為A、B、C三類。

階段三、與客戶保持良性接觸

給自己的客戶聯(lián)系部門打電話，看得到問題答案的難易程度如何。
給競爭對(duì)手的客戶聯(lián)系部門打電話，比較服務(wù)水平的不同。
把客戶打來的電話看作是一次銷售機(jī)會(huì)。
測試客戶服務(wù)中心的自動(dòng)語音系統(tǒng)的質(zhì)量。
對(duì)企業(yè)內(nèi)記錄客戶信息的文本或紙張進(jìn)行跟蹤。
哪些客戶給企業(yè)帶來了更高的價(jià)值？與他們更主動(dòng)的對(duì)話。
通過信息技術(shù)的應(yīng)用，使得客戶與企業(yè)做生意更加方便。
改善對(duì)客戶抱怨的處理。

階段四、調(diào)整產(chǎn)品或服務(wù)以滿足每一個(gè)客戶的需求

改進(jìn)客戶服務(wù)過程中的紙面工作，節(jié)省客戶時(shí)間，節(jié)約公司資金。
使發(fā)給客戶郵件更加個(gè)性化。
替客戶填寫各種表格。
詢問客戶，他們希望以怎樣的方式、怎樣的頻率獲得企業(yè)的信息。
找出客戶真正需要的是什么。
征求名列前十位的客戶的意見，看企業(yè)究竟可以向這些客戶提供哪些特殊的產(chǎn)品或服務(wù)
爭取企業(yè)高層對(duì)客戶關(guān)系管理工作的參與

客戶關(guān)系管理(CRM)系統(tǒng)具有的功能

　下圖可以代表當(dāng)前人們對(duì)CRM的主流認(rèn)識(shí):

 
　　在上圖中，CRM的功能可以歸納為三個(gè)方面：對(duì)銷售、營銷和客戶服務(wù)三部分業(yè)務(wù)流程的信息化；與客戶進(jìn)行溝通所需要的手段（如電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)、Email等）的集成和自動(dòng)化處理；對(duì)上面兩部分功能所積累下的信息進(jìn)行的加工處理，產(chǎn)生客戶智能，為企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的決策作支持。一般來講，當(dāng)前的CRM產(chǎn)品所具有的功能都是上圖的子集。

主要模塊	目標(biāo)	該模塊所能實(shí)現(xiàn)的主要功能
銷售模塊		·  銷售。是銷售模塊的基礎(chǔ)，用來幫助決策者管理銷售業(yè)務(wù)，它包括的主要功能是額度管理、銷售力量管理和地域管理。 ·  現(xiàn)場銷售管理。為現(xiàn)場銷售人員設(shè)計(jì)，主要功能包括聯(lián)系人和客戶管理、機(jī)會(huì)管理、日程安排、傭金預(yù)測、報(bào)價(jià)、報(bào)告和分析。 ·  現(xiàn)場銷售/掌上工具。這是銷收模塊的新成員。該組件包含許多與現(xiàn)場銷售組件相同的特性，不同的是，該組件使用的是掌上型計(jì)算設(shè)備。 ·  電話銷售?？梢赃M(jìn)行報(bào)價(jià)生成、訂單創(chuàng)建、聯(lián)系人和客戶管理等工作。還有一些針對(duì)電話商務(wù)的功能，如電話路由、呼入電話屏幕提示、潛在客戶管理以及回應(yīng)管理。 ·  銷售傭金。它允許銷售經(jīng)理創(chuàng)建和管理銷售隊(duì)伍的獎(jiǎng)勵(lì)和傭金計(jì)劃，并幫助銷售代表形象地了解各自的銷售業(yè)績。
營銷模塊	對(duì)直接市場營銷活動(dòng)加以計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)視和分析。	·  營銷。使得營銷部門實(shí)時(shí)地跟蹤活動(dòng)的效果，執(zhí)行和管理多樣的、多渠道的營銷活動(dòng)。 ·  針對(duì)電信行業(yè)的營銷部件。在上面的基本營銷功能基礎(chǔ)上，針對(duì)電信行業(yè)的B2C的具體實(shí)際增加了一些附加特色。 ·  其它功能。可幫助營銷部門管理其營銷資料；列表生成與管理；授權(quán)和許可；預(yù)算；回應(yīng)管理。
客戶服務(wù)模塊	提高那些與客戶支持、現(xiàn)場服務(wù)和倉庫修理相關(guān)的業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化并加以優(yōu)化	·  服務(wù)?？赏瓿涩F(xiàn)場服務(wù)分配、現(xiàn)有客戶管理、客戶產(chǎn)品全生命周期管理、服務(wù)技術(shù)人員檔案、地域管理等。通過與企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）的集成，可進(jìn)行集中式的雇員定義、訂單管理、后勤、部件管理、采購、質(zhì)量管理、成本跟蹤、發(fā)票、會(huì)計(jì)等。 ·  合同。此部件主要用來創(chuàng)建和管理客戶服務(wù)合同，從而保證客戶獲得的服務(wù)的水平和質(zhì)量與其所花的錢相當(dāng)。它可以使得企業(yè)跟蹤保修單和合同的續(xù)訂日期，利用事件功能表安排預(yù)防性的維護(hù)活動(dòng)。 ·  客戶關(guān)懷。這個(gè)模塊是客戶與供應(yīng)商聯(lián)系的通路。此模塊允許客戶記錄并自己解決問題，如聯(lián)系人管理、客戶動(dòng)態(tài)檔案、任務(wù)管理、基于規(guī)則解決重要問題等。 ·  移動(dòng)現(xiàn)場服務(wù)。這個(gè)無線部件使得服務(wù)工程師能實(shí)時(shí)地獲得關(guān)于服務(wù)、產(chǎn)品和客戶的信息。同時(shí)，他們還可使用該組件與派遣總部進(jìn)行聯(lián)系。
呼叫中心模塊	利用電話來促進(jìn)銷售、營銷和服務(wù) 電話管理員。	主要包括呼入呼出電話處理、互聯(lián)網(wǎng)回呼、呼叫中心運(yùn)營管理、圖形用戶界面軟件電話、應(yīng)用系統(tǒng)彈出屏幕、友好電話轉(zhuǎn)移、路由選擇等。 ·  開放連接服務(wù)。支持絕大多數(shù)的自動(dòng)排隊(duì)機(jī)，如Lucent, Nortel, Aspect, Rockwell, Alcatel, Erisson等。 ·  語音集成服務(wù)。支持大部分交互式語音應(yīng)答系統(tǒng)。 ·  報(bào)表統(tǒng)計(jì)分析。提供了很多圖形化分析報(bào)表，可進(jìn)行呼叫時(shí)長分析、等候時(shí)長分析、呼入呼叫匯總分析、座席負(fù)載率分析、呼叫接失率分析、呼叫傳送率分析、座席績效對(duì)比分析等。 ·  管理分析工具。進(jìn)行實(shí)時(shí)的性能指數(shù)和趨勢(shì)分析，將呼叫中心和座席的實(shí)際表現(xiàn)與設(shè)定的目標(biāo)相比較，確定需要改進(jìn)的區(qū)域。 ·  代理執(zhí)行服務(wù)。支持傳真、打印機(jī)、電話和電子郵件等，自動(dòng)將客戶所需的信息和資料發(fā)給客戶。可選用不同配置使發(fā)給客戶的資料有針對(duì)性。 ·  自動(dòng)撥號(hào)服務(wù)。管理所有的預(yù)撥電話，僅接通的電話才轉(zhuǎn)到座席人員那里，節(jié)省了撥號(hào)時(shí)間。 ·  市場活動(dòng)支持服務(wù)。管理電話營銷、電話銷售、電話服務(wù)等。 ·  呼入呼出調(diào)度管理。根據(jù)來電的數(shù)量和座席的服務(wù)水平為座席分配不同的呼入呼出電話，提高了客戶服務(wù)水平和座席人員的生產(chǎn)率。 ·  多渠道接入服務(wù)。提供與Internet和其它渠道的連接服務(wù)，充分利用話務(wù)員的工作間隙，收看Email、回信等。
電子商務(wù)模塊		·  電子商店。此部件使得企業(yè)能建立和維護(hù)基于互聯(lián)網(wǎng)的店面，從而在網(wǎng)絡(luò)上銷售產(chǎn)品和服務(wù)。 ·  電子營銷。與電子商店相聯(lián)合，電子營銷允許企業(yè)能夠創(chuàng)建個(gè)性化的促銷和產(chǎn)品建議，并通過Web 向客戶發(fā)出。 ·  電子支付。這是電子商務(wù)的業(yè)務(wù)處理模塊，它使得企業(yè)能配置自己的支付處理方法。 ·  電子貨幣與支付。利用這個(gè)模塊后，客戶可在網(wǎng)上瀏覽和支付賬單。 ·  電子支持。允許顧客提出和瀏覽服務(wù)請(qǐng)求、查詢常見問題、檢查訂單狀態(tài)。電子支持部件與呼叫中心聯(lián)系在一起，并具有電話回?fù)芄δ堋?

 

客戶關(guān)系管理能為企業(yè)帶來的價(jià)值

讓我們首先看一些數(shù)據(jù)。

50%以上的企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)是為了整合企業(yè)的供應(yīng)鏈和管理后勤。
　 –世界經(jīng)理人文摘網(wǎng)站

客戶滿意度如果有了5%的提高，企業(yè)的利潤將加倍。
　　–哈佛商業(yè)評(píng)論(Harvard Business Review)

一個(gè)非常滿意的客戶的購買意愿將六倍于一個(gè)滿意的客戶。
　　–Xerox Research

2/3的客戶離開其供應(yīng)商是因?yàn)榭蛻絷P(guān)懷不夠。
　　–Yankee Group

93%的CEO認(rèn)為客戶管理是企業(yè)成功和更富競爭力的最重要的因素。
　　–Aberdeen Group

　　根據(jù)對(duì)那些成功地實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理的企業(yè)的調(diào)查表明，每個(gè)銷售員的銷售額增加51%，顧客的滿意度增加20%，銷售和服務(wù)的成本降低21%，銷售周期減少了三分之一，利潤增加2%。

　　歸納起來，客戶關(guān)系管理的目標(biāo)是三個(gè)方面：

提高效率。通過采用信息技術(shù)，可以提高業(yè)務(wù)處理流程的自動(dòng)化程度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)的信息共享，提高企業(yè)員工的工作能力，并有效減少培訓(xùn)需求，使企業(yè)內(nèi)部能夠更高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。

拓展市場。通過新的業(yè)務(wù)模式（電話、網(wǎng)絡(luò)）擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)范圍，及時(shí)把握新的市場機(jī)會(huì)，占領(lǐng)更多的市場份額。

保留客戶?？蛻艨梢宰约哼x擇喜歡的方式，同企業(yè)進(jìn)行交流，方便的獲取信息得到更好的服務(wù)。客戶的滿意度得到提高，可幫助企業(yè)保留更多的老客戶，并更好的吸引新客戶?！?/span>

 
客戶關(guān)系管理(CRM)實(shí)現(xiàn)成功的關(guān)鍵因素

　　具體到客戶關(guān)系管理(CRM)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該關(guān)注如下七個(gè)方面

　　1、高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。這個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)一般是銷售副總、營銷副總或總經(jīng)理，他是項(xiàng)目的支持者，主要作用體現(xiàn)在三個(gè)方面。首先，他為CRM設(shè)定明確的目標(biāo)。其次，他是一個(gè)推動(dòng)者，向CRM項(xiàng)目提供為達(dá)到設(shè)定目標(biāo)所需的時(shí)間、財(cái)力和其它資源。最后，他確保企業(yè)上下認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)工程對(duì)企業(yè)的重要性。在項(xiàng)目出現(xiàn)問題時(shí)，他激勵(lì)員工解決這個(gè)問題而不是打退堂鼓。

　　2、要專注于流程。成功的項(xiàng)目小組應(yīng)該把注意力放在流程上，而不是過分關(guān)注于技術(shù)。他認(rèn)識(shí)到，技術(shù)只是促進(jìn)因素，本身不是解決方案。因此，好的項(xiàng)目小組開展工作后的第一件事就是花費(fèi)時(shí)間去研究現(xiàn)有的營銷、銷售和服務(wù)策略，并找出改進(jìn)方法。

　　3、技術(shù)的靈活運(yùn)用。在那些成功的CRM項(xiàng)目中，他們的技術(shù)的選擇總是與要改善的特定問題緊密相關(guān)。如果銷售管理部門想減少新銷售員熟悉業(yè)務(wù)所需的時(shí)間，這個(gè)企業(yè)應(yīng)該選擇營銷百科全書功能。選擇的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是，根據(jù)業(yè)務(wù)流程中存在的問題來選擇合適的技術(shù)，而不是調(diào)整流程來適應(yīng)技術(shù)要求。

　　4、組織良好的團(tuán)隊(duì)。CRM的實(shí)施隊(duì)伍應(yīng)該在四個(gè)方面有較強(qiáng)的能力。首先是業(yè)務(wù)流程重組的能力。其次是對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行客戶化和集成化的能力，特別對(duì)那些打算支持移動(dòng)用戶的企業(yè)更是如此。第三個(gè)方面是對(duì)IT部門的要求，如網(wǎng)絡(luò)大小的合理設(shè)計(jì)、對(duì)用戶桌面工具的提供和支持、數(shù)據(jù)同步化策略等。最后，實(shí)施小組具有改變管理方式的技能，并提供桌面幫助。這兩點(diǎn)對(duì)于幫助用戶適應(yīng)和接受新的業(yè)務(wù)流程是很重要的。

　　5、極大地重視人的因素。很多情況下，企業(yè)并不是沒有認(rèn)識(shí)到人的重要性，而是對(duì)如何做不甚明了。我們可以嘗試如下幾個(gè)簡單易行的方法。方法之一是，請(qǐng)企業(yè)的未來的CRM用戶參觀實(shí)實(shí)在在的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，了解這個(gè)系統(tǒng)到底能為CRM用戶帶來什么。方法之二是，在CRM項(xiàng)目的各個(gè)階段（需求調(diào)查、解決方案的選擇、目標(biāo)流程的設(shè)計(jì)等等），都爭取最終用戶的參與，使得這個(gè)項(xiàng)目成為用戶負(fù)責(zé)的項(xiàng)目。其三是在實(shí)施的過程中，千方百計(jì)的從用戶的角度出發(fā)，為用戶創(chuàng)造方便。

　　6、分步實(shí)現(xiàn)。欲速則不達(dá)，這句話很有道理。通過流程分析，可以識(shí)別業(yè)務(wù)流程重組的一些可以著手的領(lǐng)域，但要確定實(shí)施優(yōu)先級(jí)，每次只解決幾個(gè)最重要的問題，而不是畢其功于一役。

　　7、系統(tǒng)的整合。系統(tǒng)各個(gè)部分的集成對(duì)CRM的成功很重要。CRM的效率和有效性的獲得有一個(gè)過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團(tuán)隊(duì)有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高。

 
客戶關(guān)系管理(CRM)實(shí)施的主要步驟

1．確立業(yè)務(wù)計(jì)劃

　　企業(yè)在考慮部署"客戶關(guān)系管理(CRM)"方案之前，首先確定利用這一新系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的具體的生意目標(biāo)，例如提高客戶滿意度、縮短產(chǎn)品銷售周期以及增加合同的成交率等。即企業(yè)應(yīng)了解這一系統(tǒng)的價(jià)值。

2．建立CRM員工隊(duì)伍

　　為成功地實(shí)現(xiàn)CRM方案，管理者還須對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，并建立一支有效的員工隊(duì)伍。每一準(zhǔn)備使用這一銷售系統(tǒng)方案的部門均需選出一名代表加入該員工隊(duì)伍。

3．評(píng)估銷售、服務(wù)過程

　　在評(píng)估一個(gè)CRM方案的可行性之前，使用者需多花費(fèi)一些時(shí)間，詳細(xì)規(guī)劃和分析自身具體業(yè)務(wù)流程。為此，需廣泛地征求員工意見，了解他們對(duì)銷售、服務(wù)過程的理解和需求；確保企業(yè)高層管理人員的參與，以確立最佳方案。

4．明確實(shí)際需求

　　充分了解企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作情況后，接下來需從銷售和服務(wù)人員的角度出發(fā)，確定其所需功能，并令最終使用者尋找出對(duì)其有益的及其所希望使用的功能。就產(chǎn)品的銷售而言，企業(yè)中存在著兩大用戶群：銷售管理人員和銷售人員。其中，銷售管理人員感興趣于市場預(yù)測、銷售渠道管理以及銷售報(bào)告的提交；而銷售人員則希望迅速生成精確的銷售額和銷售建議、產(chǎn)品目錄以及客戶資料等。

5．選擇供應(yīng)商

　　確保所選擇的供應(yīng)商對(duì)你的企業(yè)所要解決的問題有充分的理解。了解其方案可以提供的功能及應(yīng)如何使用其CRM方案。確保該供應(yīng)商所提交的每一軟、硬設(shè)施都具有詳盡的文字說明。

　　6．開發(fā)與部署

　　CRM方案的設(shè)計(jì)，需要企業(yè)與供應(yīng)商兩個(gè)方面的共同努力。為使這一方案得以迅速實(shí)現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)先部署那些當(dāng)前最為需要的功能，然后再分階段不斷向其中添加新功能。其中，應(yīng)優(yōu)先考慮使用這一系統(tǒng)的員工的需求，并針對(duì)某一用戶群對(duì)這一系統(tǒng)進(jìn)行測試。另外，企業(yè)還應(yīng)針對(duì)其CRM方案確立相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。

國內(nèi)CRM廠商（按首字母順序排名)

SalesForceAchievo Oracle中國SAP中國 用友軟件 微軟中國 IBM 美特軟件MetaCRM 易達(dá)CRM 神州數(shù)碼 金蝶

 

全面質(zhì)量管理(Total Quality Management,TQM)

全面質(zhì)量管理(Total Quality Management,TQM) 就是一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長期成功的管理途徑。 
全面質(zhì)量管理的簡介

20世紀(jì)50年代末，美國通用電氣公司的費(fèi)根堡姆和質(zhì)量管理專家朱蘭提出了“全面質(zhì)量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，認(rèn)為“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足客戶要求的條件下進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)，把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)中構(gòu)成為一體的一種有效體系”。60年代初，美國一些企業(yè)根據(jù)行為管理科學(xué)的理論，在企業(yè)的質(zhì)量管理中開展了依靠職工“自我控制”的“無缺陷運(yùn)動(dòng)”（Zero Defects），日本在工業(yè)企業(yè)中開展質(zhì)量管理小組（Q.C.Cycle）活動(dòng)行，使全面質(zhì)量管理活動(dòng)迅速發(fā)展起來。

全面質(zhì)量管理的基本方法可以概況為四句話十八字，即，一個(gè)過程，四個(gè)階段，八個(gè)步驟，數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法。

一個(gè)過程，即企業(yè)管理是一個(gè)過程。企業(yè)在不同時(shí)間內(nèi)，應(yīng)完成不同的工作任務(wù)。企業(yè)的每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，都有一個(gè)產(chǎn)生、形成、實(shí)施和驗(yàn)證的過程。

四個(gè)階段，根據(jù)管理是一個(gè)過程的理論，美國的戴明博士把它運(yùn)用到質(zhì)量管理中來，總結(jié)出“計(jì)劃（plan）—執(zhí)行(do)—檢查（check）—處理（action）”四階段的循環(huán)方式，簡稱PDCA循環(huán)，又稱“戴明循環(huán)”。

八個(gè)步驟，為了解決和改進(jìn)質(zhì)量問題，PDCA循環(huán)中的四個(gè)階段還可以具體劃分為八個(gè)步驟。

1)計(jì)劃階段：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題；分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素；找出影響質(zhì)量的主要因素；針對(duì)影響質(zhì)量的主要因素，提出計(jì)劃，制定措施。

2)執(zhí)行階段：執(zhí)行計(jì)劃，落實(shí)措施。

3)檢查階段：檢查計(jì)劃的實(shí)施情況。

4)處理階段：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鞏固成績，工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化；提出尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)。

在應(yīng)用PDCA四個(gè)循環(huán)階段、八個(gè)步驟來解決質(zhì)量問題時(shí)，需要收集和整理大量的書籍資料，并用科學(xué)的方法進(jìn)行系統(tǒng)的分析。最常用的七種統(tǒng)計(jì)方法，他們是排列圖、因果圖、直方圖、分層法、相關(guān)圖、控制圖及統(tǒng)計(jì)分析表。這套方法是以數(shù)理統(tǒng)計(jì)為理論基礎(chǔ)，不僅科學(xué)可靠，而且比較直觀。

 

全面質(zhì)量管理的內(nèi)容

全面質(zhì)量管理注重顧客需要，強(qiáng)調(diào)參與團(tuán)隊(duì)工作，并力爭形成一種文化，以促進(jìn)所有的員工設(shè)法、持續(xù)改進(jìn)組織所提供產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量、工作過程和顧客反應(yīng)時(shí)間等，它由以下要素構(gòu)成（如圖所示）：

全面質(zhì)量管理由結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員和變革推動(dòng)者四個(gè)要素組成，只有這四個(gè)方面全部齊備，才會(huì)有全面質(zhì)量管理這場變革。

全面質(zhì)量管理有三個(gè)核心的特征：即全員參加的質(zhì)量管理、全過程的質(zhì)量管理和全面的質(zhì)量管理。

全員參加的質(zhì)量管理即要求全部員工，無論高層管理者還是普通辦公職員或一線工人，都要參與質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)。參與“改進(jìn)工作質(zhì)量管理的核心機(jī)制”，是全面質(zhì)量管理的主要原則之一。

全過程的質(zhì)量管理必須在市場調(diào)研、產(chǎn)品的選型、研究試驗(yàn)、設(shè)計(jì)、原料采購、制造、檢驗(yàn)、儲(chǔ)運(yùn)、銷售、安裝、使用和維修等各個(gè)環(huán)節(jié)中都把好質(zhì)量關(guān)。其中，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程是全面質(zhì)量管理的起點(diǎn)，原料采購、生產(chǎn)、檢驗(yàn)過程實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的重要過程；而產(chǎn)品的質(zhì)量最終是在市場銷售、售后服務(wù)的過程中得到評(píng)判與認(rèn)可。

全面的質(zhì)量管理是用全面的方法管理全面的質(zhì)量。全面的方法包括科學(xué)的管理方法、數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法、現(xiàn)代電子技術(shù)、通信技術(shù)行。全面的質(zhì)量包括產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、工程質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量

另外，全面質(zhì)量管理還強(qiáng)調(diào)以下觀點(diǎn)：

用戶第一的觀點(diǎn)，并將用戶的概念擴(kuò)充到企業(yè)內(nèi)部，即下道工序就是上道工序的用戶，不將問題留給用戶。
預(yù)防的觀點(diǎn)，即在設(shè)計(jì)和加工過程中消除質(zhì)量隱患。
定量分析的觀點(diǎn)，只有定量化才能獲得質(zhì)量控制的最佳效果。
以工作質(zhì)量為重點(diǎn)的觀點(diǎn)，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)均取決于工作質(zhì)量。

全面質(zhì)量管理的四個(gè)階段

全面質(zhì)量管理一般分為四個(gè)階段：

第一個(gè)階段稱為計(jì)劃階段，又叫P階段（Plan）

　　這個(gè)階段的主要內(nèi)容是通過市場調(diào)查、用戶訪問、國家計(jì)劃指示等，摸清用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計(jì)劃等。

第二個(gè)階段為執(zhí)行階段，又稱D階段（Do）

　　這個(gè)階段是實(shí)施P階段所規(guī)定的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)、其中包括計(jì)劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。

第三個(gè)階段為檢查階段，又稱C階段（Check）。

　　這個(gè)階段主要是在計(jì)劃執(zhí)行過程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，是否符合計(jì)劃的預(yù)期結(jié)果。

最后一個(gè)階段為處理階段，又稱A階段（Action）。

　　主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。

“每一環(huán)都要求品質(zhì)：學(xué)習(xí)、思考、分析、評(píng)估、改進(jìn)。產(chǎn)品可靠：及時(shí)完成、品質(zhì)優(yōu)良劃一。更順暢的溝通管道：傾聽、詢問、勇于發(fā)言?！薄咎锲嚨钠髽I(yè)愿景宣言。

全面質(zhì)量管理的意義與范圍

　　全面質(zhì)量管理的意義有：提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加速生產(chǎn)流程、鼓舞員工的士氣和增強(qiáng)質(zhì)量意識(shí)、改進(jìn)產(chǎn)品售后服務(wù)、提高市場的接受程度、降低經(jīng)營質(zhì)量成本、減少經(jīng)營虧損、降低現(xiàn)場維修成本、減少責(zé)任事故。

　　范圍：全面質(zhì)量管理的基本原理與其他概念的基本差別在于，它強(qiáng)調(diào)為了取得真正的經(jīng)濟(jì)效益，管理必須始于識(shí)別顧客的質(zhì)量要求，終于顧客對(duì)他手中的產(chǎn)品感到滿意。全面質(zhì)量管理就是為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而指導(dǎo)人、機(jī)器、信息的協(xié)調(diào)活動(dòng)。

顧客細(xì)分(Customer Segmentation)

        客戶細(xì)分是20世紀(jì)50年代中期由美國學(xué)者溫德爾·史密斯提出的，其理論依據(jù)主要有兩點(diǎn)。

　?。?）顧客需求的異質(zhì)性

　　并不是所有顧客的需求都相同，只要存在兩個(gè)以上的顧客，需求就會(huì)不同。由于顧客需求、欲望及購買行為是多元的，所以顧客需求滿足呈現(xiàn)差異。

　?。?）企業(yè)有限的資源和有效的市場競爭

　　任何一個(gè)企業(yè)不能單憑自己的人力、財(cái)力和物力來滿足整個(gè)市場的所有需求，這不僅緣于企業(yè)自身?xiàng)l件的限制，而且從經(jīng)濟(jì)效應(yīng)方面來看也是不足取的。因?yàn)?，企業(yè)應(yīng)該分辨出它能有效為之服務(wù)的最具有吸引力的細(xì)分市場，集中企業(yè)資源，制定科學(xué)的競爭策略，以取得和增強(qiáng)競爭優(yōu)勢(shì)。 

客戶細(xì)分是指根據(jù)客戶屬性劃分的客戶集合。它既是客戶關(guān)系管理（customerrelationship management, CRM ）的重要理論組成部分，又是其重要管理工具。它是分門別類研究客戶、進(jìn)行有效客戶評(píng)估、合理分配服務(wù)資源、成功實(shí)施客戶策略的基本原則之一，為企業(yè)充分獲取客戶價(jià)值提供理論和方法指導(dǎo)。

　　顧客細(xì)分理論原理是：每類產(chǎn)品的顧客群不是一個(gè)群體，根據(jù)顧客群的文化觀念，消費(fèi)收入、消費(fèi)習(xí)俗、生活方式的不同細(xì)分新的類別，企業(yè)根據(jù)消費(fèi)者的不同制定品牌推廣戰(zhàn)略和營銷策略，將資源針對(duì)目標(biāo)顧客集中使用。

　　
客戶細(xì)分包括：

確定應(yīng)該收集的數(shù)據(jù)，以及收集這些數(shù)據(jù)的方法

將通常保存在分立信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)整合在一起

開發(fā)統(tǒng)計(jì)算法或模型，分析數(shù)據(jù)，將分析結(jié)果作為對(duì)客戶細(xì)分的基礎(chǔ)
建立協(xié)作關(guān)系，使?fàn)I銷和客戶服務(wù)部門能夠與IT經(jīng)理合作，保證所有人都能明確細(xì)分的目的，以及完成細(xì)分的技術(shù)要求和限制
實(shí)施強(qiáng)有力的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，以匯聚、保存、處理和分發(fā)數(shù)據(jù)分析結(jié)果
雖然高級(jí)數(shù)據(jù)庫、營銷自動(dòng)化工具和細(xì)分模型對(duì)客戶細(xì)分工作很重要，但各公司還必須擁有精通客戶細(xì)分的人才，這樣才能準(zhǔn)確分析模型，最終制定出有效的營銷和服務(wù)戰(zhàn)略。

 

顧客細(xì)分的必要性

　　顧客天生就存在差異，大量營銷策略在忠誠的世界里根本就不適用，因?yàn)椴⒉皇敲恳粋€(gè)顧客都適于成為某品牌的品牌忠誠者。如果企業(yè)要最大化地實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和長期利潤，就要明智地只關(guān)注正確的顧客群體，因?yàn)槠髽I(yè)要獲得每一位顧客，先前都要付出一定的投入，這種投入只有在你能贏得顧客的忠誠后才能得到補(bǔ)償。因此，要通過價(jià)值營銷以獲得品牌忠誠重要的一步就是對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，找尋到哪些顧客是能為企業(yè)帶來贏利的，哪些顧客不能，并鎖定那些高價(jià)值顧客。只有這樣企業(yè)才能保證他在培育顧客忠誠的過程中所投入的資源得到回報(bào)，企業(yè)的長期利潤和持續(xù)發(fā)展才能得到保證。

 

顧客細(xì)分的方法

1.根據(jù)人口特征和購買歷史細(xì)分

　　在消費(fèi)者研究中，一般通過人口特征和購買歷史的調(diào)研可以找到顧客忠誠的蛛絲馬跡。一般而言，通過別人推薦而購買的顧客比因廣告影響而購買的人要更忠誠；以標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格購買的顧客比以促銷價(jià)格購買的人更忠誠；有家的人、中年人、和鄉(xiāng)村人口更忠誠，高流動(dòng)人口忠誠度低。找到了目標(biāo)消費(fèi)群就可以知道企業(yè)要把價(jià)值給誰，及到底要給什么價(jià)值。比如美國USAA保險(xiǎn)公司的顧客保留率達(dá)98%，簡直高得不可想象，因?yàn)樵摴居幸粋€(gè)穩(wěn)定的顧客群：軍官。雖然軍官保險(xiǎn)的利潤不是很高，但由于公司滿足了這一群體的特定需求，使得顧客保留率很高，維持的成本很低，公司的利潤也就很可觀。

2.根據(jù)顧客對(duì)企業(yè)的價(jià)值細(xì)分

　　我們有必要根據(jù)顧客對(duì)企業(yè)的價(jià)值來細(xì)分顧客。衡量顧客對(duì)企業(yè)的價(jià)值可以有很多方法，計(jì)算顧客的終身價(jià)值是一個(gè)切實(shí)可行的方法。所謂顧客終身價(jià)值是指顧客作為企業(yè)顧客的周期內(nèi)為企業(yè)的利潤的貢獻(xiàn)的折現(xiàn)總和。影響顧客終身價(jià)值的最重要的兩個(gè)因素是計(jì)算周期和貼現(xiàn)率。一般而言，在貼現(xiàn)率不變的情況下，顧客成為企業(yè)顧客的周期越長，那么納入計(jì)算的顧客價(jià)值就越多，顧客的終身價(jià)值就越大；計(jì)算周期一定的情況下，貼現(xiàn)率越高，未來的收益就越不值錢，則顧客終身價(jià)值就越小。

　　顧客終身價(jià)值的計(jì)算比較復(fù)雜，需要獲得以下信息：

　　①顧客作為某品牌的顧客的時(shí)間周期

　?、谄髽I(yè)的貼現(xiàn)率

　?、勖總€(gè)時(shí)間周期內(nèi)顧客購買某種品牌的頻數(shù)

　?、茴櫩唾徺I該品牌產(chǎn)品的平均貢獻(xiàn)

　?、蓊櫩唾徺I該品牌的概率

　?、奁渌恍┬畔?/span>

　　隨著數(shù)據(jù)庫技術(shù)的發(fā)展，尤其是數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)倉儲(chǔ)技術(shù)的發(fā)展，使得顧客價(jià)值評(píng)估成為可能。相比較而言，金融服務(wù)部門、電信服務(wù)部門根據(jù)顧客價(jià)值進(jìn)行市場細(xì)分的可能性就大一些。

細(xì)分有哪些方式

　　一般來說，細(xì)分可以根據(jù)三個(gè)方面的考慮來進(jìn)行.

1.外在屬性

　　如客戶的地域分布，客戶的產(chǎn)品擁有，客戶的組織歸屬——企業(yè)用戶、個(gè)人用戶、政府用戶等。通常，這種分層最簡單、直觀，數(shù)據(jù)也很容易得到。但這種分類比較粗放，我們依然不知道在每一個(gè)客戶層面，誰是“好”客戶，誰是“差”客戶。我們能知道的只是某一類客戶(如大企業(yè)客戶) 較之另一類客戶(如政府客戶) 可能消費(fèi)能力更強(qiáng)。

2.內(nèi)在屬性

　　內(nèi)在屬性行為客戶的內(nèi)在因素所決定的屬性，比如性別、年齡、信仰、愛好、收入、家庭成員數(shù)、信用度、性格、價(jià)值取向等。

3.消費(fèi)行為分類

　　在不少行業(yè)對(duì)消費(fèi)行為的分析主要從三個(gè)方面考慮，即所謂RFM：最近消費(fèi)、消費(fèi)頻率與消費(fèi)額.　這些指標(biāo)都需要在賬務(wù)系統(tǒng)中得到。但并不是每個(gè)行業(yè)都能適用。在通信行業(yè)，比如說，對(duì)客戶分類主要依據(jù)這樣一些變量：話費(fèi)量、使用行為特征、付款記錄,　信用記錄、維護(hù)行為、注冊(cè)行為等。

　　按照消費(fèi)行為來分類通常只能適用于現(xiàn)有客戶，對(duì)于潛在客戶，由于消費(fèi)行為還沒有開始，當(dāng)然分層無從談起。即使對(duì)于現(xiàn)有客戶，消費(fèi)行為分類也只能滿足企業(yè)客戶分層的特定目的。如獎(jiǎng)勵(lì)貢獻(xiàn)多的客戶。至于找出客戶中的特點(diǎn)為市場營銷活動(dòng)找到確定對(duì)策，則要做更多的數(shù)據(jù)分析工作。

顧客細(xì)分后的分類

　　企業(yè)根據(jù)潛在的忠誠顧客和顧客的終身價(jià)值可把顧客分為4類：

　　白金顧客（“頂尖”客戶），即與本企業(yè)目前有業(yè)務(wù)往來的前1％的顧客；

　　黃金顧客（“大”客戶），即與本企業(yè)目前有業(yè)務(wù)往來的隨后4％的顧客；

　　鐵顧客（“中等”客戶），即與本企業(yè)有業(yè)務(wù)往來的再隨后15％的顧客；

　　鉛顧客（“小”客戶），即所剩下來的80％的顧客。

7個(gè)客戶細(xì)分訣竅

　　1、每個(gè)客戶只能歸入一個(gè)類別。否則，客戶可能因此陷入多種相互矛盾的產(chǎn)品信息而無所適從?！　?/p>

　　2、不要有渠道差異?？蛻魪牟煌阔@得的產(chǎn)品信息都應(yīng)該是相同的。每個(gè)直接接觸客戶的員工都能夠隨時(shí)知道產(chǎn)品推薦信息并傳遞給客戶?！　?/p>

　　3、提供直接接觸客戶的員工有針對(duì)性的、可執(zhí)行的對(duì)策。不要把仍需解釋的信息提供給他們。應(yīng)準(zhǔn)確地告訴他們對(duì)客戶來說哪種產(chǎn)品是最適合的?！　?/p>

　　4、在客戶細(xì)分之初，應(yīng)給銷售人員提供最佳名單，確保高成功率。不斷抓住機(jī)會(huì)擴(kuò)大消費(fèi)者名單，并給出每個(gè)消費(fèi)者的“購買可能性”評(píng)分，以幫助銷售人員了解客戶可能接受的程度?！　?/p>

　　5、每一細(xì)分類別由一位高級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)盈虧平衡。這樣做的目的是確保細(xì)分戰(zhàn)略的最大收益?！　?/p>

　　6、由高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)推動(dòng)客戶細(xì)分。若公司僅僅在一個(gè)產(chǎn)品線推行細(xì)分，公司就有可能忽略部分客戶的感受;若由總公司而不是某一部門負(fù)責(zé)，客戶細(xì)分就有可能不太受預(yù)算的制約?！　?/p>

　　7、自小處著手，再不斷擴(kuò)大。開始把客戶粗略地分成幾個(gè)大類，然后再逐漸進(jìn)行更細(xì)致、更準(zhǔn)確地劃分。但是不要等到一切都盡善盡美了再去做，要先邁出第一步。

外包(outsourcing)

什么是外包？

　　外包是一個(gè)戰(zhàn)略管理模型,所謂外包（Outsourcing），在講究專業(yè)分工的二十世紀(jì)末，企業(yè)為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委外給外部的專業(yè)公司，以降低營運(yùn)成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。外包業(yè)是新近興起的一個(gè)行業(yè)，它給企業(yè)帶來了新的活力。 

　　外包將您解放出來以更專注于核心業(yè)務(wù)。外包合作伙伴為您帶來知識(shí)，增加后備管理時(shí)間。在執(zhí)行者專注于其特長業(yè)務(wù)時(shí)，為其改善產(chǎn)品的整體質(zhì)量。最近外包協(xié)會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)研究顯示外包協(xié)議使企事業(yè)節(jié)省9%的成本，而能力與質(zhì)量則上升了15%。 公司需要獲得其內(nèi)部所不具備的國際水準(zhǔn)的知識(shí)與技術(shù)。外包解放了公司的財(cái)務(wù)資本使之用于可取得最大利潤回報(bào)的活動(dòng)。

　　外包使一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)得以實(shí)現(xiàn)。一些小公司和剛起步的公司可因外包大量運(yùn)營職能而獲得全球性的飛速增長。

　　一方面，有效的外包行為增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力

　　企業(yè)在管理系統(tǒng)實(shí)施過程中，把那些非核心的部門或業(yè)務(wù)外包給相應(yīng)的專業(yè)公司，這樣能大量節(jié)省成本，有利于高效管理。

　　舉例來說，一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)，如果為了原材料及產(chǎn)品運(yùn)輸而組織一個(gè)車隊(duì)，在兩個(gè)方面其成本會(huì)大大增加：

　　1、管理成本增加，因?yàn)樗谶\(yùn)輸領(lǐng)域不具備管理經(jīng)驗(yàn)；

　　2、因管理不善，運(yùn)輸環(huán)節(jié)嚴(yán)重影響生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的工作，從而導(dǎo)致生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的成本增加。如果把運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的運(yùn)輸企業(yè)，則可以大幅度降低上述成本。

　　另一方面，企業(yè)也因市場競爭的激烈面臨巨大的挑戰(zhàn)

　　市場競爭的加劇，使專注自己的核心業(yè)務(wù)成為了企業(yè)最重要的生存法則之一。因此，外包以其有效減低成本、增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力等特性成了越來越多企業(yè)采取的一項(xiàng)重要的商業(yè)措施。美國著名的管理學(xué)者杜拉克曾預(yù)言：在十年至十五年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺(tái)支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。

　　如：經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，企業(yè)會(huì)裁掉一些非核心業(yè)務(wù)的部門，這往往是不得矣而為之，負(fù)面影響很大，團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定、額外支出等，但如果一開始這些非核心業(yè)務(wù)就是外包給專業(yè)的組織去做，那么損失一定會(huì)減少到最小。

　　據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)，1998年全球外包服務(wù)方面的開支為990億美元。IDC估計(jì)，到2003年全球資源外包服務(wù)開支將突破1510億美元，此時(shí)期全球外包服務(wù)市場的復(fù)合年增長率為12.2%，亞太地區(qū)則為15.1%。

　　盡管2001年全球市場低迷，但中國市IT服務(wù)市場卻是一枝獨(dú)秀，增長率高達(dá)46.3%，IDC預(yù)測，到2006年，中國IT服務(wù)市場規(guī)?？赏?03億美元，2001～2006年年復(fù)合增長率為53%。

　　IDC表示，目前中國IT服務(wù)市場以常規(guī)服務(wù)，包括系統(tǒng)集成、硬件支持、安裝及客戶應(yīng)用軟件管理為主。較為高端的服務(wù)項(xiàng)目，如咨詢、外包等服務(wù)項(xiàng)目有發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　總之，接受外包這種新的經(jīng)營理念是一種必然趨勢(shì)，外包服務(wù)勢(shì)在必行。

 

外包的地理分類

　　外包根據(jù)供應(yīng)商的地理分布狀況劃分為兩種類型：境內(nèi)外包和離岸外包。

　　境內(nèi)外包是指外包商與其外包供應(yīng)商來自同一個(gè)國家，因而外包工作在國內(nèi)完成。

　　離岸外包則指外包商與其供應(yīng)商來自不同國家，外包工作跨國完成。

　　由于勞動(dòng)力成本的差異，外包商通常來自勞動(dòng)力成本較高的國家，如美國、西歐和日本，外包供應(yīng)商則來自勞動(dòng)力成本較低的國家，如印度、菲律賓和中國。

　　雖然境內(nèi)和離岸外包具有許多類似的屬性，但它們差別很大。境內(nèi)外包更強(qiáng)調(diào)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、技術(shù)和專門知識(shí)、從固定成本轉(zhuǎn)移至可變成本、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、重價(jià)值增值甚于成本減少；離岸外包則主要強(qiáng)調(diào)成本節(jié)省、技術(shù)熟練的勞動(dòng)力的可用性，利用較低的生產(chǎn)成本來抵消較高的交易成本。在考慮是否進(jìn)行離岸外包時(shí)，成本是決定性的因素，技術(shù)能力、服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)供應(yīng)商等因素次之。

哪些業(yè)務(wù)適合外包？

　　通常外包的業(yè)務(wù)內(nèi)容，主要包括信息技術(shù)，其次是人力資源、財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)。

誰被全球發(fā)包商青睞？

　　印度目前是IT離岸外包市場的中心，據(jù)稱至少80％的全球外包業(yè)務(wù)都去了印度。其它外包目的地則遍及亞洲、歐洲、非洲和南美洲，包括中國、菲律賓、俄羅斯、墨西哥、新加坡、愛爾蘭、北愛爾蘭、以色列、南非、東歐和巴基斯坦等。這些國家的排序比較模糊，因?yàn)槊總€(gè)國家都有其自身的優(yōu)勢(shì)和缺陷。

　　根據(jù)McKinsey的調(diào)查，印度是迄今為止最受離岸外包業(yè)務(wù)青睞的地區(qū)，這主要得益于其在成本和質(zhì)量上的綜合優(yōu)勢(shì)。愛爾蘭和以色列可以提供良好的基礎(chǔ)設(shè)施和多語言人才，但費(fèi)用過高。有些國家則是質(zhì)量和成本之外的因素較為突出。例如，中國可以提供較低成本和有特殊技能的軟件專業(yè)人才，以完成那些文檔已丟失的項(xiàng)目。與印度相比，中國的競爭優(yōu)勢(shì)在于勞動(dòng)力成本，但在質(zhì)量上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。

 

外包的優(yōu)點(diǎn)

避免組織過度膨脹,集中人力資源降低成本
利潤提升,成本降低,資金可做更高效益
投資致力企業(yè)競爭力,提升效益與客戶滿意度
不受限既有的專業(yè)知識(shí)技能,企業(yè)運(yùn)作更靈活
[編輯]什么是業(yè)務(wù)外包
　　在新的千年即將來臨的時(shí)候，世界已進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。工作時(shí)代流水線所體現(xiàn)出的企業(yè)分工協(xié)作已經(jīng)擴(kuò)展到企業(yè)、行業(yè)之間，那種傳統(tǒng)的縱向一體化和自給自足的組織模式可以說不靈了。將公司部分業(yè)或機(jī)能委托給外部公司的業(yè)務(wù)包正為一種重要的商業(yè)組織方式和競爭手段。

　　業(yè)務(wù)外包的英文為Out Souring，也有人將之譯為外部委托，或者資源外包。盡管業(yè)務(wù)外包這種經(jīng)營形式至今仍沒有一個(gè)統(tǒng)一明確的定義，但其本質(zhì)是把自已做不了、做不好或別人做得更好、更全家的事交由別人去做，準(zhǔn)確一點(diǎn)講，業(yè)務(wù)外包是一種管理策略，它是某一公司（稱為發(fā)包方），通過與外部其他企業(yè)（稱承包方）簽訂契約，將一些傳統(tǒng)上由公司內(nèi)部人員負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)或機(jī)能外包給專業(yè)、高效的服務(wù)提供商的經(jīng)營形式。業(yè)務(wù)外包被認(rèn)為是一種企業(yè)引進(jìn)和利用外部技術(shù)與人才，幫助企業(yè)管理最終用戶環(huán)境的有效手段。

　　今天，全球競爭中的成功者已經(jīng)學(xué)會(huì)把精力集中在經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對(duì)手的技能與知識(shí)上。通過業(yè)務(wù)外--即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的專家去做，而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人能把公司的整體動(dòng)作提高到世界最高水平，而所需的費(fèi)用則與目前的開支相等或者有所減少，與此同時(shí)，他們還往往可以省去一些巨額投資。

什么是人事外包?
　　人事外包(HR OutsourcingManaged Service)即企業(yè)將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服務(wù)專業(yè)機(jī)構(gòu)管（辦）理，但托管人員仍隸屬于委托企業(yè)。這是一種全面的高層次的人事代理服務(wù)。人才服務(wù)機(jī)構(gòu)與企業(yè)簽訂人事外包協(xié)議以規(guī)范雙方在托管期間的權(quán)利和義務(wù)，以及需要提供外包的人事服務(wù)項(xiàng)目。

　　它是策略地利用外界資源，將企業(yè)中與人力資源相關(guān)的工作與管理責(zé)任部分或全部轉(zhuǎn)由專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)承擔(dān)。

　　這包括二個(gè)方面內(nèi)容：

　　一是策略地利用，即是指企業(yè)必須有選擇性地將組織內(nèi)的部分或全部予以外包，而不是與代加工性質(zhì)一樣的外包；

　　二是外包的工作或項(xiàng)目必須由專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)來完成，這依賴于專業(yè)人力資源機(jī)構(gòu)的快速發(fā)展及其專業(yè)化。

　　從這個(gè)概念出發(fā)，實(shí)施人力資源外包有二個(gè)前提。

　　一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎(chǔ)性、重復(fù)性、通用性的特點(diǎn)，這使人力資源外包成為可能；

　　二是人力資源專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的發(fā)展，為人力資源外包提供必要的外部條件。

 

人事外包的項(xiàng)目

　　國外通行的外包服務(wù)項(xiàng)目，包含了很多方面，有些企業(yè)相當(dāng)于將所有有關(guān)人事管理方面的服務(wù)都外包出去，一般來看，流行的外包服務(wù)，主要有以下幾種：

　?。保畣T工招聘：即代企業(yè)尋找、招聘合格員工；

　?。玻畣T工培訓(xùn)：代企業(yè)進(jìn)行相關(guān)的各種培訓(xùn)；

　?。常耸麓恚捍l(fā)工資、福利、四金交納、人事檔案管理、員工證明、護(hù)照等。

　?。矗藛T外包：即人才租賃或人才派遣；

　?。担耸孪嚓P(guān)咨詢：包括薪資調(diào)查、政策咨詢、離職面試（國外通行的方法，以了解員工滿意度）、員工滿意度調(diào)查、組織規(guī)劃……

人事外包的決定因素

　　影響人事外包發(fā)展主要的因素首先是企業(yè)觀念。目前國內(nèi)人力資源管理，多數(shù)企業(yè)依然停留在“人治”方面，不規(guī)范、不合理的企業(yè)管理制度隨處可見。很多企業(yè)認(rèn)為人力資源管理本身不需要投入太多，隨意化的管理，帶來的不僅僅是對(duì)公司的損失，同時(shí)也是對(duì)人才的浪費(fèi)，只有企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變了觀念，真正認(rèn)識(shí)到“人”的重要性，才能夠認(rèn)識(shí)到人事外包服務(wù)的必要性；

　　其次是企業(yè)的成本控制和人員編制問題。當(dāng)前企業(yè)沒有規(guī)范人事管理的觀念，一些企業(yè)的人事管理部門都是簡單拼湊起來的，更不會(huì)在人力資源管理方面大量地投入了，這也直接影響了企業(yè)是否會(huì)接受外包服務(wù)；

　　第三是服務(wù)商的規(guī)范經(jīng)營和專業(yè)化程度。雖然國內(nèi)的人才機(jī)構(gòu)發(fā)展突飛猛進(jìn)，但是也帶來了負(fù)面影響，如從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊、專業(yè)化程度不高等等，加上一些非法經(jīng)營的中介機(jī)構(gòu)的違規(guī)經(jīng)營，使服務(wù)商的誠信度大打折扣；

　　第四是法律法規(guī)的健全、網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的流程管理、統(tǒng)計(jì)分析等配套的綜合因素，對(duì)人事外包的實(shí)施都有很大的影響。

 

 什么是IT外包服務(wù)？

　　IT外包簡單的說就是公司在內(nèi)部專職電腦維護(hù)工作人員不足或沒有的情況下，將公司的全部電腦、網(wǎng)絡(luò)及外設(shè)的維護(hù)工作轉(zhuǎn)交給專業(yè)從事電腦維修維護(hù)的公司來進(jìn)行全方位的維護(hù)。

　　深入的講還包括搞技術(shù)含量高附加值的應(yīng)用系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)，協(xié)助企業(yè)用較低的投入獲得較高的信息化建設(shè)和應(yīng)用水平，選擇IT外包服務(wù)，可以節(jié)省65%以上的人員開支，并減少人力資源管理成本，使您公司更專注于自己的核心業(yè)務(wù)，并且可以獲得更為專業(yè)，更為全面的穩(wěn)定熱情服務(wù)。

　　企業(yè)要想在激烈的市場中立足，必須更加專注其核心業(yè)務(wù)，IT環(huán)境對(duì)任何一家企業(yè)來說，并不是其專注的內(nèi)容，但隨著IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，他越來越滲透到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)中，從而IT對(duì)企業(yè)的可靠性，可用性，快速適應(yīng)性提出了越來越高的要求，這與企業(yè)要求較低的IT運(yùn)營成本，高效的工作效率，專業(yè)的技術(shù)支持能力存在著巨大的矛盾。

 

IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理

局域網(wǎng)的維護(hù)于改造
電腦硬件及外設(shè)的維護(hù)、維修、升級(jí)
桌面系統(tǒng)的維護(hù)
軟件故障的維護(hù)
　　IT環(huán)境管理

 

IT資源管理

IT環(huán)境分析，優(yōu)化，安全管理
桌面系統(tǒng)的優(yōu)化
系統(tǒng)資源的管理
　　咨詢服務(wù)

為企業(yè)的ERP系統(tǒng)的建立、運(yùn)作、和管理以及企業(yè)其他信息化的建設(shè)提供咨詢及建議
　　培訓(xùn)

為企業(yè)提供網(wǎng)絡(luò)以及相關(guān)軟件的使用培訓(xùn)
　　預(yù)防性定期維護(hù)

　　緊急故障處理

　　遠(yuǎn)程電話支持服務(wù)

　　專人駐場式服務(wù)

　　初級(jí)評(píng)審 階段與客戶建立融洽的工作關(guān)系，制定出最適合客戶的服務(wù)管理模式，最大限度的保障客戶的資源使用。

　　實(shí)施階段 具備滿足客戶要求的服務(wù)人員提供有針對(duì)性的服務(wù)

　　有效反饋 周期性的從客戶處反饋服務(wù)質(zhì)量，針對(duì)系統(tǒng)現(xiàn)狀和客戶意見與客戶方管理人員共同商定下階段維護(hù)工作重點(diǎn)和改造措施

　　Q&A巡檢 公司服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督人員到客戶處做技術(shù)巡檢，調(diào)整服務(wù)過程，提高服務(wù)質(zhì)量。

 

什么是軟件外包？

　　所謂軟件外包就是一些發(fā)達(dá)國家的軟件公司將他們的一些非核心的軟件項(xiàng)目通過外包的形式交給人力資源成本相對(duì)較低的國家的公司開發(fā)，以達(dá)到降低軟件開發(fā)成本的目的。眾所周知，軟件開發(fā)的成本中70%是人力資源成本，所以，降低人力資源成本將有效地降低軟件開發(fā)的成本。

　　軟件外包已經(jīng)成為發(fā)達(dá)國家的軟件公司降低成本的一種重要的手段。目前，全球軟件的銷售額為6,000億美元，而其中軟件外包的銷售額即達(dá)到 500～600億美元。預(yù)期到2005年軟件外包的銷售額將達(dá)到1,000億美元。軟件外包的大幅度增長為人力資源成本相對(duì)較低的印度和中國帶來了新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

 

外判或稱外包
　　外判(Outsourcing)或稱外包，于1980年代流行起來的商業(yè)用語，是商業(yè)活動(dòng)決策之一，指將非核心業(yè)務(wù)下放給專門營運(yùn)該項(xiàng)運(yùn)作的外間第三者，原因是為了節(jié)省成本、集中精神于核心業(yè)者、善用資源、獲得獨(dú)立及專業(yè)人士服務(wù)等。外包和離岸外包經(jīng)常被混用，但是外包主要是與組織的重組相關(guān)，而離岸外包更強(qiáng)調(diào)的是國家。當(dāng)然，在當(dāng)今全球化的前提下，這兩個(gè)概念并不是互斥的。從根本和歷史上講，外包是一個(gè)有關(guān)在團(tuán)體內(nèi)和團(tuán)體間對(duì)勞動(dòng)力進(jìn)行組織的術(shù)語。

　　"外包"指將一個(gè)業(yè)務(wù)功能的管理控制和/或業(yè)務(wù)決策轉(zhuǎn)移或者共享給外部的供應(yīng)商。這將產(chǎn)生一定程度的雙向信息交流和溝通，外包供應(yīng)商和客戶之間的協(xié)調(diào)和信任。這種不同經(jīng)濟(jì)個(gè)體間的關(guān)系與傳統(tǒng)的服務(wù)買家和賣家的關(guān)系有著本質(zhì)的不同。在外包關(guān)系中，雙方動(dòng)態(tài)的集成和共享對(duì)于勞動(dòng)力流程的管理控制，而傳統(tǒng)的買賣關(guān)系保持雙方的完全獨(dú)立。經(jīng)常被外包的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：信息技術(shù)，人力資源，物業(yè)設(shè)施管理，房地產(chǎn)管理和會(huì)計(jì)。很多公司也外包客戶支持(英語：Customer Support)、呼叫中心(英語：Call Center)等業(yè)務(wù)，以及工程和制造?，F(xiàn)在有一些爭論，一些是針對(duì)外包的利益和成本，一些是針對(duì)如何對(duì)外包進(jìn)行分類。

　　外判又分為大判、二判及三判等，他們之間可能有專業(yè)分工，不幸的結(jié)果是剝削。

企業(yè)核心能力(Core Capability of Enterprise)

企業(yè)核心能力的涵義

　　企業(yè)持續(xù)競爭的源泉和基礎(chǔ)在于核心能力。核心能力是在1990年由兩位管理科學(xué)家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文中提出的，核心能力和企業(yè)能力理論在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略研究方面迅速占據(jù)了主導(dǎo)地位，成為指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營和管理的重要理論之一。它的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點(diǎn)：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實(shí)現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢(shì)。

根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點(diǎn)，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。核心能力由洞察預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力構(gòu)成。洞察預(yù)見能力主要來源于科學(xué)技術(shù)知識(shí)、獨(dú)有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等；前線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量會(huì)因前線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術(shù)、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共同行為。

 

25種全球最流行的管理工具:

5 核心能力（Core Capability of Enterprise）

 核心能力源自學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)

　　核心能力積累的關(guān)鍵在于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識(shí)等。湖南天雁機(jī)械有限責(zé)任公司以打造學(xué)習(xí)型企業(yè)為目標(biāo)，執(zhí)照“學(xué)習(xí)型組織”管理理論進(jìn)行企業(yè)再造，積極建立繼續(xù)教育、終身學(xué)習(xí)和共同參與、全體受益的良好學(xué)習(xí)機(jī)制，推進(jìn)企業(yè)與員工共同進(jìn)步、共同發(fā)展。公司要求全體人員轉(zhuǎn)變思想觀念，在學(xué)習(xí)目的上，把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織當(dāng)成企業(yè)管理革命的武器，通過創(chuàng)建活動(dòng)，使企業(yè)管理模式從“制度加考核”轉(zhuǎn)變到“學(xué)習(xí)加激勵(lì)”上來；在學(xué)習(xí)態(tài)度上，變被動(dòng)學(xué)習(xí)為主動(dòng)學(xué)習(xí)，將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造力，變成企業(yè)基業(yè)常青的有效工具。在學(xué)習(xí)方法上，堅(jiān)持內(nèi)外結(jié)合、工余結(jié)合、培訓(xùn)與自覺結(jié)合。公司通過建立和完善三級(jí)中心組學(xué)習(xí)制度，即決策層、管理層、操作層，針對(duì)新的增壓技術(shù)、繪圖軟件、新工藝和質(zhì)量體系、市場營銷、財(cái)務(wù)管理、精益生產(chǎn)等先進(jìn)的管理方法和經(jīng)驗(yàn)以及法律、法規(guī)方面的知識(shí)，公司采取專題培訓(xùn)與班前會(huì)相結(jié)合，利用專題輔導(dǎo)、組織研討、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練、讀書心得交流等多種學(xué)習(xí)形式，促進(jìn)員工提高知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)。在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織過程中，公司堅(jiān)持做到學(xué)習(xí)有計(jì)劃、內(nèi)容有安排、過程有檢查、效果有考核，使全體成員全身心地投入并有能力不斷學(xué)習(xí)，讓全體成員工作中體驗(yàn)到生命意義，通過學(xué)習(xí)增強(qiáng)創(chuàng)造自我、擴(kuò)展未來的能量。

 

核心能力及其核心的特征

　　關(guān)于核心能力的內(nèi)涵，從不同的角度出發(fā)有不同的理解。雖然對(duì)核心能力概念的理解各異，但對(duì)核心能力特征的理解卻大同小異。企業(yè)核心能力的特征實(shí)質(zhì)上是企業(yè)能力理論的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的源泉。核心能力至少具有三個(gè)方面的特征：

　　（1）核心能力特別有助于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值；

　　（2）核心能力是競爭對(duì)手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢(shì)；

　?。?）核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性（ Leonar-Barton，2000）。

　　綜上所述，我們可以演繹出核心能力的三大核心特征

1．價(jià)值特征：創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值 核心能力的價(jià)值特征表現(xiàn)在三個(gè)方面：

　?。?）核心能力在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面具有核心地位，核心能力應(yīng)當(dāng)能顯著提高企業(yè)的運(yùn)營效率。

　?。?）核心能力能實(shí)現(xiàn)顧客所特別注重的價(jià)值，一項(xiàng)能力之所以是核心的，它給消費(fèi)者帶來的好處應(yīng)是關(guān)鍵的。

　?。?）核心能力是企業(yè)異于競爭對(duì)手的原因，也是企業(yè)比競爭對(duì)手做得更好的原因。因此核心能力對(duì)企業(yè)、顧客具有獨(dú)特的價(jià)值，對(duì)企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢(shì)具有特殊的貢獻(xiàn)。

　　2．資產(chǎn)特征：專用性資產(chǎn) 對(duì)企業(yè)核心能力的投資是不可還原性投資，因此核心能力可以看作是企業(yè)的一種專門資產(chǎn)，具有“資產(chǎn)專用性”的特征。核心能力的專用性還體現(xiàn)在積累的自然屬性，因?yàn)楹诵哪芰哂袣v史依存性，是企業(yè)積累性學(xué)習(xí)的結(jié)果，也即企業(yè)的“管理遺產(chǎn)”，它使仿制者處于時(shí)間劣勢(shì)，即使仿制者知道核心能力，也由于資源的積累需要一段時(shí)間而無法參與競爭（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的資產(chǎn)專用性特征對(duì)外面的潛在進(jìn)入者構(gòu)成一種進(jìn)入壁壘，以保護(hù)壟斷利潤的獲得；同時(shí)又對(duì)企業(yè)本身構(gòu)成了一種退出壁壘，這種退出壁壘對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種推動(dòng)作用，激勵(lì)企業(yè)員工為共同的目標(biāo)而努力。

　　3．知識(shí)特征：隱性知識(shí) 知識(shí)可以分為兩大類：顯性知識(shí)和隱性知識(shí)。具有信息特征的顯性知識(shí)很容易被仿制，而具有方法論特征的知識(shí)則相對(duì)來說較難仿制。如果核心能力必須是異質(zhì)的，必須是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必須是以隱性知識(shí)為主。正因?yàn)殡[性知識(shí)不公開、內(nèi)容模糊、無法傳授、使用中難以覺察、復(fù)余而又自成體系的緣故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特點(diǎn)。因此，“核心能力可以被認(rèn)為是關(guān)于如何協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源用途的知識(shí)形式”。

核心能力的識(shí)別

　　由于核心能力具有上述特點(diǎn)，難以被仿制和替代，因此核心能力的識(shí)別就變得非常困難，而且在大多數(shù)文獻(xiàn)中引證的企業(yè)案例往往帶有事后追溯的特征。也就是說，一個(gè)企業(yè)之所以成功，是因?yàn)樗呀?jīng)成功了；一個(gè)企業(yè)之所以具有核心能力，是因?yàn)樗呀?jīng)取得了競爭優(yōu)勢(shì)。我們的任務(wù)是從企業(yè)的成長歷程出發(fā)（即從“事前”和“事中”的角度，而不僅僅是事后分析），尋找識(shí)別核心能力的途徑，從而幫助企業(yè)培育、鞏固、應(yīng)用和轉(zhuǎn)換核心能力，以取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)。識(shí)別核心能力的基本方法有兩種：一是以活動(dòng)為基礎(chǔ)；二是以技能為基礎(chǔ).這兩種方法雖然有助于企業(yè)識(shí)別其重要活動(dòng)和關(guān)鍵技能，但有一個(gè)很大的缺陷，就是忽略了核心能力的資產(chǎn)特征和知識(shí)特征，即核心能力更多表現(xiàn)在專用性資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、積累知識(shí)等隱性和動(dòng)態(tài)要素方面。因此，核心能力的識(shí)別應(yīng)該從有形（資產(chǎn)）和無形（知識(shí)）、靜態(tài)（技能）和動(dòng)態(tài)（活動(dòng)）、內(nèi)部（企業(yè)）和外部（顧客和競爭對(duì)手）等多角度、多層次著手，這樣才能更好地理解和識(shí)別進(jìn)而培育和保持核心能力。

核心能力的內(nèi)部識(shí)別

1．價(jià)值鏈分析
　　核心能力的價(jià)值鏈分析實(shí)際上是以活動(dòng)為基礎(chǔ)的。公司是一個(gè)由一系列活動(dòng)組成的體系，而不是個(gè)別產(chǎn)品或服務(wù)的簡單組合。有些活動(dòng)的經(jīng)營業(yè)績好于競爭者，并對(duì)最終產(chǎn)品或服務(wù)是至關(guān)重要的，這些活動(dòng)就可以被稱作核心能力（辛德、艾伯倫，1999）。核心能力與活動(dòng)的一個(gè)細(xì)微但卻重要的差別是：活動(dòng)是企業(yè)所從事的，而核心能力則是組織所擁有的。

　　價(jià)值鏈分析是一個(gè)很有用的工具，它能有效地分析在企業(yè)從事的所有活動(dòng)中哪些活動(dòng)對(duì)企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢(shì)起關(guān)鍵作用，并說明如何將一系列活動(dòng)組成體系以建立競爭優(yōu)勢(shì)（波特，1997）。價(jià)值鏈分析可以用來識(shí)別對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值增值起核心作用的活動(dòng)。真正的核心能力是關(guān)鍵的價(jià)值增值活動(dòng)，這些價(jià)值增值活動(dòng)能以比競爭者更低的成本進(jìn)行，正是這些獨(dú)特的持續(xù)性活動(dòng)構(gòu)成了公司真正的核心能力。

　　20世紀(jì)70年代后期，美國通用電氣有限公司的核心能力是營銷和良好的產(chǎn)品形象，而松下公司和無線電設(shè)備公司等競爭者對(duì)GE公司造成很大的沖擊，因?yàn)樗麄兣嘤嗽鲋递^多的活動(dòng)——松下公司是在零配件方面，而無線電設(shè)備公司則是在零售方面。盡管他們提供的產(chǎn)品相似，但是在價(jià)值鏈中，他們的核心價(jià)值增值活動(dòng)各不相同。因此，他們的核心能力也各具特色。

2．技能分析
　　 從技能角度分析和識(shí)別核心能力對(duì)企業(yè)來說最容易接受和掌握，而且哈默爾和普拉哈拉德主要也是從技能著手分析核心能力的（1995）。大多數(shù)競爭優(yōu)勢(shì)源泉根植于出眾的技能：業(yè)務(wù)單位制造出更高質(zhì)量的產(chǎn)品，有更好的銷售人員，并且對(duì)顧客更體貼、更周到，原因在于具有某些與眾不同的訣竅。沒有一個(gè)業(yè)務(wù)單位在各種職能上都有出眾的技能，但成功的業(yè)務(wù)是因?yàn)樵趯?duì)某些業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略很重要的職能上具有一定技能優(yōu)勢(shì)。如果這種戰(zhàn)略是關(guān)于質(zhì)量的，該單位可能在制造技能方面或全面質(zhì)量管理上具有優(yōu)勢(shì)；如果該戰(zhàn)略是關(guān)于服務(wù)的，那么該業(yè)務(wù)單位將需要在服務(wù)技能上，通過設(shè)計(jì)更優(yōu)秀的系統(tǒng)或更簡易的服務(wù)產(chǎn)品擁有某些優(yōu)勢(shì)。

　　業(yè)務(wù)單位想成功地施展一種關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能，就必須成功地實(shí)施其戰(zhàn)略的活動(dòng)，大多數(shù)戰(zhàn)略活動(dòng)包括一組關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能。這組關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能中的每一種都能夠進(jìn)一步分解為“部件”和“子部件”。部件是按高標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能所需要的因素。部件可以分解為子部件，甚至能進(jìn)一步細(xì)分。某些部件對(duì)業(yè)務(wù)技能的總體業(yè)績有較大的影響，我們可以把這些部件稱為關(guān)鍵性部件。

　　一項(xiàng)業(yè)務(wù)技能的每種部件都依賴于訣竅。關(guān)鍵性部件中訣竅的質(zhì)量對(duì)整體業(yè)績可以產(chǎn)生巨大影響。在關(guān)鍵性部件里，公司具有能夠開發(fā)某些自己特有的訣竅，以及不能被競爭對(duì)手廣泛使用的出眾能力或知識(shí)。通過界定“關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能”，精確抓住“關(guān)鍵部件或子部件”，可以識(shí)別和培育企業(yè)核心能力，從而獲得競爭優(yōu)勢(shì)。

3．資產(chǎn)分析
　　資產(chǎn)專用性越強(qiáng)，可占用性準(zhǔn)租越多，締約成本將超過縱向一體化的成本，企業(yè)更傾向于交易內(nèi)部化.因此，企業(yè)內(nèi)的專用性投資是取得和維持準(zhǔn)租金的源泉。雖然巨額的固定資產(chǎn)投資可以形成進(jìn)入壁壘獲得超額利潤，但這種有形的專用性資產(chǎn)產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)容易模仿因而難以持久，穩(wěn)定而持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)主要來自于無形資產(chǎn)的專用性投資。

　　無形資產(chǎn)主要分為四大類：市場資產(chǎn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)、人力資產(chǎn)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)（ Broo－king，1998）。我們看到卓越公司的優(yōu)勢(shì)并不是體現(xiàn)在現(xiàn)代化的廠房和先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備上，而是蘊(yùn)藏在下列諸多的無形資產(chǎn)中：

　　（1）市場資產(chǎn)：產(chǎn)生與公司和其市場或客戶的有益關(guān)系，包括各種品牌、忠誠客戶、銷售渠道、專營協(xié)議等。

　?。?）人力資產(chǎn)：體現(xiàn)在企業(yè)雇員身上的才能，包括群體技能、創(chuàng)造力、解決問題的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、企業(yè)管理技能等。

　?。?）知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)：受法律保護(hù)的一種財(cái)產(chǎn)形式，包括技能、商業(yè)秘密、版權(quán)、專利、商標(biāo)和各種設(shè)計(jì)專用權(quán)等。

　?。?）基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)：指企業(yè)得以運(yùn)行的那些技術(shù)、工作方式和程序，包括管理哲學(xué)、企業(yè)文化、管理過程、信息技術(shù)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和金融關(guān)系等。

　　人力資產(chǎn)是整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)，市場資產(chǎn)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢(shì)的核心，知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)只能取得暫時(shí)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。與其說可口可樂公司的核心能力是其可口可樂配方，還不如說是可口可樂公司成功地使消費(fèi)者相信其具有秘密配方的能力，這個(gè)能力建立在市場資產(chǎn)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)等無形資產(chǎn)基礎(chǔ)之上。因此，識(shí)別企業(yè)的核心能力可以從審計(jì)企業(yè)的無形資產(chǎn)著手，特別是品牌、渠道、文化、結(jié)構(gòu)和程序等方面，因?yàn)檫@些因素是企業(yè)自身長期投資、學(xué)習(xí)和積累的結(jié)果，從而具有難以模仿和復(fù)制的特征。

4．知識(shí)分析
　　正如埃里克森和米克爾森所說的那樣，核心能力可以被認(rèn)為是關(guān)于如何協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源用途的知識(shí)形式。不過，波蘭尼（Polanyi）關(guān)于顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的劃分，盡管有利于解釋企業(yè)核心能力難以模仿和復(fù)制，但對(duì)于企業(yè)進(jìn)行知識(shí)分析則顯得粗糙。較權(quán)威的對(duì)知識(shí)的分類來自經(jīng)合組織（OECD）。OECD將知識(shí)分為四種類型：知道是什么的知識(shí)（Know-what）；知道為什么的知識(shí)（Know－why）；知道怎么做的知識(shí)（Know－h(huán)ow）；知道是誰的知識(shí)（Know-who）。其中，前兩類大致屬于顯性知識(shí)，后兩類屬于隱性知識(shí)。企業(yè)知識(shí)并不是企業(yè)個(gè)體所有知識(shí)的總和，而是企業(yè)能象人一樣具有認(rèn)知能力，把其經(jīng)歷儲(chǔ)存于“組織記憶”（organizatlonal memory）中，從而擁有知識(shí)。

核心能力的外部識(shí)別

　　核心能力的識(shí)別也可以從企業(yè)外部著手，即從競爭對(duì)手和顧客的角度分析，企業(yè)之所以具有核心能力，它提供的產(chǎn)品和服務(wù)以及對(duì)顧客所看重的價(jià)值與競爭對(duì)手相比有多大程度的差異；然后，分析為什么會(huì)產(chǎn)生這些差異，對(duì)重要差異起關(guān)鍵作用的驅(qū)動(dòng)力有哪些。核心能力的外部識(shí)別方法有兩種：一是核心能力的顧客貢獻(xiàn)分析；二是核心能力的競爭差異分析。

1．核心能力的顧客貢獻(xiàn)分析

顧客貢獻(xiàn)分析與價(jià)值鏈分析的主要區(qū)別在于顧客貢獻(xiàn)分析是從企業(yè)的外部出發(fā)，分析在帶給顧客價(jià)值中哪些是顧客所看重的價(jià)值，那么帶給顧客核心價(jià)值的能力便是核心能力，而不是從企業(yè)內(nèi)部價(jià)值創(chuàng)造的全過程分析。從這個(gè)角度看，可以把本田公司在發(fā)動(dòng)機(jī)方面的技能看作是核心能力，因?yàn)轭櫩唾徺I本田車，是由于本田車在發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)方面的能力確實(shí)為顧客提供了如下好處：極省油，易發(fā)動(dòng)，易加速。因此，要識(shí)別核心能力就必須弄清：顧客愿意付錢購買的究竟是什么；顧客為什么愿意為某些產(chǎn)品或服務(wù)支付更多的錢；哪些價(jià)值因素對(duì)顧客最為重要，也因此對(duì)實(shí)際售價(jià)最有貢獻(xiàn)。經(jīng)過如此分析，可以初步識(shí)別能真正打動(dòng)顧客的核心能力。

2.核心能力的競爭差異分析

波特教授認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)取決于兩個(gè)因素：所選擇產(chǎn)業(yè)的吸引力；既定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略定位（Porter，1997）。也就是說，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢(shì)，一方面要有能夠進(jìn)入具有吸引力的產(chǎn)業(yè)的資源和能力，即戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素（strategic industrial factors）；另一方面擁有不同于競爭對(duì)手且能形成競爭優(yōu)勢(shì)的特殊資產(chǎn)，即戰(zhàn)略性資產(chǎn)（strategic assets）（Amit and Schoemaker，1993）。因此，從與競爭對(duì)手的差異性角度分析核心能力有兩個(gè)步驟：（1）分析企業(yè)與競爭對(duì)手擁有哪些戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素，各自擁有的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素有何異同，造成差異的原因何在；（2）分析企業(yè)與競爭對(duì)手的市場和資產(chǎn)表現(xiàn)差異，特別是企業(yè)不同于競爭對(duì)手的外在表現(xiàn)，如技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新速度、產(chǎn)品形象、品牌、聲譽(yù)、售后服務(wù)、顧客忠誠等，識(shí)別哪些是企業(yè)具有的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，根植于戰(zhàn)略性資產(chǎn)之中的便是核心能力。

供應(yīng)鏈管理

　　現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產(chǎn)品，還要為客戶和消費(fèi)者提供滿意的服務(wù)，從而提高客戶的滿意度，讓其產(chǎn)生幸福感?？铺乩毡硎荆骸邦櫩途褪巧系?，沒有他們，企業(yè)就不能生存。一切計(jì)劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進(jìn)行。”要在國內(nèi)和國際市場上贏得客戶，必然要求供應(yīng)鏈企業(yè)能快速、敏捷、靈活和協(xié)作地響應(yīng)客戶的需求。面對(duì)多變的供應(yīng)鏈環(huán)境，構(gòu)建幸福供應(yīng)鏈成為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。 

　　供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理包括計(jì)劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。

　　計(jì)劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個(gè)策略來管理所有的資源，以滿足客戶對(duì)你的產(chǎn)品的需求。好的計(jì)劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。

　　采購：選擇能為你的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立一套定價(jià)、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對(duì)供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程結(jié)合起來，包括提貨、核實(shí)貨單、轉(zhuǎn)送貨物到你的制造部門并批準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商的付款等。

　　制造：安排生產(chǎn)、測試、打包和準(zhǔn)備送貨所需的活動(dòng)，是供應(yīng)鏈中測量內(nèi)容最多的部分，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測量。

　　配送：很多“圈內(nèi)人”稱之為“物流”，是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計(jì)價(jià)系統(tǒng)、接收付款。

　　退貨：這是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時(shí)提供支持。

 

為什么要實(shí)施供應(yīng)鏈管理

　　供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風(fēng)險(xiǎn)、計(jì)劃及組織間關(guān)系等方面存在顯著的區(qū)別，這些區(qū)別使得供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具優(yōu)勢(shì)。

　　從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應(yīng)鏈管理中，存貨管理是在供應(yīng)鏈成員中進(jìn)行協(xié)調(diào)，以使存貨投資與成本最??；而傳統(tǒng)的物流管理則是把存貨向前推或向后延，具體情況是根據(jù)供應(yīng)鏈成員誰最有主動(dòng)權(quán)而定。事實(shí)上，傳統(tǒng)的物流管理把存貨推向供應(yīng)商并降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉(zhuǎn)移了存貨。解決這個(gè)問題的方法是通過提供有關(guān)生產(chǎn)計(jì)劃的信息，比如共享有關(guān)預(yù)期需求、訂單、生產(chǎn)計(jì)劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。

　　從成本方面來看，供應(yīng)鏈管理是通過注重產(chǎn)品最終成本來優(yōu)化供應(yīng)鏈的。這里提到的最終成本是指實(shí)際發(fā)生的到達(dá)客戶時(shí)的總成本，包括采購時(shí)的價(jià)格及送貨成本、存貨成本等。而傳統(tǒng)的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內(nèi)部達(dá)到最小。

　　風(fēng)險(xiǎn)與計(jì)劃是供應(yīng)鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)物流管理的另外兩個(gè)重要的方面。在供應(yīng)鏈管理中，風(fēng)險(xiǎn)與計(jì)劃都是通過供應(yīng)鏈成員共同分擔(dān)、共同溝通來實(shí)現(xiàn)的，而傳統(tǒng)的物流管理卻僅僅停留在公司內(nèi)部。在組織間關(guān)系方面，供應(yīng)鏈管理中各成員是基于對(duì)最終成本的控制而達(dá)成合作，而傳統(tǒng)的物流管理則是基于公司內(nèi)降低成本。

　　實(shí)施供應(yīng)鏈管理是因?yàn)楣?yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具活力，更能對(duì)供應(yīng)鏈成員帶來實(shí)質(zhì)性好處。不過，要成功地實(shí)施供應(yīng)鏈管理，各供應(yīng)鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對(duì)于追求不同目標(biāo)的企業(yè)來說，實(shí)在不是一件容易的事情，尤其是當(dāng)一家企業(yè)與其眾多的競爭對(duì)手均有合作的情況下，要實(shí)現(xiàn)信息共享更加困難。因此，成功的供應(yīng)鏈整合，首先需要各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在如下一些方面達(dá)成一致：共同認(rèn)識(shí)到最終客戶的服務(wù)需求水平、共同確定在供應(yīng)鏈中存貨的位置及每個(gè)存貨點(diǎn)的存貨量、共同制訂把供應(yīng)鏈作為一個(gè)實(shí)體來管理的政策和程序等。

　　上述第一個(gè)方面相對(duì)比較容易做到，但在決策時(shí)往往容易疏忽這一目標(biāo)。最終客戶的服務(wù)需求是在渠道中確定存貨的關(guān)鍵，成功的制造商能辨認(rèn)客戶及它的需求，進(jìn)而在制造商自己的范圍及整個(gè)渠道中協(xié)調(diào)存貨流。第二個(gè)方面是物流管理的基本作業(yè)原則，即滿足客戶需求的內(nèi)容應(yīng)包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三個(gè)方面需要供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的真誠合作才能實(shí)現(xiàn)，只有各節(jié)點(diǎn)企業(yè)均站在整個(gè)供應(yīng)鏈的高度來看待問題的時(shí)候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進(jìn)而建立起綜合性的物流組織。

 

供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵問題

　　事實(shí)上，供應(yīng)鏈管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及到眾多目標(biāo)不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實(shí)施供應(yīng)鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關(guān)鍵問題。只有這樣，才能做到既見“樹木”，又見“森林”，避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況。

　　具體地說，在實(shí)施供應(yīng)鏈管理中需要注意的關(guān)鍵問題主要有如下一些：

1、配送網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)
　　配送網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)是指采用一個(gè)或幾個(gè)制造工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品來服務(wù)一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時(shí)，當(dāng)原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對(duì)配送網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的調(diào)整。這可能由于現(xiàn)有的幾個(gè)倉庫租賃合同的終止或渠道商的數(shù)量發(fā)生增減變化等原因引起。

2、配送戰(zhàn)略問題
　　在供應(yīng)鏈管理中配送戰(zhàn)略也非常關(guān)鍵。采用直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略、經(jīng)典配送戰(zhàn)略還是直接運(yùn)輸戰(zhàn)略？需要多少個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)？哪種戰(zhàn)略更適合供應(yīng)鏈中大多數(shù)的節(jié)點(diǎn)企業(yè)呢？

　　所謂直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略就是指在這個(gè)戰(zhàn)略中終端渠道由中央倉庫供應(yīng)貨物，中央倉庫充當(dāng)供應(yīng)過程的調(diào)節(jié)者和來自外部供應(yīng)商的訂貨的轉(zhuǎn)運(yùn)站，而其本身并不保留庫存。而經(jīng)典配送戰(zhàn)略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運(yùn)輸戰(zhàn)略，則相對(duì)較為簡單，它是指把貨物直接從供應(yīng)商運(yùn)往終端渠道的一種配送戰(zhàn)略。

3、供應(yīng)鏈集成與戰(zhàn)略伙伴
　　由于供應(yīng)鏈本身的動(dòng)態(tài)性以及不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)間存在著相互沖突的目標(biāo)，因此對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行集成是相當(dāng)困難的。但實(shí)踐表明，對(duì)供應(yīng)鏈集成不僅是可能的，而且它能夠?qū)?jié)點(diǎn)企業(yè)的銷售業(yè)績和市場份額產(chǎn)生顯著的影響作用。那么集成供應(yīng)鏈的關(guān)鍵是什么呢？信息共享與作業(yè)計(jì)劃！顯然，什么信息應(yīng)該共享，如何共享，信息如何影響供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和作業(yè)；在不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)間實(shí)施什么層次的集成，可以實(shí)施哪些類型的伙伴關(guān)系等就成了最為關(guān)鍵的問題。

4、庫存控制問題
　　庫存控制問題包括：一個(gè)終端渠道對(duì)某一特定產(chǎn)品應(yīng)該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應(yīng)該大于、小于或等于需求的預(yù)測值？終端渠道應(yīng)該采用多大的庫存周轉(zhuǎn)率？終端渠道的目標(biāo)在于決定在什么點(diǎn)上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應(yīng)訂多少產(chǎn)品等。

5、產(chǎn)品設(shè)計(jì)
　　眾所周知，有效的產(chǎn)品設(shè)計(jì)在供應(yīng)鏈管理中起著多方面的關(guān)鍵作用。那么什么時(shí)候值得對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)來減少物流成本或縮短供應(yīng)鏈的周期，產(chǎn)品設(shè)計(jì)是否可以彌補(bǔ)顧客需求的不確定性，為了利用新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，對(duì)供應(yīng)鏈應(yīng)該做什么樣的修改等這些問題就非常重要。

6、信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)
　　信息技術(shù)是促成有效供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素。供應(yīng)鏈管理的基本問題在于應(yīng)該傳遞什么數(shù)據(jù)？如何進(jìn)行數(shù)據(jù)的分析和利用？Internet的影響是什么？電子商務(wù)的作用是什么？信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)能否作為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢(shì)的主要工具？

7、顧客價(jià)值的衡量
　　顧客價(jià)值是衡量一個(gè)企業(yè)對(duì)于其顧客的貢獻(xiàn)大小的指標(biāo)，這一指標(biāo)是根據(jù)企業(yè)提供的全部貨物、服務(wù)以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個(gè)指標(biāo)已經(jīng)取代了質(zhì)量和顧客滿意度等指標(biāo)。

 

供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢(shì)

　　供應(yīng)鏈管理是迄今為止企業(yè)物流發(fā)展的最高級(jí)形式。雖然供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，且動(dòng)態(tài)、多變，但眾多企業(yè)已經(jīng)在供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐中獲得了豐富的經(jīng)驗(yàn)并取得顯著的成效。當(dāng)前供應(yīng)鏈管理的發(fā)展正呈現(xiàn)出一些明顯的趨勢(shì)：

1、時(shí)間與速度
　　越來越多的公司認(rèn)識(shí)到時(shí)間與速度是影響市場競爭力的關(guān)鍵因素之一。比如，在IT行業(yè)，國內(nèi)外大多數(shù)PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時(shí)間內(nèi)安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC制造商獲得競爭力的自然之選。總之，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，時(shí)間與速度已被看作是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的主要來源，一個(gè)環(huán)節(jié)的拖沓往往會(huì)影響整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)。供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)通過各種手段實(shí)現(xiàn)它們之間物流、信息流的緊密連接，以達(dá)到對(duì)最終客戶要求的快速響應(yīng)、減少存貨成本、提高供應(yīng)鏈整體競爭水平的目的。

2、質(zhì)量與資產(chǎn)生產(chǎn)率
　　供應(yīng)鏈管理涉及許多環(huán)節(jié)，需要環(huán)環(huán)緊扣，并確保每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量。任何一個(gè)環(huán)節(jié)，比如運(yùn)輸服務(wù)質(zhì)量的好壞，就將直接影響到供應(yīng)商備貨的數(shù)量、分銷商倉儲(chǔ)的數(shù)量，進(jìn)而最終影響到用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、時(shí)效性以及價(jià)格等方面的評(píng)價(jià)。時(shí)下，越來越多的企業(yè)信奉物流質(zhì)量創(chuàng)新正在演變?yōu)橐环N提高供應(yīng)鏈績效的強(qiáng)大力量。另一方面，制造商越來越關(guān)心它的資產(chǎn)生產(chǎn)率。改進(jìn)資產(chǎn)生產(chǎn)率不僅僅是注重減少企業(yè)內(nèi)部的存貨，更重要的是減少供應(yīng)鏈渠道中的存貨。供應(yīng)鏈管理發(fā)展的趨勢(shì)要求企業(yè)開展合作與數(shù)據(jù)共享以減少在整個(gè)供應(yīng)鏈渠道中的存貨。

3、組織精簡
　　供應(yīng)鏈成員的類型及數(shù)量是引發(fā)供應(yīng)鏈管理復(fù)雜性的直接原因。在當(dāng)前的供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢(shì)下，越來越多的企業(yè)開始考慮減少物流供應(yīng)商的數(shù)量，并且這種趨勢(shì)非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更愿意將它們的全球物流供應(yīng)鏈外包給少數(shù)幾家，理想情況下最好是一家物流供應(yīng)商。因?yàn)檫@樣不僅有利于管理，而且有利于在全球范圍內(nèi)提供統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，更好地顯示出全球供應(yīng)鏈管理的整套優(yōu)勢(shì)。

4、客戶服務(wù)方面
　　越來越多的供應(yīng)鏈成員開始真正地重視客戶服務(wù)與客戶滿意度。傳統(tǒng)的量度是以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來衡量的，而目前更注重客戶對(duì)服務(wù)水平的感受，服務(wù)水平的量度也以它為標(biāo)準(zhǔn)?？蛻舴?wù)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移的結(jié)果就是重視與物流公司的關(guān)系，并把物流公司看成是提供高水平服務(wù)的合作者。

 

供應(yīng)鏈管理的演進(jìn)歷程

　　供應(yīng)鏈并不是今天才出現(xiàn)的，供應(yīng)鏈管理一直就存在，只不過名詞不一樣而已。ERP也只是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)工具。

　　最早的供應(yīng)鏈管理就是MRP。70年代時(shí)，美國人一直在推MRP，不過MRP強(qiáng)調(diào)的是物料管理，也就是所謂的車間管理部分。那時(shí)MRP還蠻好用，因?yàn)椴恍枰紤]產(chǎn)能。但是后來生產(chǎn)環(huán)境變了，MRP就被人們拋棄，改進(jìn)成MRPⅡ。MRPⅡ的最大一個(gè)不同點(diǎn)就是加入了產(chǎn)能需求計(jì)劃，其他的跟MRP 沒有什么兩樣。

　　后來，大家發(fā)覺MRPⅡ也不太好用，就把MRPⅡ變形成ERP?，F(xiàn)在很多ERP的系統(tǒng)，基本上都是按照MRPⅡ的架構(gòu)，把一些采購的部分，即物流的部分放進(jìn)來，變成現(xiàn)在各位經(jīng)常聽到的所謂ERP這個(gè)系統(tǒng)。

　　后來又提出了AMRSCM企業(yè)應(yīng)用模型和SCM企業(yè)應(yīng)用決策支持等。

　　供應(yīng)鏈管理中有一個(gè)可怕的惡魔，就是“不確定性”。供應(yīng)鏈中問題的發(fā)生都是因?yàn)椤安淮_定性”，包括預(yù)測錯(cuò)誤、交貨延遲、機(jī)器宕機(jī)、訂單取消等。這些問題的發(fā)生導(dǎo)致我們不必要的庫存增加，我們甚至不知道到底需要多少庫存，也不知道庫存應(yīng)該放在哪里。處理好“不確定性”可以有巨大的回報(bào)，降低庫存 25%，有些甚至達(dá)到50%。而三種主要的“不確定性”來自供應(yīng)、制造和市場。導(dǎo)致庫存產(chǎn)生的60%的原因來自需求端，即為了應(yīng)對(duì)市場需求的變化。

 

供應(yīng)鏈管理的方法

　　首先要提出一個(gè)供應(yīng)鏈管理的三字訣，即See、Think和Respond，即看、想和反應(yīng)。

　　第一個(gè)講的是要有銳利的眼睛，要看到市場到底需要什么東西；

　　第二個(gè)是要有聰明的大腦，去做供應(yīng)鏈規(guī)劃；

　　第三個(gè)是敏捷的四肢，能夠很快地做出反應(yīng)，即執(zhí)行。

　　這三個(gè)步驟的先后順序很重要，一定要先從第一步開始，做完之后才能進(jìn)到第二步，最后做第三步。當(dāng)然，其中最難的就是供應(yīng)鏈的執(zhí)行。

　　2000年電子商務(wù)最熱門的時(shí)候，大家又談到一個(gè)名詞，叫供應(yīng)鏈協(xié)同。協(xié)同就是講計(jì)劃和執(zhí)行的協(xié)同，即大家一起來進(jìn)行規(guī)劃，一起來做執(zhí)行。

 

供應(yīng)鏈管理的步驟
　　第一步就是客戶關(guān)系管理（ERP）。ERP就是由很多循環(huán)構(gòu)成的，比如：訂單管理、生產(chǎn)派工、庫存管理、采購管理等，這些循環(huán)結(jié)合起來就是一個(gè)好的ERP系統(tǒng)。

　　第二步是數(shù)據(jù)同步采集與實(shí)時(shí)分析，即B2B、EAI、EIP等。通過B2B的方式，把所有的數(shù)據(jù)采集回來，有了數(shù)據(jù)之后，才能去評(píng)估供應(yīng)鏈到底做得好不好。

　　第三步開始做所謂的接單，即電子訂單系統(tǒng)。其實(shí)國內(nèi)的很多企業(yè)都在使用這個(gè)系統(tǒng)，有些是自己的分公司在使用，有些是給經(jīng)銷商使用的。通過這個(gè)系統(tǒng)可以降低庫存。

　　第四步就是所謂的供應(yīng)鏈規(guī)劃。

　　第五部分就是所謂的電子采購系統(tǒng)SRM，包括采購訂單的管理。

　　最后一步就是VMI庫存管理。由此構(gòu)成了全方位供應(yīng)鏈管理。

 

供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)

　　供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)中，最主要的是有四個(gè)R，即Right Product——正確的產(chǎn)品、Right Place——正確的地點(diǎn)、Right Time——正確的時(shí)間、Right Price——正確的價(jià)格，它們就是供應(yīng)鏈管理要達(dá)到的目標(biāo)(見圖)。美國曾經(jīng)做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，有1/3的人到商場卻買不到想要的東西，因?yàn)楹芏鄰S商所生產(chǎn)的產(chǎn)品，實(shí)際上并不是客戶需要的。

　　2000年，美國賓州大學(xué)的一位教授馬修提出金字塔概念。金字塔有四個(gè)邊，第一個(gè)就是指要有正確的數(shù)據(jù)。第二個(gè)強(qiáng)調(diào)所謂的庫存管理。第三個(gè)是預(yù)測，代表你對(duì)市場的掌握度有多少。各位不要小看這個(gè)市場預(yù)測，今天很多供應(yīng)鏈做得不好，就是因?yàn)轭A(yù)測得不好，因?yàn)轭A(yù)測是一個(gè)源頭。最后一個(gè)就是所謂的供應(yīng)鏈的速度，看接單速度、生產(chǎn)速度、采購速度、物流速度，還有對(duì)客戶服務(wù)的速度。

 

供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn)

　　供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中。這不僅可以降低成本，減少社會(huì)庫存，而且使社會(huì)資源得到優(yōu)化配置。更重要的是，逋過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)，最終把產(chǎn)品以合理的價(jià)格，把合適的產(chǎn)品，及時(shí)送到捎費(fèi)者手上。計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理優(yōu)越性。構(gòu)造高效供應(yīng)鏈可以從四個(gè)方面人手：

1、以顧客為中心
　　從某種意義上講，供應(yīng)鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動(dòng)的結(jié)果，其出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，都是為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值，都是以市場需求的拉動(dòng)為原動(dòng)力。顧客價(jià)值是供應(yīng)鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn)；以往供應(yīng)鏈的起始動(dòng)力來自制造環(huán)節(jié)，先生產(chǎn)物品，再推向市場，在消費(fèi)者購買之前，是不會(huì)知道銷售效果的。在這種“推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在。現(xiàn)在，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始，企業(yè)已經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應(yīng)鏈?zhǔn)且灶櫩偷男枨鬄樵瓌?dòng)力的。

　　供應(yīng)鏈管理始于最終用戶。其架構(gòu)包括三個(gè)部分：客戶服務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對(duì)客戶的反饋和期望作出反應(yīng)；需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系廣采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。

客戶服務(wù)戰(zhàn)略。第一步是對(duì)客戶服務(wù)市場細(xì)分，以確定不同細(xì)分市場的客戶期望的服務(wù)水平。第二步應(yīng)分析服務(wù)成本，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務(wù)成本結(jié)構(gòu)和為達(dá)到不同細(xì)分市場服務(wù)水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這二步非常重要，但常被企業(yè)忽視。當(dāng)企業(yè)為不同客戶提供新的服務(wù)時(shí)，客戶對(duì)此會(huì)如何反應(yīng)?是購買增加而需要增加產(chǎn)能，還是客戶忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價(jià)格?企業(yè)必須對(duì)客戶作出正確反應(yīng)，以使利潤最大化。

需求傳遞戰(zhàn)略。企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產(chǎn)品和服務(wù)送達(dá)客戶，這一決策對(duì)于客戶服務(wù)水平和分銷成本有直接影響。而需求規(guī)劃，即企業(yè)如何根據(jù)預(yù)測和分析，制定生產(chǎn)和庫存計(jì)劃來滿足客戶需求，是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之一。良好的需求規(guī)劃是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關(guān)鍵。

采購戰(zhàn)略。關(guān)鍵決策是自產(chǎn)還是外購，這直接影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和所承擔(dān)的勞動(dòng)力、匯率、運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險(xiǎn)；此外，企業(yè)的產(chǎn)能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，都是很重要的內(nèi)容。

2、強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜?/span>
　　在供應(yīng)鏈管理中，一個(gè)重要的理念就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力，并為其在供應(yīng)鏈上定位，將非核心業(yè)務(wù)外包。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢(shì)是十分困難的，因此它必須集中資源在某個(gè)自己所專長的領(lǐng)域，即核心業(yè)務(wù)上。這樣在供應(yīng)鏈上定位，成為供應(yīng)鏈上一個(gè)不可替代的角色。

　　企業(yè)核心競爭力具有以下特點(diǎn)：

第一點(diǎn)是仿不了，就是別的企業(yè)模仿不了，它可能是技術(shù)，也可能是企業(yè)文化。

第二點(diǎn)是買不來，就是說這樣的資源沒有市場，市場上買不到。所有在市場上能得到的資源都不梅成企業(yè)的核心競爭力。

第三點(diǎn)是拆不開，拆不開強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的資源和能力具有互補(bǔ)性，有了這個(gè)互補(bǔ)性，分開就不值錢，合起來才值錢。

第四點(diǎn)是帶不走。強(qiáng)調(diào)的是資源的組織性，好多資源可能像個(gè)人，好比你拿到了MBA學(xué)位，這時(shí)候你的身價(jià)就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力，帶不走的東西包括互補(bǔ)性，或者它是屬于企業(yè)的，好比專利權(quán)，如果專利權(quán)屬于個(gè)人，這個(gè)企業(yè)就不具有競爭力。一些優(yōu)秀企業(yè)之所以、能夠以自己為中心構(gòu)建起高效的供應(yīng)鏈，就在于它們有著不可替代的競爭力，并且憑借這種競爭力把上下游的企業(yè)串在一起，形成一個(gè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的有機(jī)鏈條。

比如，沃爾瑪作為一家連鎖商業(yè)零售企業(yè)，高水準(zhǔn)的服務(wù)以及以此為基礎(chǔ)構(gòu)造的顧客網(wǎng)絡(luò)是它的核心競爭力。于是，沃爾瑪超越自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份，建立起了高效供應(yīng)鏈。

首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制等方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。

其次，沃爾瑪高水準(zhǔn)的客戶服務(wù)能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過來再將消費(fèi)者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨(dú)到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因就在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)二傳手或者傳聲筒。

　　沃爾瑪?shù)乃悸凡⒉粡?fù)雜，但多數(shù)商業(yè)企業(yè)更多的是“充當(dāng)廠商和消費(fèi)者的橋梁”，缺乏參與和控制生產(chǎn)的能力。也就是說，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應(yīng)鏈。而這一供應(yīng)鏈正是通過先進(jìn)的信息技術(shù)來保障的，這就是它的一整套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。離開了統(tǒng)一、集中、實(shí)時(shí)監(jiān)挖的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯印翱刂粕a(chǎn)”和高水準(zhǔn)的“客戶服務(wù)”將無從談起。

3、相互協(xié)作的雙贏理念
　　傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營中，供銷之間互不相干，是一種敵對(duì)爭利的關(guān)系，系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。企業(yè)和各供應(yīng)商沒有協(xié)調(diào)一致的計(jì)劃，每個(gè)部門各搞一套，只顧安排自己的活動(dòng)，影響整體最優(yōu)。與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙胖關(guān)系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間的價(jià)格競爭，失去了供應(yīng)商的信任與合作基礎(chǔ)。市場形勢(shì)好呻對(duì)經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場形勢(shì)不好時(shí)又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，因此得不到經(jīng)銷商的信任與合作。而在供應(yīng)鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都看作一個(gè)整體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因?yàn)樽罱K客戶選擇一件產(chǎn)品，整條供應(yīng)鏈上所有成員都受益；如果最終客戶不要這件產(chǎn)品，則整條供應(yīng)鏈上的成員都會(huì)受損失?？梢哉f，合作是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭的一個(gè)關(guān)鍵。

　　在供應(yīng)鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術(shù)手段把理念形態(tài)落實(shí)到操作實(shí)務(wù)上。關(guān)鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶集成起來，形成一個(gè)集成化的供應(yīng)鏈。而與主要供應(yīng)商和用戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理，管理的重點(diǎn)是以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解(產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等)，相互之間保持一定的一致性，實(shí)現(xiàn)信息共享等。企業(yè)應(yīng)通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務(wù)或增值的信息而獲利。供應(yīng)商管理庫存和共同計(jì)劃、預(yù)測與庫存補(bǔ)充的應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以更好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸計(jì)劃和競爭策略等方面設(shè)計(jì)和控制整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。對(duì)于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對(duì)性的服務(wù)。

4、優(yōu)化信息流程
　　信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達(dá)成信息交流的目的?，F(xiàn)在能利用電子商務(wù)、電子郵件，甚至互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行信息交流，雖然手段不同，但內(nèi)容并沒有改變。而計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)在于其自動(dòng)化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，使信息流通速度加快，同時(shí)減少失誤。然而，信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務(wù)過程的工具，企業(yè)本身的商業(yè)模式?jīng)Q定著信息系統(tǒng)的架構(gòu)模式。

　　為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。要形成貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成，從而集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。

　　為便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得各種信息，應(yīng)該充分利用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、Inter- net等技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達(dá)到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號(hào)跟蹤、周期盤點(diǎn)等重要信息。

　　思科公司是運(yùn)用因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)虛擬供應(yīng)鏈的典范，超過90％的公司訂單是來自因特網(wǎng)，而思科的工作人員直接過手的訂單不超過50％。思科公司通過公司外部網(wǎng)連接零部件供應(yīng)商、分銷商和合同制造商，以此形成一個(gè)虛擬的、適時(shí)的供應(yīng)鏈。當(dāng)客戶通過思科的網(wǎng)站訂購一種典型的思科產(chǎn)品如路由器時(shí)，所下的訂單將觸發(fā)一系列的消息給其生產(chǎn)印刷電路板的合同廠商，同時(shí)分銷商也會(huì)被通知提供路由器的通用部件如電源，組裝成品的合同制造商通過登錄到思科公司的外部網(wǎng)并連接至其生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)，可以事先知道可能發(fā)生的訂單類型和數(shù)量。信息整合也使整個(gè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)都能共享有用的信息。例如，沃爾瑪與寶潔公司共享寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪零售網(wǎng)絡(luò)中的銷售信息，使寶潔能夠更好地管理這些產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而也保障了沃爾瑪商場中這些產(chǎn)品的供貨。

 

 

供應(yīng)鏈管理思想

　　今天的市場是買方市場，今天的市場也是競爭日益激烈的全球化市場。企業(yè)要想在市場上生存，除了要努力提高產(chǎn)品的質(zhì)量之外,還要對(duì)它在市場的活動(dòng)采取更加先進(jìn)，更加有效率的管理運(yùn)作方式了。供應(yīng)鏈管理就是在這樣的現(xiàn)實(shí)情況出現(xiàn)的，很多學(xué)者也對(duì)供應(yīng)鏈管理給出了定義，但是在諸多定義中比較的全面的應(yīng)該是這一條：供應(yīng)鏈管理是以市場和客戶需求為導(dǎo)向，在核心企業(yè)協(xié)調(diào)下，本著共贏原則、以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度、獲取最大利潤為目標(biāo),以協(xié)同商務(wù)、協(xié)同競爭為商業(yè)運(yùn)作模式,通過運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)、信息技術(shù)和集成技術(shù)，達(dá)到對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、業(yè)務(wù)流和價(jià)值流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、供應(yīng)商、制造商、銷售商、服務(wù)商等合作伙伴連成一個(gè)完整的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，形成一個(gè)極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

簡單地說，供應(yīng)鏈管理就是優(yōu)化和改進(jìn)供應(yīng)鏈活動(dòng)，其對(duì)象是供應(yīng)鏈組織和他們之間的“流”，應(yīng)用的方法是集成和協(xié)同；目標(biāo)是滿足客戶的需求，最終提高供應(yīng)鏈的整體競爭能力。供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)是深入供應(yīng)鏈的各個(gè)增值環(huán)節(jié),將顧客所需的正確產(chǎn)品(Right Product)能夠在正確的時(shí)間 (Right time)，按照正確的數(shù)量(Right Quantity)、正確的質(zhì)量(Right Quality)和正確的狀態(tài)(Right Status)送到正確的地點(diǎn)(Right Place)----即“6R”，并使總成本最小。

　　供應(yīng)鏈管理是一種先進(jìn)的管理理念，它的先進(jìn)性體現(xiàn)在是以顧客和最終消費(fèi)者為經(jīng)營導(dǎo)向的，以滿足顧客和消費(fèi)者的最終期望來生產(chǎn)和供應(yīng)的。除此之外，供應(yīng)鏈管理還有以下幾種特點(diǎn)：

　　1、供應(yīng)鏈管理把所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作是一個(gè)整體，實(shí)現(xiàn)全過程的戰(zhàn)略管理。傳統(tǒng)的管理模式往往以企業(yè)的職能部門為基礎(chǔ)，但由于各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部職能部門之間的性質(zhì)、目標(biāo)不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部職能部門之間無法完全發(fā)揮其職能效率。因而很難實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)化。

　　供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商、制造商、分銷商、削售商、客戶和服務(wù)商組成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的，而是環(huán)環(huán)相扣的一個(gè)有機(jī)整體。供應(yīng)鏈管理把物流、信息流、資金流、業(yè)務(wù)流和價(jià)值流的管理貫穿于供應(yīng)鏈的全過程。它覆蓋了整個(gè)物流，從原材料和零部件的采購與供應(yīng)、產(chǎn)品制造、運(yùn)輸與倉儲(chǔ)到銷售各種職能領(lǐng)域。它要求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共存、并從戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理的重要性和必要性，從而真正實(shí)現(xiàn)整體的有效管理。

　　2、供應(yīng)鏈管理是一種集成化的管理模式。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應(yīng)商開始，經(jīng)由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業(yè)集成起來以增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，注重的是企業(yè)之間的合作，以達(dá)到全局最優(yōu)。　

　　3、供應(yīng)鏈管理提出了全新的庫存觀念。傳統(tǒng)的庫存思想認(rèn)為：庫存是維系生產(chǎn)與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應(yīng)鏈管理使企業(yè)與其上下游企業(yè)之間在不同的市場環(huán)境下實(shí)現(xiàn)了庫存的轉(zhuǎn)移，降低了企業(yè)的庫存成本。這也要求供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)成員建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過快速反應(yīng)降低庫存總成本。

　　4、供應(yīng)鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營導(dǎo)向。無論構(gòu)成供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)的企業(yè)數(shù)量的多少，也無論供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的類型、參次有多少，供應(yīng)鏈的形成都是以客戶和最終消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向的。正是由于有了客戶和最終消費(fèi)者的需求，才有了供應(yīng)鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費(fèi)者的需求得到滿足，才能有供應(yīng)鏈的更大發(fā)展。

　　通過對(duì)供應(yīng)鏈管理的概念與特點(diǎn)的分析，我們可以知道：相對(duì)于舊的依賴自然資源、資金和新產(chǎn)品技術(shù)的傳統(tǒng)管理模式，以最終客戶為中心、將客戶服務(wù)、客戶滿意、客戶成功作為管理出發(fā)點(diǎn)的供應(yīng)鏈管理的確具有多方面的優(yōu)勢(shì)。但是由于供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，一旦某一局部出現(xiàn)問題，它是馬上擴(kuò)散到全局的，所以在供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作過程中就要求各個(gè)企業(yè)成員對(duì)市場信息的收集與反饋要及時(shí)、準(zhǔn)確，以做到快速反映，降低企業(yè)損失。而要對(duì)做到這些，供應(yīng)鏈管理還要有先進(jìn)的信息系統(tǒng)和強(qiáng)大的信息技術(shù)作為支撐。

 

供應(yīng)鏈管理的八大管理原理

　　1、資源橫向集成原理

　　資源橫向集成原理揭示的是新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的一種新思維。該原理認(rèn)為：在經(jīng)濟(jì)全球化迅速發(fā)展的今天，企業(yè)僅靠原有的管理模式和自己有限的資源，已經(jīng)不能滿足快速變化的市場對(duì)企業(yè)所提出的要求。企業(yè)必須放棄傳統(tǒng)的基于縱向思維的管理模式，朝著新型的基于橫向思維的管理模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)必須橫向集成外部相關(guān)企業(yè)的資源，形成“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體去參與市場競爭，以實(shí)現(xiàn)提高服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)降低成本、快速響應(yīng)顧客需求的同時(shí)給予顧客更多選擇的目的。

　　不同的思維方式對(duì)應(yīng)著不同的管理模式以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?？v向思維對(duì)應(yīng)的是“縱向一體化”的管理模式，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是縱向擴(kuò)展;橫向思維對(duì)應(yīng)的是“橫向一體化”的管理模式，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是橫向聯(lián)盟。該原理強(qiáng)調(diào)的是優(yōu)勢(shì)資源的橫向集成，即供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)均以其能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢(shì)的資源來參與供應(yīng)鏈的資源集成，在供應(yīng)鏈中以其優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的完成來參與供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作。

　　該原理是供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理最基本的原理之一，表明了人們?cè)谒季S方式上所發(fā)生的重大轉(zhuǎn)變。

　　2、系統(tǒng)原理

　　系統(tǒng)原理認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)系統(tǒng)，是由相互作用、相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的具有特定功能的有機(jī)整體。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，把供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

　　供應(yīng)鏈的系統(tǒng)特征首先體現(xiàn)在其整體功能上，這一整體功能是組成供應(yīng)鏈的任一成員企業(yè)都不具有的特定功能，是供應(yīng)鏈合作伙伴間的功能集成，而不是簡單疊加。供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整體功能集中表現(xiàn)在供應(yīng)鏈的綜合競爭能力上，這種綜合競爭能力是任何一個(gè)單獨(dú)的供應(yīng)鏈成員企業(yè)都不具有的。

其次，體現(xiàn)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目的性上。供應(yīng)鏈系統(tǒng)有著明確的目的，這就是在復(fù)雜多變的競爭環(huán)境下，以最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量為用戶提供最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，通過不斷提高用戶的滿意度來贏得市場。這一目的也是供應(yīng)鏈各成員企業(yè)的共同目的。

第三，體現(xiàn)在供應(yīng)鏈合作伙伴間的密切關(guān)系上，這種關(guān)系是基于共同利益的合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)鏈系統(tǒng)目的的實(shí)現(xiàn)，受益的不只是一家企業(yè)，而是一個(gè)企業(yè)群體。因此，各成員企業(yè)均具有局部利益服從整體利益的系統(tǒng)觀念。

第四，體現(xiàn)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的環(huán)境適應(yīng)性上。在經(jīng)濟(jì)全球化迅速發(fā)展的今天，企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)迅速變化的買方市場，要求企業(yè)能對(duì)不斷變化的市場作出快速反應(yīng)，不斷地開發(fā)出符合用戶需求的、定制的“個(gè)體化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場以贏得競爭。新型供應(yīng)鏈(有別于傳統(tǒng)的局部供應(yīng)鏈) 以及供應(yīng)鏈管理就是為了適應(yīng)這一新的競爭環(huán)境而產(chǎn)生的。

第五，體現(xiàn)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的層次性上，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)分別都是一個(gè)系統(tǒng)，同時(shí)也是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的組成部分；供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)系統(tǒng)，同時(shí)也是它所從屬的更大系統(tǒng)的組成部分。從系統(tǒng)層次性的角度來理解，相對(duì)于傳統(tǒng)的基于單個(gè)企業(yè)的管理模式而言，供應(yīng)鏈管理是一種針對(duì)更大系統(tǒng)(企業(yè)群) 的管理模式。

　　3、多贏互惠原理

　　多贏互惠原理認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)窍嚓P(guān)企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境而組成的一個(gè)利益共同體，其密切合作是建立在共同利益的基礎(chǔ)之上，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間是通過一種協(xié)商機(jī)制，來謀求一種多贏互惠的目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)通過與供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，使每個(gè)企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，在價(jià)值增值鏈上達(dá)到多贏互惠的效果。

　　供應(yīng)鏈管理在許多方面都體現(xiàn)了多贏互惠的思想。例如：供應(yīng)鏈中的“需求放大效應(yīng)”使得上游企業(yè)所獲得的需求信息與實(shí)際消費(fèi)市場中的顧客需求信息存在很大的偏差，上游企業(yè)不得不維持比下游企業(yè)更高的庫存水平。需求放大效應(yīng)是需求信息扭曲的結(jié)果，供應(yīng)鏈企業(yè)之間的高庫存現(xiàn)象會(huì)給供應(yīng)鏈的系統(tǒng)運(yùn)作帶來許多問題，不符合供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體最優(yōu)的原則。

為了解決這一問題，近年來在國外出現(xiàn)了一種新的供應(yīng)鏈庫存管理方法———供應(yīng)商管理用戶庫存(VMI)，這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，其結(jié)果是降低了供應(yīng)鏈整體的庫存成本，提高了供應(yīng)鏈的整體效益，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈合作企業(yè)間的多贏互惠。再如：在供應(yīng)鏈相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間，傳統(tǒng)的供需關(guān)系是以價(jià)格驅(qū)動(dòng)的競爭關(guān)系，而在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，則是一種合作性的雙贏關(guān)系。

　　4、合作共享原理

　　合作共享原理具有兩層涵義，一是合作，二是共享。合作原理認(rèn)為：由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢(shì)，因而企業(yè)要想在競爭中獲勝，就必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上。與此同時(shí)，企業(yè)必須與全球范圍內(nèi)的在某一方面具有競爭優(yōu)勢(shì)的相關(guān)企業(yè)建立緊密的戰(zhàn)略合作關(guān)系，將本企業(yè)中的非核心業(yè)務(wù)交由合作企業(yè)來完成，充分發(fā)揮各自獨(dú)特的競爭優(yōu)勢(shì)，從而提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體的競爭能力。共享原理認(rèn)為：實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系意味著管理思想與方法的共享、資源的共享、市場機(jī)會(huì)的共享、信息的共享、先進(jìn)技術(shù)的共享以及風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)。

　　信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，準(zhǔn)確可靠的信息可以幫助企業(yè)作出正確的決策。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行建立在各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)之上，信息技術(shù)的應(yīng)用有效地推動(dòng)了供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，它可以節(jié)省時(shí)間和提高企業(yè)信息交換的準(zhǔn)確性，減少了在復(fù)雜、重復(fù)工作中的人為錯(cuò)誤，因而減少了由于失誤而導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)損失，提高了供應(yīng)鏈管理的運(yùn)行效率。共享信息的增加對(duì)供應(yīng)鏈管理是非常重要的。由于可以做到共享信息，供應(yīng)鏈上任何節(jié)點(diǎn)的企業(yè)都能及時(shí)地掌握到市場的需求信息和整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行情況，每個(gè)環(huán)節(jié)的物流信息都能透明地與其他環(huán)節(jié)進(jìn)行交流與共享，從而避免了需求信息的失真現(xiàn)象，消除了需求信息的扭曲放大效應(yīng)。

　　5、需求驅(qū)動(dòng)原理

　　需求驅(qū)動(dòng)原理認(rèn)為：供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，用戶的需求是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品/ 服務(wù)流、資金流運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)源。在供應(yīng)鏈管理模式下，供應(yīng)鏈的運(yùn)作是以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行的，商品采購訂單是在用戶需求訂單的驅(qū)動(dòng)下產(chǎn)生的，然后商品采購訂單驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品制造訂單，產(chǎn)品制造訂單又驅(qū)動(dòng)原材料( 零部件)采購訂單，原材料(零部件)采購訂單再驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商。這種逐級(jí)驅(qū)動(dòng)的訂單驅(qū)動(dòng)模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。

　　基于需求驅(qū)動(dòng)原理的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式是一種逆向拉動(dòng)運(yùn)作模式，與傳統(tǒng)的推動(dòng)式運(yùn)作模式有著本質(zhì)的區(qū)別。推動(dòng)式運(yùn)作模式以制造商為中心，驅(qū)動(dòng)力來源于制造商，而拉動(dòng)式運(yùn)作模式是以用戶為中心，驅(qū)動(dòng)力來源于最終用戶。兩種不同的運(yùn)作模式分別適用于不同的市場環(huán)境，有著不同的運(yùn)作效果。不同的運(yùn)作模式反映了不同的經(jīng)營理念，由推動(dòng)式運(yùn)作模式向拉動(dòng)式運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)變，反映的是企業(yè)所處環(huán)境的巨變和管理者思想認(rèn)識(shí)上的重大轉(zhuǎn)變，反映的是經(jīng)營理念從“以生產(chǎn)為中心”向“以顧客為中心”的轉(zhuǎn)變。

　　6、快速響應(yīng)原理

　　快速響應(yīng)原理認(rèn)為：在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，隨著市場競爭的不斷加劇，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的節(jié)奏也越來越快，用戶在時(shí)間方面的要求也越來越高。用戶不但要求企業(yè)要按時(shí)交貨，而且要求的交貨期越來越短。因此，企業(yè)必須能對(duì)不斷變化的市場作出快速反應(yīng)，必須要有很強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)能力和快速組織產(chǎn)品生產(chǎn)的能力，源源不斷地開發(fā)出滿足用戶多樣化需求的、定制的“個(gè)性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場，以贏得競爭。

　　在當(dāng)前的市場環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應(yīng)用戶需求，而要達(dá)到這一目的，僅靠一個(gè)企業(yè)的努力是不夠的。供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場的能力，通過各節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的快速組合，加快了對(duì)用戶需求變化的反應(yīng)速度。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)，即準(zhǔn)時(shí)采購、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)配送,強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的選擇應(yīng)少而精，強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)應(yīng)用等等，均體現(xiàn)了快速響應(yīng)用戶需求的思想。

　　7、同步運(yùn)作原理

　　同步運(yùn)作原理認(rèn)為：供應(yīng)鏈?zhǔn)怯刹煌髽I(yè)組成的功能網(wǎng)絡(luò)，其成員企業(yè)之間的合作關(guān)系存在著多種類型，供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)行業(yè)績的好壞取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，只有和諧而協(xié)調(diào)的關(guān)系才能發(fā)揮最佳的效能。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的聯(lián)合與合作以及相互之間在各方面良好的協(xié)調(diào)。

　　供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作，要求供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間通過同步化的生產(chǎn)計(jì)劃來解決生產(chǎn)的同步化問題，只有供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部各部門之間保持步調(diào)一致時(shí)，供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作才能實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)鏈形成的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，要求上游企業(yè)準(zhǔn)時(shí)為下游企業(yè)提供必須的原材料(零部件)，如果供應(yīng)鏈中任何一個(gè)企業(yè)不能準(zhǔn)時(shí)交貨，都會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈系統(tǒng)的不穩(wěn)定或者運(yùn)作的中斷，導(dǎo)致供應(yīng)鏈系統(tǒng)對(duì)用戶的響應(yīng)能力下降，因此保持供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間生產(chǎn)節(jié)奏的一致性是非常重要的。

　　協(xié)調(diào)是供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容之一。信息的準(zhǔn)確無誤、暢通無阻，是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)同步化運(yùn)作的關(guān)鍵。要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的同步化運(yùn)作，需要建立一種供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)機(jī)制，使信息能夠暢通地在供應(yīng)鏈中傳遞，從而減少因信息失真而導(dǎo)致的過量生產(chǎn)和過量庫存，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)作能夠與顧客的需求步調(diào)一致，同步化響應(yīng)市場需求的變化。

　　8、動(dòng)態(tài)重構(gòu)原理

　　動(dòng)態(tài)重構(gòu)原理認(rèn)為：供應(yīng)鏈?zhǔn)莿?dòng)態(tài)的、可重構(gòu)的。供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谝欢ǖ臅r(shí)期內(nèi)、針對(duì)某一市場機(jī)會(huì)、為了適應(yīng)某一市場需求而形成的，具有一定的生命周期。當(dāng)市場環(huán)境和用戶需求發(fā)生較大的變化時(shí)，圍繞著核心企業(yè)的供應(yīng)鏈必須能夠快速響應(yīng)，能夠進(jìn)行動(dòng)態(tài)快速重構(gòu)。

　　市場機(jī)遇、合作伙伴選擇、核心資源集成、業(yè)務(wù)流程重組以及敏捷性等是供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)重構(gòu)的主要因素。從發(fā)展趨勢(shì)來看，組建基于供應(yīng)鏈的虛擬企業(yè)將是供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)快速重構(gòu)的核心內(nèi)容。

 

戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Planning）

什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？

所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，它是一個(gè)正式的過程和儀式。一些大企業(yè)都有意識(shí)地對(duì)大約50年內(nèi)的事情做出規(guī)劃。

制定戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段就是確定目標(biāo)，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應(yīng)對(duì)各種變化所要達(dá)到的目標(biāo)。

第二階段就是要制定這個(gè)規(guī)劃，當(dāng)目標(biāo)確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。

最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評(píng)估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個(gè)迭代的過程，需要考慮怎么修正。
　

制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式

 
制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有五種：

 
　　第一種是領(lǐng)導(dǎo)層授意，自上而下逐級(jí)制定，這種方式在很多企業(yè)里都運(yùn)用；

　　第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定；

　　第三種是領(lǐng)導(dǎo)層建立規(guī)劃部門，由規(guī)劃部門制定；

　　第四種是委托負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威的咨詢機(jī)構(gòu)制定，當(dāng)然這里所說的負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威是一些必要的條件，可能還會(huì)有更多的條件，如果咨詢機(jī)構(gòu)不具備這些必要的條件，那么對(duì)企業(yè)來說是非常危險(xiǎn)的；

　　第五種是企業(yè)與咨詢機(jī)構(gòu)合作制定。

在實(shí)際制定規(guī)劃的過程中，這五種方式往往是相互結(jié)合在一起來操作的。

確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的步驟
 
首先是確定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后是制定戰(zhàn)略規(guī)劃，最后對(duì)制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃文本進(jìn)行評(píng)估、審批，如果有需要的話還要進(jìn)行修改。

這其中第一個(gè)步驟就是怎么確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。確定戰(zhàn)略目標(biāo)的第一步是對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，最常見的是進(jìn)行SWOT分析，所謂SWOT分析就是分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、競爭對(duì)手是誰，以及競爭對(duì)手的長處和短處，機(jī)會(huì)在什么地方，市場狀況等等，

然后基于分析的結(jié)果給出一個(gè)判斷，主要是考慮在這樣一個(gè)分析結(jié)果下，在未來的三年、五年（根據(jù)你制定戰(zhàn)略規(guī)劃的周期長短）如果企業(yè)不進(jìn)行變革，那么企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或者股東們會(huì)不會(huì)滿意？如果滿意的話，就保持企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略，不做變革；如果不滿意，那么就要考慮在目前分析結(jié)果的情況下，企業(yè)可以對(duì)內(nèi)部做哪些變革，再分析一下企業(yè)可以對(duì)外部做哪些變革，將內(nèi)部和外部變革所能導(dǎo)致的結(jié)果與不變革的結(jié)果進(jìn)行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別是不是能使企業(yè)滿意，

最后再來決定是不是要變革，怎么變革，并確定變革的目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)決定變革，而且考慮好怎樣變革后，就把這些變革的決定寫成正式的文件。以上就是確定戰(zhàn)略目標(biāo)的步驟。

 

制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟

第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測

一般來說就是要分析一下企業(yè)的經(jīng)營特征，簡單的來說就是要回答一個(gè)問題，即我們是誰？很多人覺得這個(gè)問題很簡單，其實(shí)不然，當(dāng)你長期工作在一個(gè)環(huán)境里，對(duì)企業(yè)周圍都習(xí)以為常的時(shí)候，你不一定能很準(zhǔn)確的回答這個(gè)問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業(yè)務(wù)特征是以制造業(yè)為主的，可是在我們把該汽車公司的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊和它的各個(gè)事業(yè)單位進(jìn)行分析了以后，才發(fā)現(xiàn)該汽車公司最大的利潤來源不是它的制造業(yè)，而是它的金融行業(yè)，這是很讓人吃驚的一個(gè)分析結(jié)果。對(duì)于這樣一個(gè)結(jié)果我們應(yīng)如何來認(rèn)識(shí)？是不是說該公司可以忽略它的制造業(yè)，而主要關(guān)注它的金融業(yè)的發(fā)展？當(dāng)然不是，如果這家汽車公司的金融業(yè)沒有制造業(yè)做基礎(chǔ)的話，它將失去品牌和商譽(yù)，也將失去贏利的能力。故此，對(duì)于這家汽車公司來說就一定要把它的制造業(yè)發(fā)展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個(gè)例子，我們可以看出企業(yè)要認(rèn)清自己并不是一件容易的事情。

除了對(duì)自身的情況進(jìn)行分析之外，還要分析宏觀環(huán)境，對(duì)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)等各個(gè)領(lǐng)域現(xiàn)在或?qū)砜赡馨l(fā)生的變化情況也要有所了解。在此基礎(chǔ)上，尋找市場機(jī)會(huì)并識(shí)別出把握市場機(jī)會(huì)將遇到什么障礙，會(huì)有什么缺陷，這是對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析和預(yù)測的目的所在。

　　
下一步是要制定目標(biāo)

這里所指的目標(biāo)和我們前面提到的“確定戰(zhàn)略目標(biāo)”中的“目標(biāo)”有所不同，那個(gè)“目標(biāo)”是我們要做變革，怎么樣做變革，以及我們想達(dá)到什么樣的結(jié)果，但是那些描述都是定性的，并不是一個(gè)量化的目標(biāo)。我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，落腳點(diǎn)應(yīng)該是可評(píng)估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標(biāo)是做到這一點(diǎn)的基礎(chǔ)。比如說，對(duì)于企業(yè)來講，它的市場分額要達(dá)到多少，銷售額要達(dá)到多少，利潤又要達(dá)到多少，要達(dá)到這些目標(biāo)的時(shí)間是怎么控制的，何時(shí)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，這些都是對(duì)目標(biāo)的量化。

　　
第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點(diǎn)。

企業(yè)綜合戰(zhàn)略，它的重點(diǎn)是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關(guān)鍵單位的目標(biāo)。像前面提到的那家汽車公司，就要在企業(yè)綜合戰(zhàn)略中確定其制造業(yè)單位的目標(biāo)和金融業(yè)單位的目標(biāo)，這是最高層次的戰(zhàn)略。對(duì)于事業(yè)戰(zhàn)略，它的重點(diǎn)是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級(jí)單位的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的具體措施。次戰(zhàn)略則更加詳細(xì)，重點(diǎn)是如何貫徹目標(biāo)并細(xì)化，對(duì)于目標(biāo)的細(xì)化，包括發(fā)展目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)、市場目標(biāo)、職工素質(zhì)目標(biāo)、管理改進(jìn)目標(biāo)、效益目標(biāo)等等，以及具體措施；最后是戰(zhàn)術(shù)，它的重點(diǎn)是劃分階段并制定計(jì)劃，對(duì)每個(gè)階段可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，對(duì)每個(gè)階段可能的變數(shù)進(jìn)行分析，以及應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)的措施。

　　
第四步就是制定行動(dòng)計(jì)劃和劃分階段

　　
第五步就是要制定實(shí)施戰(zhàn)略的措施

例如:要制定資金和其他資源的分配方案，規(guī)劃制定后要在資金上有所側(cè)重；要選擇執(zhí)行過程的衡量、審查及控制方法。最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進(jìn)行審查和批準(zhǔn)。

評(píng)估公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟
　　
在完成了確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃兩個(gè)步驟之后，戰(zhàn)略規(guī)劃工作進(jìn)入第三個(gè)階段：評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。如何評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？具體來說有四個(gè)步驟

第一步是對(duì)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的背景情況進(jìn)行評(píng)估

這里的背景情況是指，對(duì)企業(yè)經(jīng)營的歷史是否提供了足夠的背景資料，或者是否還需要補(bǔ)充更多的信息；宏觀環(huán)境是否被充分地估計(jì)；另外，你的能力能否被透徹地審查，主要是指審查你規(guī)劃的那些人有沒有能力對(duì)你的能力給出一個(gè)客觀充分的評(píng)估。

　　
第二步是有關(guān)商業(yè)機(jī)會(huì)的評(píng)估

包括是否尋找到了最好的機(jī)會(huì)，所有的機(jī)會(huì)和不利的風(fēng)險(xiǎn)是否都被識(shí)別出來。有時(shí)候目標(biāo)看上去很完美，但是由于遺漏了對(duì)某些風(fēng)險(xiǎn)的考慮，最后可能導(dǎo)致很多目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。

第三步是對(duì)戰(zhàn)略方案本身的評(píng)估

主要是考慮兩個(gè)問題：是否考慮了所有可能的戰(zhàn)略方案？市場營銷組合是從中選的戰(zhàn)略方案中派生的嗎？

第四步是和財(cái)務(wù)相關(guān)的，即有關(guān)財(cái)務(wù)情況的評(píng)估

例如：建議項(xiàng)目是否必要？是否提供合理的資金保證，財(cái)務(wù)資料是否清晰而連貫？特別是對(duì)于中短期的戰(zhàn)略規(guī)劃，更有必要把財(cái)務(wù)情況寫得詳細(xì)些。

最后一步是對(duì)戰(zhàn)略的可操作性進(jìn)行評(píng)估

　　寫得非常好的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該具有可操作性，比如說：執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和控制方法是否已經(jīng)具備，是不是符合企業(yè)目標(biāo)的要求；戰(zhàn)略計(jì)劃與現(xiàn)行員工的態(tài)度、興趣與觀念（即公司文化、形象）能和諧共存嗎，因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施必然導(dǎo)致一定程度的變革，那么這些變革所達(dá)到的目標(biāo)和企業(yè)文化是否能和諧共存。舉個(gè)例子：某著名IT企業(yè)曾經(jīng)在最困難的時(shí)候制定過一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)劃中的一項(xiàng)變革實(shí)施是讓所有的銷售人員沒有自己的辦公桌，所有銷售人員共享一個(gè)辦公場地，作為銷售當(dāng)你需要辦公桌時(shí)，哪里有空位子你就在哪辦公。這項(xiàng)變革的其目的是希望所有的銷售盡量多的到社會(huì)上去跑單子，而不是坐在辦公室里。這樣一項(xiàng)變革和公司原有的企業(yè)文化有沒有抵觸？可以說肯定是有抵觸的，但是關(guān)鍵是看這種抵觸能否被接受，而且這種變革會(huì)產(chǎn)生什么樣的效果，這是最重要的。另外，當(dāng)意外情況發(fā)生的時(shí)候，這個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃是否具有防御能力。通過這五步的評(píng)估，我們基本可以確認(rèn)戰(zhàn)略規(guī)劃是否可行。

戰(zhàn)略規(guī)劃成功的5個(gè)技巧

1. 建立可靠的計(jì)劃和考核體系

美國銀行是美國的第三大的銀行,他們選擇Hoshin Kanri技術(shù)和SixSigma來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。在達(dá)成一致的意見并制定統(tǒng)一的計(jì)劃之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒意識(shí)到需要與其他部門溝通和整合。因此，新的計(jì)劃體系保證了銀行組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時(shí)Six Sigma的啟動(dòng)也強(qiáng)化了其核心業(yè)務(wù)，并在以后相當(dāng)長的時(shí)期里持續(xù)在美國銀行里發(fā)揮作用。

2. 使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)員工責(zé)任感和合作精神

MEDRAD公司戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項(xiàng)主要目標(biāo)就是強(qiáng)調(diào)合作和責(zé)任感。MEDRAD公司是一個(gè)醫(yī)學(xué)裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)供給者。MEDRAD公司是一家領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備制造商，為用戶提供醫(yī)療成像技術(shù)方面的設(shè)備和服務(wù)。他們通過績效管理系統(tǒng)將公司戰(zhàn)略目標(biāo)以瀑布式分解，即將企業(yè)績效與個(gè)人績效對(duì)應(yīng)并銜接起來。這種瀑布式的分解過程就驅(qū)使員工必須具備高度的責(zé)任心和合作精神。同時(shí)，公司還讓員工能夠清晰的認(rèn)識(shí)到有助于自身提高和成長的機(jī)會(huì)。在績效考核的12項(xiàng)指標(biāo)中，合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標(biāo)定為最高的管理級(jí)別。

3．盡量讓每一位同事參與計(jì)劃制定過程

這是Palmetto GBA最為信奉的一條經(jīng)驗(yàn)，他是位于南卡羅萊那州的 BlueCrossBlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅(jiān)信并非所有員工對(duì)公司早在1998年制定戰(zhàn)略仍保持認(rèn)同。因此，公司開始向評(píng)估管理型組織轉(zhuǎn)型，努力創(chuàng)造一種能夠驅(qū)使整個(gè)組織達(dá)成共同愿景的戰(zhàn)略。他們?cè)谡麄€(gè)公司內(nèi)部以新的合作方式制定計(jì)劃，并不斷加入到員工的績效考核指標(biāo)中。越多員工參與這種新的計(jì)劃制定方式，這種計(jì)劃也越具備可執(zhí)行性。

4．獲得每個(gè)業(yè)務(wù)相關(guān)人員正式的認(rèn)可

Siemens醫(yī)療項(xiàng)目組堅(jiān)信“一致”是至關(guān)重要的，這將保證組織所有成員在目標(biāo)和策略上達(dá)成共識(shí)。例如，當(dāng)Siemens服務(wù)事業(yè)部制定商業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，就在所有業(yè)務(wù)線－從業(yè)務(wù)單元到各職能部門中達(dá)成“一致認(rèn)可”。在某項(xiàng)流程形成之后，各個(gè)區(qū)域的代表將在一份正式協(xié)議上簽名，并且這份協(xié)議將做為其跨國組織間的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。因此，該協(xié)議是公司的一份正式文件，它將描述某項(xiàng)業(yè)務(wù)如何形成，以及為達(dá)成其預(yù)定目標(biāo)所必需的工作和職責(zé)。

5．實(shí)現(xiàn)3Cs－持續(xù)、溝通和清晰（consistency, communication, andclarity）

美國郵政局曾被政府行政管理雜志（Government Executive Magazine）描述為" 政府最佳管理的代理人之一 "，而美國質(zhì)量協(xié)會(huì)（American Society for Quality）也強(qiáng)調(diào)它是所有標(biāo)準(zhǔn)化行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)服務(wù)部門。對(duì)此，美國郵政局將其歸功于戰(zhàn)略制定的某些關(guān)鍵成功因素，例如持續(xù)、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)性并逐漸融入企業(yè)文化的結(jié)果。換句話說，這種戰(zhàn)略的執(zhí)行不會(huì)由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的更換而改變。美國郵政服務(wù)還持之以恒的與它的700,000位職員和數(shù)以百萬計(jì)客戶進(jìn)行溝通，最后他們還強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的清晰性，例如將企業(yè)最終目標(biāo)以數(shù)字方式清晰的表達(dá)出來。

 

業(yè)務(wù)流程再造(Business Process Reengineering,BPR)

BPR簡介

BPR（Business ProcessReengineering）也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國MIT教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顧問公司董事長錢皮（James Champy）提出的，1993年，在他們聯(lián)手著出的《公司重組—企業(yè)革命宣言》一書中，哈默和錢皮指出，200年來，人們一直遵循亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工的思想來建立和管理企業(yè)，即注重把工作分解為最簡單和最基本的步驟；而目前應(yīng)圍繞這樣的概念來建立和管理企業(yè)，即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。他們給BPR下的定義是：“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革?！彼幕舅枷刖褪恰仨殢氐赘淖儌鹘y(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項(xiàng)完整的工作分成不同部分、由各自相對(duì)獨(dú)立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式。

25種全球最流行的管理工具:

8 業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering,BPR）

 

BPR的產(chǎn)生的背景

企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。2O世紀(jì)6O、7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

1.  顧客（Customer）——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

2.  競爭（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。

3.  變化（Change）——市場需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長時(shí)代增強(qiáng)自身的競爭力。

在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（Reengineering theCorpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個(gè)管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。IBM信用公司通過流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳。

 

BPR的主要程序

企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對(duì)企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對(duì)其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。

1．對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細(xì)致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時(shí)，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會(huì)降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：

　　 ①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊(duì)工作（TNE），個(gè)人可完成的工作額 度就會(huì)發(fā)生變化，這就會(huì)使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會(huì)造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

　　 ②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。

　　 ③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。為了對(duì)上述問題的認(rèn)識(shí)更具有針對(duì)性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。

2．設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評(píng)估。

為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí)，可以考慮：

　　 ①將現(xiàn)在的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；

　　 ②工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行；

　　 ③給予職工參與決策的權(quán)力；

　　 ④為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式；

　　 ⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱鏊M(jìn)行；

　　 ⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；

　　 ⑦設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（Case maneger）。

對(duì)于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評(píng)估，選取可行性強(qiáng)的方案。

3．制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。

4．組織實(shí)施與持續(xù)改善。

實(shí)施企業(yè)再造方案，必然會(huì)觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅(jiān)定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識(shí)，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。

企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會(huì)發(fā)展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對(duì)企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。

 

BPR的主要方法

BPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行。美國的許多大企業(yè)都不同程度地進(jìn)行了BPR，共中一些主要方法有：

l、合并相關(guān)工作或工作組。

如果一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同的人來完成，那么每一個(gè)人都會(huì)出現(xiàn)責(zé)任心不強(qiáng)、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個(gè)來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個(gè)人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫，信息交換中心，來對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

2、工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行。

在傳統(tǒng)的組織中，工作在細(xì)分化了的組織單位間流動(dòng),一個(gè)步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時(shí)間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時(shí)進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

3、根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。

傳統(tǒng)的作法是，對(duì)某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對(duì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法，把這種工作方法運(yùn)用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過程中。這樣做，存在著很大的學(xué)雜費(fèi)，因此，可以根據(jù)不同的工作設(shè)置出對(duì)這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。

4、模糊組織界線。

在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P＆G根據(jù)超級(jí)市場信息網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什么時(shí)候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。

 

BPR的特性

另外，BPR的特性有：

· 強(qiáng)調(diào)顧客滿意

· 使用業(yè)績改進(jìn)的量度手段

· 關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程

· 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作

· 對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造

· 高層管理者的推動(dòng)

· 在組織中降低決策的層級(jí)

 

BPR的應(yīng)用

在實(shí)踐中，BPR得到廣泛的應(yīng)用。9O年代初，美國三大汽車巨頭之一的福特汽車公司位于北美的應(yīng)付帳款部有5OO多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有50O多個(gè)員工處理應(yīng)付款是非常合理的。但日本馬自達(dá)汽車公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個(gè)職員。5：50O，這個(gè)比率讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對(duì)“三證”，三證相符則付款，不符則查，查清再付。應(yīng)付帳款本身不是一個(gè)流程，但采購卻是一個(gè)業(yè)務(wù)流程。公司對(duì)采購進(jìn)行了流程重組。重組后的業(yè)務(wù)流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作和應(yīng)付帳款部本身?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人（僅為原來的25％），這意味著節(jié)儉了75％的人力資源。柏同的還有IBM信用卡公司（IBM Credit Corporation），通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮小到4個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍。

 

實(shí)施BPR的戰(zhàn)略因素

業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

　　1、認(rèn)識(shí)到競爭對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)。

　　2、增加運(yùn)營能力所需的戰(zhàn)略。

　　3、重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)人新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

　　4、核心運(yùn)營流程基于過時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

　　5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)。

　　6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競爭對(duì)手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組會(huì)更加有效地得以實(shí)施。

 

實(shí)行BPR的效果與問題

“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對(duì)北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目，余下的公司一半也在考慮這樣的項(xiàng)目。AmericanExpress（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費(fèi)用超過10億美元。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對(duì)集成電路的訂貨處理程序的周期時(shí)間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈茫⑹蛊髽I(yè)達(dá)到了前所未有的收入。

在企業(yè)再造取得成功同時(shí)，另一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實(shí)施中高失敗率的原因。大家認(rèn)為，企業(yè)再造理論在實(shí)施中易出現(xiàn)的問題在于：

　　 ①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。

　　 ②忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。

　　 ③未考慮經(jīng)營流程的設(shè)計(jì)與管理流程的相互關(guān)系。

總體來說，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來。有些管理學(xué)者通過大量研究流程重建的實(shí)例，針對(duì)再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（Manage Through Process）即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對(duì)流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造、運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問題。可以說，“MTP”是再造工程的擴(kuò)展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的所有流程實(shí)行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個(gè)新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。

 

知識(shí)管理(Knowledge Management,KM)

知識(shí)管理的定義

知識(shí)管理（KM, Knowledge Management）是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新興管理思潮與方法，管理學(xué)者彼得·杜拉克早在一九六五年即預(yù)言：“知識(shí)將取代土地、勞動(dòng)、資本與機(jī)器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素?！笔艿?990年代的資訊化蓬勃發(fā)展，知識(shí)管理的觀念結(jié)合網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)入口網(wǎng)站、資料庫以及應(yīng)用電腦軟件系統(tǒng)等工具，成為企業(yè)累積知識(shí)財(cái)富，創(chuàng)造更多競爭力的新世紀(jì)利器。

所謂知識(shí)管理的定義為，在組織中建構(gòu)一個(gè)量化與質(zhì)化的知識(shí)系統(tǒng)，讓組織中的資訊與知識(shí)，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷的回饋到知識(shí)系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個(gè)人與組織的知識(shí)成為組織智慧的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應(yīng)市場的變遷。

25種全球最流行的管理工具:

9 知識(shí)管理（ Knowledge Management,KM）

 知識(shí)管理的重要性

21世紀(jì)企業(yè)的成功越來越依賴于企業(yè)所擁有知識(shí)的質(zhì)量，利用企業(yè)所擁有的知識(shí)為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)和持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)對(duì)企業(yè)來說始終是一個(gè)挑戰(zhàn)。企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理的原因在于：

（1）競爭

市場競爭越來越激烈，創(chuàng)新的速度加快，所以企業(yè)必須不斷獲得新知識(shí)，并利用知識(shí)為企業(yè)和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值；

（2）顧客導(dǎo)向

企業(yè)要為客戶創(chuàng)造價(jià)值；

（3）工作流動(dòng)性的挑戰(zhàn)

雇員的流動(dòng)性加快， 雇員傾向于提前退休，如果企業(yè)不能很好地管理其所獲得的知識(shí)，企業(yè)有失去其知識(shí)基礎(chǔ)的風(fēng)險(xiǎn)；

（4）環(huán)境的不確定性

環(huán)境的不確定性表現(xiàn)在由于競爭而導(dǎo)致的不確定性和由于模糊性而帶來的不確定性，在動(dòng)態(tài)的不確定環(huán)境下，技術(shù)更新速度加快，學(xué)習(xí)已成為企業(yè)得以生存的根本保證，組織成員獲取知識(shí)和使用知識(shí)的能力成為組織的核心技能，知識(shí)已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，成為企業(yè)重要的稀缺資產(chǎn)；

（5）全球化的影響

全球化經(jīng)營要求企業(yè)具有交流溝通能力以及知識(shí)獲取、知識(shí)創(chuàng)造與知識(shí)轉(zhuǎn)換的能力。知識(shí)創(chuàng)造、知識(shí)獲取和知識(shí)轉(zhuǎn)換依賴于企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，學(xué)習(xí)是企業(yè)加強(qiáng)競爭優(yōu)勢(shì)和核心競爭力的關(guān)鍵。

 

知識(shí)管理和內(nèi)容管理關(guān)系

知識(shí)管理和內(nèi)容管理究竟是什么關(guān)系呢？它們有什么樣的區(qū)別和聯(lián)系呢？我想我們有必要對(duì)兩者作一個(gè)比較。讓企業(yè)對(duì)二者有個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，幫助企業(yè)選擇到底是該知識(shí)管理還是內(nèi)容管理，以及什么時(shí)候?qū)嵤┲R(shí)管理和內(nèi)容管理。

1、知識(shí)管理和內(nèi)容管理的關(guān)注的對(duì)象不同

針對(duì)知識(shí)管理和內(nèi)容管理的具體概念，縱說紛紜。我們沒有必要拘泥于知識(shí)管理和內(nèi)容管理的概念到底是什么，但是從知識(shí)管理和內(nèi)容管理關(guān)注的對(duì)象上還是可以看出它們的不同（如圖一所示）。知識(shí)管理關(guān)注的是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部的顯性、隱性知識(shí)的管理，顯性知識(shí)包括內(nèi)外部的研究報(bào)告、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、程序文檔和數(shù)據(jù)等；而隱性知識(shí)包括隱藏在人的大腦中的經(jīng)驗(yàn)，和隱含在企業(yè)業(yè)務(wù)中還沒有被發(fā)現(xiàn)的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)。內(nèi)容管理中的"內(nèi)容"實(shí)質(zhì)上就是任何類型的數(shù)字信息的結(jié)合體，可以是文本、圖形圖象、Web頁面、業(yè)務(wù)文檔、數(shù)據(jù)庫表單、視頻、聲音文件等。從這點(diǎn)上看內(nèi)容管理主要是對(duì)顯性知識(shí)的管理。

同時(shí)知識(shí)管理還存在對(duì)知識(shí)活動(dòng)的管理（如圖一所示），即知識(shí)沉淀、共享、應(yīng)用學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等環(huán)節(jié)的管理，由此就會(huì)延伸到對(duì)人的知識(shí)行為的管理--管理制度、企業(yè)文化等方面。而內(nèi)容管理只是針對(duì)靜態(tài)的顯性知識(shí)的一種管理，將分散混亂的數(shù)據(jù)、信息轉(zhuǎn)化成有組織的內(nèi)容和知識(shí)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的關(guān)聯(lián)化。

2、知識(shí)管理和內(nèi)容管理目前的實(shí)踐主體不同

從目前知識(shí)管理和內(nèi)容管理實(shí)踐的企業(yè)或機(jī)構(gòu)來說，它們還是存在很大的差異性。在內(nèi)容管理領(lǐng)域，目前主要是政府、媒體、事業(yè)單位等，就實(shí)施的內(nèi)容而言主要還是網(wǎng)站內(nèi)容的管理；而知識(shí)管理主要還是面對(duì)企業(yè)，在尋求與企業(yè)現(xiàn)有管理架構(gòu)，IT應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)合方面實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值，在具體實(shí)施方面重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)知識(shí)的梳理，知識(shí)和人的關(guān)聯(lián)，人與人的關(guān)聯(lián)以及和企業(yè)業(yè)務(wù)的融合。

3、過程&目的--必然的融合

根據(jù)IDC研究報(bào)告指出，知識(shí)管理是未來企業(yè)提高工作效率和增加競爭力的關(guān)鍵。作為其不可或缺的核心基礎(chǔ)--企業(yè)內(nèi)容管理方案，便成為業(yè)界炙手可熱的新議題。從上面的分析也可以看出，內(nèi)容管理和知識(shí)管理并不是獨(dú)立存在的，內(nèi)容管理的目的還是為了達(dá)到知識(shí)管理，內(nèi)容管理和知識(shí)管理好比一個(gè)是過程，一個(gè)是目的。在目前，內(nèi)容管理和知識(shí)管理在各自關(guān)注的領(lǐng)域獨(dú)立發(fā)展是有好處的，隨著發(fā)展的深入，必然交叉融合，最后內(nèi)容管理就會(huì)真正成為知識(shí)管理的一部分。

知識(shí)管理實(shí)施的五個(gè)步驟
第一步:認(rèn)知

認(rèn)知是企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理的第一步，主要任務(wù)是統(tǒng)一企業(yè)對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)知，梳理知識(shí)管理對(duì)企業(yè)管理的意義，評(píng)估企業(yè)的知識(shí)管理現(xiàn)狀。幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)是否需要知識(shí)管理，并確定知識(shí)管理實(shí)施的正確方向。主要工作包括:

· 全面完整的認(rèn)識(shí)知識(shí)管理，對(duì)企業(yè)中高層進(jìn)行知識(shí)管理認(rèn)知培訓(xùn)，特別是讓企業(yè)高層認(rèn)識(shí)知識(shí)管理；

· 利用知識(shí)管理成熟度模型等評(píng)價(jià)工具多方位評(píng)估企業(yè)知識(shí)管理現(xiàn)狀及通過調(diào)研分析企業(yè)管理的主要問題；

· 評(píng)估知識(shí)管理為企業(yè)帶來的長、短期效果；從而為是否推進(jìn)知識(shí)管理實(shí)踐提供決策支持；制定知識(shí)管理戰(zhàn)略和推進(jìn)方向等。

該階段是企業(yè)接觸知識(shí)管理的第一步，因此需要特別注意兩點(diǎn):

· 企業(yè)文化和管理模式對(duì)知識(shí)管理采用何種實(shí)施方法有著決定性的作用，因此應(yīng)特別注意不要忽略企業(yè)文化和管理現(xiàn)狀；

· 知識(shí)管理的推廣需要企業(yè)流程、組織、績效等管理機(jī)制的配合，同時(shí)也需要深入企業(yè)業(yè)務(wù)層，必須得到高層重視，并將知識(shí)管理提升到戰(zhàn)略高度，才能保證知識(shí)管理在企業(yè)中順利推進(jìn)；再者，由于知識(shí)管理需要長期的推進(jìn)，需要對(duì)知識(shí)管理的效益進(jìn)行準(zhǔn)確量化評(píng)估，才能轉(zhuǎn)化為長期發(fā)展的動(dòng)力。

第二步:規(guī)劃

知識(shí)管理的推進(jìn)是一套系統(tǒng)工程，在充分認(rèn)知企業(yè)需求的基礎(chǔ)上，詳細(xì)規(guī)劃也是確保知識(shí)管理實(shí)施效果的重要環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)主要是通過對(duì)知識(shí)管理現(xiàn)狀、知識(shí)類型的詳細(xì)分析，并結(jié)合業(yè)務(wù)流程等多角度，進(jìn)行知識(shí)管理規(guī)劃。在規(guī)劃中，切記知識(shí)管理只是過程，而不能為了知識(shí)管理而進(jìn)行知識(shí)管理，把知識(shí)管理充分溶入企業(yè)管理之中，才能充分發(fā)揮知識(shí)管理的實(shí)施效果。主要工作包括:

· 從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程及崗位來進(jìn)行知識(shí)管理規(guī)劃；企業(yè)管理現(xiàn)狀與知識(shí)管理發(fā)展的真實(shí)性分析；

· 制訂知識(shí)管理相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施策略，并對(duì)流程進(jìn)行合理化改造；知識(shí)管理落地的需求分析及規(guī)劃；

· 在企業(yè)全面建立知識(shí)管理的理論基礎(chǔ)。

規(guī)劃階段的難點(diǎn)主要包括:

· 知識(shí)管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與流程的結(jié)合；知識(shí)管理與其他管理制度如人力資源管理的結(jié)合及管理思想的轉(zhuǎn)變；

· 以知識(shí)管理思想為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程的改造；

· 知識(shí)管理的文化氛圍的建立；知識(shí)管理規(guī)劃與企業(yè)實(shí)際情況結(jié)合，建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)的實(shí)踐形式。

第三步:試點(diǎn)

此階段是第二階段的延續(xù)和實(shí)踐，按照規(guī)劃選取適當(dāng)?shù)牟块T和流程依照規(guī)劃基礎(chǔ)進(jìn)行知識(shí)管理實(shí)踐。并從短期效果來評(píng)估知識(shí)管理規(guī)劃，同時(shí)結(jié)合試點(diǎn)中出現(xiàn)的問題進(jìn)行修正。

主要工作內(nèi)容:每個(gè)企業(yè)都有不同的業(yè)務(wù)體系，包括:生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等，各不同業(yè)務(wù)體系的任務(wù)特性均不相同，其完成任務(wù)所需要的知識(shí)亦有不同，因此需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)體系的任務(wù)特性和知識(shí)應(yīng)用特點(diǎn)，擬訂最合適、成本最低的知識(shí)管理方法，這稱為知識(shí)管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業(yè)務(wù)體系下有多方面的知識(shí)，如何識(shí)別關(guān)鍵知識(shí)，并判斷關(guān)鍵知識(shí)的現(xiàn)狀，進(jìn)而在KM模式的指導(dǎo)下采取有針對(duì)性的提升行為，這可以稱為知識(shí)管理策略規(guī)劃KSP。所以，此階段的重點(diǎn)是結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)模式進(jìn)行知識(shí)體系梳理，并對(duì)知識(shí)梳理結(jié)果進(jìn)行分析，以確定知識(shí)管理具體策略和提升行為。

本階段是知識(shí)管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地實(shí)施的階段，根據(jù)對(duì)企業(yè)試點(diǎn)部門的知識(shí)管理現(xiàn)狀、需求和提升計(jì)劃的分析，應(yīng)該考慮引入支撐知識(shí)管理落地的知識(shí)管理IT系統(tǒng)。根據(jù)前幾個(gè)階段的規(guī)劃和分析，選擇適合企業(yè)現(xiàn)狀的IT落地方法，如帶知識(shí)管理功能的辦公協(xié)同系統(tǒng)、知識(shí)管理系統(tǒng)、知識(shí)門戶落地等等?？梢哉f，本階段在知識(shí)管理系統(tǒng)實(shí)施中難度最大，需要建立強(qiáng)有力的項(xiàng)目保障團(tuán)隊(duì)，做好業(yè)務(wù)部門、咨詢公司、系統(tǒng)開發(fā)商等多方面協(xié)調(diào)工作。

難點(diǎn):選擇合適的部門進(jìn)行試點(diǎn)；知識(shí)體系的建立及知識(shí)管理模式和策略分析；針對(duì)性的提升行動(dòng)計(jì)劃

第四步:推廣和支持

在試點(diǎn)階段不斷修正知識(shí)管理規(guī)劃的基礎(chǔ)上，知識(shí)管理將大規(guī)模在企業(yè)推廣，以全面實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。推廣內(nèi)容:知識(shí)管理試點(diǎn)部門的實(shí)踐，在企業(yè)中其他部門的復(fù)制；知識(shí)管理全面的溶入企業(yè)業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈；知識(shí)管理制度初步建立；知識(shí)管理系統(tǒng)的全面運(yùn)用；實(shí)現(xiàn)社區(qū)，學(xué)習(xí)型組織、頭腦風(fēng)暴等知識(shí)管理提升計(jì)劃的全面運(yùn)行，并將其制度化。

難點(diǎn):對(duì)全面推廣造成的混亂進(jìn)行控制和對(duì)知識(shí)管理實(shí)施全局的把握；知識(shí)管理融入業(yè)務(wù)流程和日常工作；文化、管理、技術(shù)的協(xié)調(diào)發(fā)展；知識(shí)管理對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持；對(duì)諸如思想觀念轉(zhuǎn)變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識(shí)管理的有效激勵(lì)機(jī)制和績效體系。

第五步:制度化

制度化階段既是知識(shí)管理項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)束，又是企業(yè)知識(shí)管理的一個(gè)新開端，同時(shí)也是一個(gè)自我完善的過程。要完成這一階段，企業(yè)必須重新定義戰(zhàn)略，并進(jìn)行組織構(gòu)架及業(yè)務(wù)流程的重組，準(zhǔn)確評(píng)估知識(shí)管理在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。

這一階段，企業(yè)開始意識(shí)到知識(shí)管理是企業(yè)運(yùn)作的一種戰(zhàn)略，而且有必要成為綜合企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的一部分，從而把知識(shí)管理全面融入企業(yè)戰(zhàn)略、流程、組織、績效等管理體系。在此基礎(chǔ)上，知識(shí)管理將逐漸演變企業(yè)核心競爭力的一部分，有力促進(jìn)企業(yè)每一位員工的發(fā)展。

重點(diǎn):知識(shí)管理深入業(yè)務(wù)體系；知識(shí)管理的廣義推廣；知識(shí)管理提供戰(zhàn)略支持；知識(shí)管理新實(shí)踐的創(chuàng)新。

難點(diǎn):知識(shí)管理深入業(yè)務(wù)體系的流程調(diào)整；知識(shí)管理思想推廣到其它管理體系中；知識(shí)管理文化氛圍的建立；知識(shí)管理新實(shí)踐和方法的創(chuàng)新。

縱觀國外知識(shí)管理的發(fā)展軌跡，結(jié)合國內(nèi)知識(shí)管理的應(yīng)用現(xiàn)狀，可以預(yù)見在不久的將來，知識(shí)管理將逐漸成長為一種管理思想，進(jìn)而形成一種管理標(biāo)準(zhǔn)，如同質(zhì)量管理、流程管理一樣，將成為體現(xiàn)組織核心能力的關(guān)鍵要素。因此，企業(yè)成功實(shí)施知識(shí)管理對(duì)企業(yè)核心競爭的增強(qiáng)和企業(yè)的長久發(fā)展將具有重大的意義。

然而，知識(shí)管理從知到行，決不是簡單的、盲目的，而是需要涉及多個(gè)層面的綜合解決方案，企業(yè)在推進(jìn)知識(shí)管理過程中，只有透查現(xiàn)狀、明確問題，才能合理設(shè)計(jì)實(shí)施路徑，發(fā)揮出知識(shí)管理的真正價(jià)值。

 

使命書和愿景書

企業(yè)使命說明書

 

什么是企業(yè)使命說明書

企業(yè)使命說明書指的是為了引導(dǎo)企業(yè)朝著一個(gè)方向前進(jìn),在上述工作的基礎(chǔ)上,企業(yè)決策層應(yīng)以書面報(bào)告形式，提出本企業(yè)的使命。企業(yè)制定使命說明書是為了讓他們的經(jīng)理、員工在許多場合與顧客和其他公眾共同負(fù)有其使命感。

例如,柯達(dá)的企業(yè)使命是:“我們建立統(tǒng)一、重視效益的企業(yè)文化。為消費(fèi)者及顧客提供各種有效的方法,使他們無論何時(shí)何地都能夠拍攝、保存、處理及打印圖像和照片,并能將圖像和照片傳遞給其他人和設(shè)備。開發(fā)合乎經(jīng)濟(jì)效益、與眾不同的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,并迅速投放市場。我們的員工來自不同的文化背景,具有一流的聰明才智和技能,并共同維護(hù)柯達(dá)公司在世界影像業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位?！?。家樂福的使命是“家樂福所有的努力的最大目標(biāo)是顧客的滿意。零售行業(yè)是通過選擇商品,提供最佳品質(zhì)及最低價(jià)格,以滿足顧客多變的需求?！备鶕?jù)國外的經(jīng)驗(yàn),寫一份令人滿意的企業(yè)使命說明書, 要花上一、二年的時(shí)間。

25種全球最流行的管理工具:

10 使命書和愿景書

 使命說明書應(yīng)具備的條件

1.  市場導(dǎo)向。有一個(gè)確切的市場定位，大方向要準(zhǔn)。要知道干什么。

2.  切實(shí)可行性。目標(biāo)、任務(wù)大而空，就等于沒有目標(biāo)。解決能夠干什么。

3.  有鼓動(dòng)性。能使員工從中感到力量，看到希望，并自愿為之奮斗。

4.  具體明確。有明確的，較集中的目標(biāo)。知道怎么去一步步實(shí)現(xiàn)。

 

企業(yè)使命的界定方法

企業(yè)使命可以通過回答下列問題來界定：

1.  經(jīng)營范圍。What is our business?我們的企業(yè)是干什么的？我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？經(jīng)營范圍可以從三個(gè)方面加以確定：顧客群、顧客需要和技術(shù)。大公司往往有許多業(yè)務(wù)范圍，如通用電氣公司把它所經(jīng)營的范圍劃分為49種，并稱為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。

2.  目標(biāo)客戶群?Who are our customers?我們的顧客是誰？

3.  所能提供的價(jià)值(產(chǎn)品和服務(wù))。what kinds of value can we provide tothese customers? 我們對(duì)顧客的價(jià)值是什么？

4.  發(fā)展前景。What should ourbusiness be in the future? 我們將來的業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？這些看上去很簡單的問題，正是公司時(shí)時(shí)應(yīng)該做出回答的最大難題。成功的公司經(jīng)常向自己提出這類的問題，并慎重及全面地作出回答。成功的企業(yè)往往非常注重培養(yǎng)每一個(gè)員工的使命感。使命感可引導(dǎo)他們明確目標(biāo)、方向和機(jī)會(huì)，使之朝著同一個(gè)組織目標(biāo)而工作。當(dāng)公司使命成為一個(gè)“幾乎不可能的夢(mèng)想”，(看起來難以置信，但公司卻有實(shí)力把它當(dāng)成使命去實(shí)踐)并被這一前景所引導(dǎo)時(shí)，則可達(dá)到最高境界。如索尼公司曾要求每一個(gè)員工研究“個(gè)人可移動(dòng)的聲音”，結(jié)果他的公司發(fā)明了隨身聽和CD隨身聽。

界定企業(yè)使命需要考慮的因素

1.  企業(yè)的歷史。如香格里拉酒店過去一直是一家豪華飯店，在規(guī)定任務(wù)時(shí)就應(yīng)尊重其過去的歷史，一般要高于普通飯店。過去一直是名不見經(jīng)傳的小店，一下子提出要沖出亞洲，聲震世界也不很現(xiàn)實(shí)。

2.  企業(yè)所有者和管理者的意圖。意圖是主觀的，往往受客觀現(xiàn)實(shí)制約，但有時(shí)也能改變現(xiàn)實(shí)。如海爾在歐洲市場上一片降價(jià)聲中，巋然不動(dòng)，最后維護(hù)了其利益，這和領(lǐng)導(dǎo)層抱定的“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，走高檔品的路線的意圖是分不開的。

3.  企業(yè)環(huán)境的發(fā)展變化。環(huán)境的變化會(huì)給企業(yè)造成一定的環(huán)境威脅或帶來市場機(jī)會(huì)。如國際上推行無氟冰箱，新飛等企業(yè)早有準(zhǔn)備，這對(duì)它們來說就是市場機(jī)會(huì)，大多數(shù)企業(yè)措手不及，這對(duì)它們來說就是環(huán)境威脅。

4.  企業(yè)的資源條件。這個(gè)因素決定它可能經(jīng)營什么業(yè)務(wù)。對(duì)于高進(jìn)入壁壘的行業(yè)和產(chǎn)品來說，對(duì)資源有較強(qiáng)的選擇性，如高科技產(chǎn)業(yè)，并不是有資金就可以了。相對(duì)來說，餐飲業(yè)對(duì)資源的要求不太高。

5.  企業(yè)的特有能力。如麥當(dāng)勞公司也許也能進(jìn)入太陽能行業(yè)，但是其特長是經(jīng)營為大眾服務(wù)的廉價(jià)快餐，經(jīng)營太陽能可能還要走很多彎路，且不見的就會(huì)成功。這就是說，企業(yè)在規(guī)定其任務(wù)時(shí)要揚(yáng)長避短，這樣才能有較大的把握。

 

企業(yè)愿景

 

企業(yè)愿景概述

企業(yè)愿景又譯企業(yè)遠(yuǎn)景，簡稱愿景（Vision），或譯做遠(yuǎn)景、遠(yuǎn)見，在90年代盛行一時(shí)。所謂愿景，由組織內(nèi)部的成員所制訂，借由團(tuán)隊(duì)討論，獲得組織一致的共識(shí)，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所謂愿景管理，就是結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，透過開發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實(shí)愿景的三部曲，建立團(tuán)隊(duì)，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。

愿景形成后，組織負(fù)責(zé)人應(yīng)對(duì)內(nèi)部成員做簡單、扼要且明確的陳述，以激發(fā)內(nèi)部士氣，并應(yīng)落實(shí)為組織目標(biāo)和行動(dòng)方案，具體推動(dòng)。

一般而言，企業(yè)愿景大都具有前瞻性的計(jì)劃或開創(chuàng)性的目標(biāo)，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。在西方的管理論著中，許多杰出的企業(yè)大多具有一個(gè)特點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)愿景的重要性，因?yàn)槲ㄓ薪柚卦妇?，才能有效的培育與鼓舞組織內(nèi)部所有人，激發(fā)個(gè)人潛能，激勵(lì)員工竭盡所能，增加組織生產(chǎn)力，達(dá)到顧客滿意度的目標(biāo)。

企業(yè)的愿景不只專屬于企業(yè)負(fù)責(zé)人所有，企業(yè)內(nèi)部每位成員都應(yīng)參與構(gòu)思制訂愿景與溝通共識(shí)，透過制訂愿景的過程，可使得愿景更有價(jià)值，企業(yè)更有競爭力。

企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分。企業(yè)愿景顧名思義是指：根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有階段經(jīng)營與管理發(fā)展的需要，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展方向的一種期望、一種預(yù)測、一種定位。并通過市場的效應(yīng)，及時(shí)有效的整合企業(yè)內(nèi)外信息渠道和資源渠道，以此來規(guī)劃和制定企業(yè)未來的發(fā)展方向、企業(yè)的核心價(jià)值、企業(yè)的原則、企業(yè)的精神、企業(yè)的信條等抽象的觀念或姿態(tài)；和企業(yè)的使命、存在意義、經(jīng)營方針、事業(yè)領(lǐng)域、核心競爭力、行為方針、執(zhí)行力度等細(xì)微性的工作。從而讓企業(yè)的全體員工及時(shí)有效地通曉企業(yè)愿景賦予的使命和責(zé)任，使企業(yè)在計(jì)劃---實(shí)行---評(píng)價(jià)---反饋的循環(huán)過程中,不斷地增強(qiáng)自身解決問題的力度和強(qiáng)度。

 

企業(yè)愿景的產(chǎn)生背景

吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯(Jerry I．Porras)在《built to last : successful habitsof visionary companies》一書中將企業(yè)劃分為兩種類型。

第一種類型是明確企業(yè)愿景，并成功地將它扎根于員工之中的企業(yè)。這些企業(yè)大多是排位世界首位的受尊重的企業(yè)。

第二種類型是認(rèn)為只要提高銷售額即萬事大吉，而沒有明確的經(jīng)營理念或企業(yè)愿景，或企業(yè)愿景沒有擴(kuò)散到企業(yè)。這些企業(yè)絕不可能居世界首位，只有企業(yè)全體員工共同擁有企業(yè)愿景，則這個(gè)企業(yè)就有了成長為優(yōu)良企業(yè)的基礎(chǔ)。　

企業(yè)愿景的層次劃分

企業(yè)愿景可以劃分為三個(gè)層次：

· 　　上層是企業(yè)針對(duì)社會(huì)或世界的；

· 　　中層是企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域和目的；

· 　　下層是員工的行動(dòng)準(zhǔn)則或?qū)崉?wù)指南。

 

 

企業(yè)愿景的本質(zhì)

企業(yè)愿景的本質(zhì)就是將企業(yè)的存在價(jià)值提升到極限。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，企業(yè)的存在價(jià)值是企業(yè)作為實(shí)現(xiàn)幸福的人類社會(huì)的手段與工具，在促進(jìn)全社會(huì)幸福和尋找新的財(cái)富來源的過程中創(chuàng)造出來的。近來在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的活動(dòng)增加了與全球自然環(huán)境共生（如ISO14000環(huán)境管理體系）和對(duì)國際社會(huì)的責(zé)任和貢獻(xiàn)（如國際性的標(biāo)準(zhǔn)SA:8000(SocialAccountability 8000 <社會(huì)責(zé)任8000> 的簡稱）等內(nèi)容，使企業(yè)存在價(jià)值這一概念更加完整。在價(jià)值觀經(jīng)歷全球化變革的時(shí)代，企業(yè)愿景及其概念范圍也有必要擴(kuò)大。

在先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中，很容易發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)愿景的例子。如"重視實(shí)際和價(jià)值"的GE公司的理念，"強(qiáng)調(diào)人類健康信條"的強(qiáng)生公司（Johnson & Johnson,J$J公司）的理念，"尊重革新和創(chuàng)意"的3M公司的理念，"強(qiáng)調(diào)持續(xù)革新和改善"的Motorola公司理念等等。

 

企業(yè)愿景的作用

企業(yè)愿景的作用是促使組織的所有部門擁向同一目標(biāo)并給予鼓勵(lì)。同時(shí)，它也是員工日常工作中的價(jià)值判斷基準(zhǔn)。為此，在規(guī)定企業(yè)愿景時(shí)應(yīng)明確企業(yè)的提供價(jià)值和目的。企業(yè)的提供價(jià)值是企業(yè)本質(zhì)的存在理由和信念。這不同于財(cái)務(wù)報(bào)表上的利潤或"近視(myopia)"的期望值。如沃爾瑪公司(wal-mart公司)的"顧客第一 "P&G公司的"品質(zhì)第一和正直的企業(yè)"等正是體現(xiàn)企業(yè)提供價(jià)值的代表性例子。

企業(yè)愿景的另一構(gòu)成要素企業(yè)目的是給企業(yè)員工指示發(fā)展方向，提供激勵(lì)的基本框架，如merck公司(美國默克集團(tuán))的"幫助同疾病斗爭的人"，GE公司的"以技術(shù)和革新來使生活豐饒"等都是體現(xiàn)企業(yè)存在目的的代表例子。

從上述世界性的優(yōu)秀企業(yè)的例子中可以看出，并不是在企業(yè)創(chuàng)立之初就能規(guī)定明確的企業(yè)愿景的內(nèi)容及其實(shí)行方法，也沒有怎樣才是最好的標(biāo)準(zhǔn)答案。就是說，企業(yè)愿景不是由其內(nèi)容，而是由其理念的明確性和理念下的整合性的經(jīng)營活動(dòng)來規(guī)定和強(qiáng)化的。例如許多企業(yè)都可以規(guī)定"利用尖端技術(shù)生產(chǎn)出電子產(chǎn)品來貢獻(xiàn)社會(huì)和人類 "作為同樣的企業(yè)愿景，但關(guān)鍵是這種愿景有多么深遠(yuǎn)并且是否能一貫堅(jiān)持下去。

在當(dāng)今的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中必需企業(yè)愿景的原因：

1. 重整企業(yè)愿景

急劇變化的企業(yè)環(huán)境引起企業(yè)的生存危機(jī)，企業(yè)要想擺脫困境，就迫切需要重整企業(yè)愿景。特別是在大部分東南亞國家，金融危機(jī)不期而遇，在其影響下，不但是企業(yè)經(jīng)營，甚至國家的運(yùn)轉(zhuǎn)本身也處在了一種危機(jī)狀況之中。如果以危機(jī)為借口，不去明確企業(yè)愿景，而是在現(xiàn)在狀況下隨波逐流，采取與企業(yè)愿景相違的行動(dòng)，那么即是能獲得高額利潤，最終也無法取得社會(huì)認(rèn)同。即使是在危機(jī)之中，企業(yè)也應(yīng)在日常的企業(yè)活動(dòng)之中努力遵守源于經(jīng)濟(jì)理論、社會(huì)道德的企業(yè)愿景，如果企業(yè)不從企業(yè)愿景出發(fā)去選擇行動(dòng)方案，就不可能進(jìn)行真正的危機(jī)管理或?qū)Σ咚悦鞔_的企業(yè)愿景是企業(yè)活動(dòng)中，解決問題或進(jìn)行革新活動(dòng)的必要條件。

2. 整合的企業(yè)愿景

要使企業(yè)員工都自覺地參與到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)之中，就需要有整合了企業(yè)所有理念的企業(yè)愿景。和西歐優(yōu)秀企業(yè)相比，東方企業(yè)很少有將明確的企業(yè)愿景或行動(dòng)指南，準(zhǔn)確地教育企業(yè)員工并反映到實(shí)踐當(dāng)中的傾向。當(dāng)然也有重視企業(yè)愿景的企業(yè)，但畢競是少數(shù)。這是因?yàn)闁|方企業(yè)往往把企業(yè)愿景當(dāng)作企業(yè)原則、社訓(xùn)、企業(yè)精神、信條等抽象的觀念或姿態(tài)，并不明確企業(yè)的使命、存在意義、經(jīng)營方針、事業(yè)領(lǐng)域、行動(dòng)方針等。此外，還一貫重視"人和"、"誠實(shí)"等過于含蓄的非規(guī)定性的潛意識(shí)力量。而西歐的企業(yè)極其重視企業(yè)愿景的具體化、明確化，因?yàn)樗鼈円诤喜煌褡?、文化等異質(zhì)要素，去完成共同的目的。

當(dāng)前，隨著結(jié)構(gòu)重組(restructuring)和再造工程(reengineering)、標(biāo)桿學(xué)習(xí)(benchmarking)等西方管理方法的普及，終身雇傭制逐步解體，取而代之，個(gè)人經(jīng)理的自律性受到了重視。若要在自律的基礎(chǔ)上，企業(yè)員工充分發(fā)揮個(gè)人能力去達(dá)成企業(yè)共同的目標(biāo)和愿景，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我，就必須明確企業(yè)愿景。僅僅從經(jīng)濟(jì)代價(jià)或交換的角度去理解個(gè)人或企業(yè)關(guān)系是不全面的。當(dāng)個(gè)人能理解和參加到企業(yè)愿景中時(shí)，就能融進(jìn)企業(yè)里，文字化的企業(yè)愿景不應(yīng)是抽象的概念或只言片語，而應(yīng)包含具體明確的方針。當(dāng)提出明確的企業(yè)愿景，并傳播到每個(gè)員工，激發(fā)起員工的自覺參與意識(shí)時(shí)，企業(yè)就能獲得發(fā)展。

3. 強(qiáng)化關(guān)系性

要強(qiáng)化企業(yè)的關(guān)系性，就必需有企業(yè)愿景。近來在管理和營銷領(lǐng)域，關(guān)系性(relationship)概念受到關(guān)注。這是企業(yè)在對(duì)大量生產(chǎn)、大量銷售體制造成個(gè)體的人際關(guān)系衰退后進(jìn)行反思產(chǎn)生的概念，許多學(xué)者認(rèn)為這種概念對(duì)于曾堅(jiān)持生產(chǎn)者觀念的企業(yè)是必要的。關(guān)系的概念不但適用于企業(yè)和顧客的交往，也適用于企業(yè)與內(nèi)部員工之間關(guān)系。經(jīng)營者和員工之間關(guān)系不是指簡單的勞動(dòng)合同，而是指以相互信賴和密切聯(lián)系基礎(chǔ)上的關(guān)系。即，非機(jī)械的伙伴關(guān)系，這種關(guān)系需要通過公司內(nèi)部溝通創(chuàng)造出共同價(jià)值的"共同創(chuàng)造"觀念。另外，這種關(guān)系的基礎(chǔ)要求由企業(yè)成員共享的共同企業(yè)愿景。有了共享的企業(yè)愿景，就能迅速正確地溝通，企業(yè)成員在同一企業(yè)愿景、共同的目標(biāo)下建立關(guān)系的話，企業(yè)成員就能在相互溝通和活動(dòng)中創(chuàng)造共享價(jià)值(shared value)。

4. 知識(shí)競爭力

當(dāng)前企業(yè)愿景受重視的另一個(gè)理由是"知識(shí)競爭力"作為企業(yè)競爭力要素開始受到關(guān)注，傳統(tǒng)觀念的企業(yè)競爭力是由產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)能力、銷售能力、資本的調(diào)配和運(yùn)營能力等與企業(yè)利潤直接相關(guān)的要素決定的。但隨著近來企業(yè)活動(dòng)領(lǐng)域的巨大變化，應(yīng)重新討論企業(yè)競爭力的來源。企業(yè)競爭力由復(fù)合要素構(gòu)成。價(jià)格、質(zhì)量、品牌、技術(shù)含量是產(chǎn)品競爭力的重要因素。

而近年來，以下兩種有助于提高競爭力要素受到關(guān)注。

1.  首先是組織知識(shí)(organizationalknowledge)。

2.  其次是應(yīng)變能力。今天，企業(yè)環(huán)境劇變，如果不能創(chuàng)造性地、有柔韌性地應(yīng)對(duì)這種變化，企業(yè)本身的生存發(fā)展就會(huì)陷于危境。有人認(rèn)為組織決定于戰(zhàn)略，若戰(zhàn)略隨環(huán)境而相應(yīng)變化，則組織也應(yīng)隨環(huán)境變化。此時(shí)關(guān)鍵是以企業(yè)愿景為據(jù)。即企業(yè)戰(zhàn)略是達(dá)成企業(yè)愿景的手段。

5. 價(jià)值創(chuàng)造力(value creationability)

企業(yè)提供的商品和服務(wù)是具有價(jià)值創(chuàng)造可能性的"企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造物"，而非價(jià)值本身。所有商品和服務(wù)都是在人類生活的某種特定時(shí)期、場所和狀況下，與其他信息結(jié)合起來創(chuàng)造出獨(dú)特的使用價(jià)值來感動(dòng)或滿足人們。作為企業(yè)競爭力的新的要素，我們提到組織的知識(shí)、應(yīng)變能力、價(jià)值創(chuàng)造力，但必需清楚，這些要素作用的發(fā)揮取決于企業(yè)愿景這種知識(shí)資源基礎(chǔ)管理(knowledge resource-based management)體系的確立。

 

企業(yè)愿景的基本要素

企業(yè)愿景包括兩部分：核心信仰（Core Ideology）、未來前景（Envisioned Future）。

核心信仰包括核心價(jià)值觀（Core Value）和核心使命（Core Purpose）。 它用以規(guī)定企業(yè)的基本價(jià)值觀和存在的原因，是企業(yè)長期不變的信條，如同把組織聚合起來的黏合劑，核心 信仰必須被組織成員共享，它的形成是企業(yè)自我認(rèn)識(shí)的一個(gè)過 程。核心價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)最基本和持久的信仰，是組織內(nèi)成員的共識(shí)

未來前景是企業(yè)未來10-30年欲實(shí)現(xiàn)的宏大愿景目標(biāo)及對(duì)它的鮮活描述。

企業(yè)愿景的內(nèi)容

一般來講，企業(yè)的愿景通常包含四個(gè)方面的內(nèi)容：

· 使整個(gè)人類社會(huì)受惠受益。例如，有些企業(yè)的愿景就表達(dá)出企業(yè)的存在就是要為社會(huì)創(chuàng)造某種價(jià)值；

· 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的繁榮昌盛。例如，美國航空公司提出要做“全球的領(lǐng)導(dǎo)者”，這就是謀求企業(yè)的繁榮昌盛；

· 員工能夠敬業(yè)樂業(yè)；

· 使客戶心滿意足?？蛻魸M意是最基礎(chǔ)的愿景，因?yàn)榭蛻羰瞧髽I(yè)成功最重要的因素，如果客戶對(duì)企業(yè)的愿景不能認(rèn)同，那么愿景也就失去了意義。

由于企業(yè)不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，也是員工、合作伙伴和社會(huì)的企業(yè)，隨著企業(yè)走向發(fā)展和壯大，企業(yè)必須經(jīng)歷企業(yè)邁向社會(huì)化的過程。

企業(yè)愿景的設(shè)定

企業(yè)愿景是企業(yè)未來的目標(biāo)、存在的意義，也是企業(yè)之根本所在。它回答的是企業(yè)為什么要存在，對(duì)社會(huì)有何貢獻(xiàn)，它未來的發(fā)展是個(gè)什么樣子等根本性的問題。

企業(yè)愿景的設(shè)定包括以下兩個(gè)方面：

第一，企業(yè)目的的確認(rèn)。企業(yè)目的就是企業(yè)存在的理由，即企業(yè)為什么要存在。一般來說，有什么樣的企業(yè)目的，就有什么樣的企業(yè)理念。正確的企業(yè)目的會(huì)產(chǎn)生良好的理念識(shí)別，并引導(dǎo)企業(yè)的成功；錯(cuò)誤的企業(yè)目的會(huì)產(chǎn)生不良的理念識(shí)別，并最終導(dǎo)致企業(yè)的失敗。

第二，明確企業(yè)使命。企業(yè)使命和企業(yè)宗旨是同義語，是企業(yè)經(jīng)營理念指導(dǎo)下，企業(yè)為其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的方向、性質(zhì)、責(zé)任所下的定義，它是企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的具體化，集中反映了企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)，表達(dá)了企業(yè)的社會(huì)態(tài)度和行為準(zhǔn)則。

現(xiàn)代企業(yè)的最高使命是其應(yīng)該具有的社會(huì)責(zé)任感。要求企業(yè)不僅考慮到自身的利益，而且能夠承擔(dān)起自己的社會(huì)責(zé)任。

企業(yè)的社會(huì)責(zé)任包括：

　　第一，企業(yè)的社會(huì)使命，亦即企業(yè)成員對(duì)社會(huì)做出貢獻(xiàn)及協(xié)調(diào)各種利益集團(tuán)之間關(guān)系的使命；

　　第二，企業(yè)的社會(huì)服務(wù)，亦即企業(yè)應(yīng)當(dāng)為社會(huì)提供的滿足各種需要的服務(wù)；

　　第三，企業(yè)的社會(huì)產(chǎn)品，亦即企業(yè)提供的各種產(chǎn)品，既要為企業(yè)自身帶來利益，也要對(duì)社會(huì)具有價(jià)值；

　　第四，企業(yè)的社會(huì)利益，亦即企業(yè)必須把維護(hù)和實(shí)現(xiàn)社會(huì)整體利益作為評(píng)價(jià)其經(jīng)營活動(dòng)成果的有效依據(jù)和指標(biāo)；

　　第五，企業(yè)的行為定位，亦即企業(yè)在使用各種自然資源和社會(huì)資源時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮由于這種使用而可能給社會(huì)帶來的影響和后果。

概括起來說，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，是企業(yè)對(duì)各種不同的社會(huì)利益集團(tuán)和群體所承擔(dān)的道義上的責(zé)任。

如何將企業(yè)愿景與社會(huì)責(zé)任相結(jié)合？

日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)講到，中層經(jīng)理一旦進(jìn)入松下，就會(huì)被告知松下未來 20 年的愿景是什么。首先告訴他松下是一個(gè)有愿景的企業(yè)；其次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據(jù)整個(gè)企業(yè)未來的發(fā)展，制定自己的生涯規(guī)劃，使個(gè)人生涯規(guī)劃立足于企業(yè)的發(fā)展愿景。

如果一個(gè)企業(yè)有愿景，員工就會(huì)追隨它，而且員工也不會(huì)迷失方向。

“選擇了一個(gè)企業(yè)，就是選擇一種生活”，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以樹立長遠(yuǎn)的經(jīng)營目標(biāo)，就會(huì)贏得員工、伙伴和社會(huì)的認(rèn)可。

將企業(yè)愿景與社會(huì)責(zé)任結(jié)合，形成企業(yè)獨(dú)有的品牌主張，能為品牌帶來知名度，引起消費(fèi)者的注意。一項(xiàng)調(diào)查表明， 83% 的消費(fèi)者自己傾向購買符合環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。當(dāng)不同產(chǎn)品的價(jià)格和品質(zhì)相同，很多的消費(fèi)者表示，他們會(huì)選擇購買有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)的產(chǎn)品。

如何將企業(yè)愿景與社會(huì)責(zé)任相結(jié)合呢？我們來看一些例子：

日本最大的玩具公司萬代玩具公司的愿景是：“我們公司存在的目的就是要實(shí)現(xiàn)全世界小孩的夢(mèng)想”；

海爾的企業(yè)愿景是：“創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光”；

蒙牛乳業(yè)倡導(dǎo)：“市民健康一杯奶，農(nóng)民致富一家人”。

蒙牛牛根生常講，蒙牛的衣食父母是“三民”，市民，農(nóng)民，股民。

市民飲奶。農(nóng)民供奶。股民投資奶。而其中的農(nóng)民，是蒙?！叭袂榻Y(jié)”中最敏感的一環(huán)。蒙牛以化解三農(nóng)問題為己任，不懈打造“奶源圈”。蒙牛給自己的使命是：“百年蒙牛，強(qiáng)乳興農(nóng)”，“愿每一個(gè)中國人身心健康”。

時(shí)至今日，蒙牛已與產(chǎn)品市場的億萬公民、資本市場的千萬股民、原料市場的兩百萬奶農(nóng)，以及數(shù)十萬生產(chǎn)銷售大軍，結(jié)成了命運(yùn)共同體。　　　　　被譽(yù)為“西部大開發(fā)以來中國最大的造飯碗企業(yè)”。

蒙牛成立以來，帶動(dòng)了周邊奶農(nóng)新增奶牛 80 萬頭，成為農(nóng)民致富的帶頭人。

這種企業(yè)愿景使命的確立，對(duì)蒙牛創(chuàng)造 5 年增長 200 倍的奇跡，起了關(guān)鍵的作用。

一個(gè)企業(yè)，當(dāng)把企業(yè)愿景與社會(huì)責(zé)任結(jié)合到一起的時(shí)候，要讓企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感及善行讓大眾知道。要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)必須遵從幾個(gè)品牌策略的基本原則：

第一，要確立焦點(diǎn)：比如，蒙牛把自己的焦點(diǎn)主要放在乳業(yè)興農(nóng)方面，海爾把焦點(diǎn)放在創(chuàng)中國的世界名牌方面；焦點(diǎn)不僅能帶來高曝光率，也能帶來影響力。

第二，要能持久一貫。長期維持焦點(diǎn)能為企業(yè)帶來驚人的累積效果。拿蒙牛來說，多??所帶來的效果，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過偶一為之的善行。

第三，要能將主張和品牌結(jié)合：一個(gè)結(jié)合品牌和主張的方式，就是選擇一個(gè)和本業(yè)相關(guān)的議題領(lǐng)域。例如：海爾的創(chuàng)造中國的世界名牌，就是個(gè)典型的例子。

第四，取個(gè)響亮的名字：在宣揚(yáng)主張時(shí)取個(gè)響亮的名字，往往能取得極佳的效果。麥當(dāng)勞為疾病兒童建立了一個(gè)溫暖的治療之家，就取名為“麥當(dāng)勞之家”。響亮的名稱能讓主張更清楚，讓影響更具威力。
 

平衡計(jì)分卡(The Blanced ScoreCard，簡稱BSC)

2008-06-06

平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變稱為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。
平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。
平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。
平衡計(jì)分卡因此被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

25種全球最流行的管理工具:

11 平衡記分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)

 

平衡計(jì)分卡簡介

平衡計(jì)分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)考核。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。

平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為 75 年來最具影響力的管理學(xué)，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。而是在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動(dòng)因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長?！?/p>

 

平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程

平衡記分卡的萌芽時(shí)期（1987-1989年）

在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡稱："ADI"）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡記分卡實(shí)踐嘗試。

ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)模混合信號(hào)處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，"制定戰(zhàn)略方案"被當(dāng)作一項(xiàng)"任務(wù)"完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。

在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實(shí)施。他們希望通過面對(duì)面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時(shí)公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實(shí)到日常管理中來推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達(dá)幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價(jià)值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個(gè)重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是重點(diǎn)的3個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)名為 "質(zhì)量提高"的子項(xiàng)目，簡稱QIP（"Quality Improvement Process"）。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計(jì)劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形： 

 ADI公司第一張“平衡記分卡”

在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請(qǐng)了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個(gè)公司高層用來評(píng)價(jià)公司整體績效的記分卡加以文本化。這個(gè)記分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅”

在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對(duì)平衡記分卡的貢獻(xiàn)仍是我們不能回避和忽視的。當(dāng)我在全國各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢服務(wù)的時(shí)候，我經(jīng)常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會(huì)不會(huì)有今天的平衡記分卡！

 

平衡記分卡的理論研究時(shí)期（1990-1993年）

在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Nolan-Norton）總裁David P. Norton開始了平衡記分卡的理論研究。

平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。1990年美國的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績效考核模式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁David P.Norton任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，Robert S. Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項(xiàng)目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對(duì)ADI公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。該小組的最終研究報(bào)告詳細(xì)地闡述了平衡記分卡對(duì)公司績效考核的重大的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡記分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營與學(xué)習(xí)發(fā)展。

1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文。論文的名稱為《平衡記分卡——驅(qū)動(dòng)績效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和 Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項(xiàng)目采用平衡記分卡進(jìn)行公司績效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請(qǐng)，平衡記分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。

平衡記分卡理論研究的第二個(gè)重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡記分卡實(shí)踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更為重要的是它還是一個(gè)公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標(biāo)。

 

平衡記分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（1994至今）

1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。

以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績效管理。

平衡記分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實(shí)施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天當(dāng)我們實(shí)施過平衡記分卡項(xiàng)目的中國企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理們?cè)谝黄饻贤ㄕ劶皯?zhàn)略與績效管理時(shí)，他們都非常稱贊以平衡記分卡對(duì)其實(shí)踐所做出的巨大貢獻(xiàn)。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對(duì)平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長。2003年 Balanced Scorecard Collaborative PtyLtd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來實(shí)施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對(duì)平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡記分卡：

平衡記分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡記分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時(shí)代！但是在平衡記分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：

1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克-目標(biāo)管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動(dòng)計(jì)劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個(gè)方面。

2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。該著作的出版又標(biāo)志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。

 

平衡計(jì)分卡基本理論

實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面的，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。

圖：平衡計(jì)分卡框架

 

平衡計(jì)分卡"平衡什么"

平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

 

平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容

平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。BSC中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對(duì)未來的投資，包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻(xiàn)。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。

 

平衡計(jì)分卡詳解

BSC是一套從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評(píng)估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下：

1.以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門(如各事業(yè)部)在財(cái)務(wù)(Financial)、顧客(Customer)、內(nèi)部流程(Internal Processes)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)(1nnovation&Learning)等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)(即成功的因素)，并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡，其基本框架見下圖：

2.依據(jù)各責(zé)任部門分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對(duì)應(yīng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行(Leading)與滯后(Lagging)兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。

3.由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期(通常是一個(gè)季度)考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。BSC管理循環(huán)過程的框架見下圖：

 

平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)

平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：

　?。?）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。

　　（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。

實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：

· 克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為

· 使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)

· 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)

· 有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解

· 利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)

· 實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展

· 通過實(shí)施BSC，提高組織整體管理水平

 

平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理

BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段。由于制定BSC時(shí)，要把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，此時(shí)管理層往往需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方法進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過程、在運(yùn)用BSC評(píng)價(jià)組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。在戰(zhàn)略實(shí)施階段，BSC主要是一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個(gè)人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。

　　(1)在制定BSC時(shí)與戰(zhàn)略掛鉤，用BSC解釋戰(zhàn)略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關(guān)系來展示組織戰(zhàn)略。例如某一組織的戰(zhàn)略之一是提高收入，則有下列因果關(guān)系：增加對(duì)雇員銷售技能培訓(xùn)。了解產(chǎn)品性能，促進(jìn)銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標(biāo)都是因果關(guān)系中的一環(huán)。一份好的BSC中的評(píng)估手段包括業(yè)績?cè)u(píng)估手段和推動(dòng)業(yè)績的評(píng)估手段，前者反映某項(xiàng)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)及近期的工作是否產(chǎn)生了成果，后者反映實(shí)現(xiàn)業(yè)績所做的工作，兩者缺一不可。

　　(2)利用BSC宣傳戰(zhàn)略。實(shí)施戰(zhàn)略的重點(diǎn)是所有的雇員、組織高級(jí)經(jīng)理、董事會(huì)成員都了解這項(xiàng)戰(zhàn)略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對(duì)戰(zhàn)略的了解，提高其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的自覺性。同時(shí)通過定期、不間斷地將BSC中的評(píng)估結(jié)果告訴雇員，可以使其了解BSC結(jié)組織帶來的變化。為了使董事會(huì)能夠監(jiān)督組織的高級(jí)經(jīng)理人員及整個(gè)組織的業(yè)績表現(xiàn)，董事會(huì)成員也應(yīng)了解BSC。這樣，他們監(jiān)督的重點(diǎn)將不再是短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是組織戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　(3)將BSC與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標(biāo)和衡量指標(biāo)來完成。平衡計(jì)分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對(duì)于分解非財(cái)務(wù)指標(biāo)有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)(傳統(tǒng)上，非財(cái)務(wù)指標(biāo)很難分解)。

　　分解可以采取兩種方式：

　　第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財(cái)務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。

　　第二種是下一級(jí)部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計(jì)分卡中找到自己可以施加影響的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，然后制訂該部門的計(jì)分卡。

　　(4)把BSC用于執(zhí)行戰(zhàn)略和計(jì)劃的過程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。

　　第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定3-5年的目標(biāo)。

　　第二步，便是制訂能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)的戰(zhàn)略性計(jì)劃。以資本預(yù)算為例，傳統(tǒng)的資本預(yù)算未能把投資和戰(zhàn)略相連，而選用了回報(bào)率等單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行投資決策。現(xiàn)在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項(xiàng)目打分，名列前茅的并在資本預(yù)算范圍內(nèi)的投資項(xiàng)目將被采用。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。

　　第三步便是為戰(zhàn)略計(jì)劃確定短期計(jì)劃。管理人員根據(jù)顧客情況、戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標(biāo)，即把第一步"3-5年的目標(biāo)"中的第1年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為BSC中4個(gè)方面的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。這種戰(zhàn)略性衡量指標(biāo)，長遠(yuǎn)目標(biāo)，戰(zhàn)略計(jì)劃。短期計(jì)劃的過程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動(dòng)提供了途徑。在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和反饋階段，我們已經(jīng)知道，BSC中的衡量指標(biāo)之間存在著因果聯(lián)系。因此，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，便可以根據(jù)因果關(guān)系層層分析引起這項(xiàng)指標(biāo)變動(dòng)的其他指標(biāo)是否合格。如果不合格，則表明是執(zhí)行不力。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。這一反饋分析的過程，對(duì)于戰(zhàn)略管理有著重要的意義，充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理動(dòng)態(tài)的特征。

什么樣的組織應(yīng)考慮采用BSC管理系統(tǒng)？

· 高層管理者有短期行為，或換了幾任總經(jīng)理仍然業(yè)績不良　　

· 缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)　　

· 對(duì)分公司業(yè)績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等　　

· 希望實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績　　

· 需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)　　

· 希望實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌　　

· 規(guī)范化管理，提高整體管理水平　　

· 提高組織戰(zhàn)略管理能力　　

· 二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)　　

· 希望對(duì)市場有更快的反應(yīng)速度

平衡計(jì)分卡應(yīng)用的成功案例

早期使用者獲得的成功

　　● 美孚石油(Mobil Oil)美國營銷及煉油事業(yè)部——于1993年引入平衡計(jì)分卡，幫助美孚從一個(gè)高度中央集權(quán)的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)分散的、以客戶為導(dǎo)向的組織。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持了這個(gè)地位(1995～1998)。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報(bào)率位居同行業(yè)榜首。

　　● 信諾保險(xiǎn)集團(tuán)(CIGNA Insurance)財(cái)產(chǎn)及意外險(xiǎn)事業(yè)部——于1993年引入平衡計(jì)分卡，幫助信諾從一個(gè)虧損的多元化經(jīng)營者，轉(zhuǎn)變成一個(gè)位居行業(yè)前列、專注主營業(yè)務(wù)的企業(yè)。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內(nèi)，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一強(qiáng)。

　　● Brown & Root能源服務(wù)集團(tuán)(Brown & RootEnergy Services)Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團(tuán)隊(duì)引進(jìn)了平衡計(jì)分卡，用以幫助兩個(gè)新合并的工程公司明確戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)，將他們從低成本的小販轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈吒郊又档暮献骰锇椤Ｓ?jì)分卡的設(shè)計(jì)過程被用于構(gòu)建團(tuán)隊(duì)、鑒別客戶價(jià)值目標(biāo)的不同觀點(diǎn)以及為企業(yè)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業(yè)位居榜首。

　　● 漢華銀行(Chemical Retail Bank)(現(xiàn)在的漢華大通)——平衡計(jì)分卡于1993年被引入，以幫助銀行吸收一家并購銀行，引進(jìn)更為一體化的金融服務(wù)，加速電子銀行的使用。平衡計(jì)分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點(diǎn)，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。3年內(nèi)，其獲利率增長了20%。

 作業(yè)導(dǎo)向管理

作業(yè)基礎(chǔ)管理的概念

作業(yè)基礎(chǔ)管理(ABM)，是指利用作業(yè)成本信息，幫助管理人員找出不增值且消耗資源的作業(yè)。作業(yè)是指相關(guān)的一系列任務(wù)的總稱，或指組織內(nèi)為了某種目的而進(jìn)行的消耗資源的活動(dòng)。

作業(yè)基礎(chǔ)管理是一種系統(tǒng)范圍的、綜合的方法，它使管理層的注意力放在那些目標(biāo)是增加顧客價(jià)值、并通過提供這種價(jià)值獲得利潤的作業(yè)上。作業(yè)基礎(chǔ)管理包括產(chǎn)品成本計(jì)算和流程價(jià)值分析。ABM利用作業(yè)成本計(jì)算作為其主要信息源。

作業(yè)基礎(chǔ)管理是以流程中關(guān)鍵作業(yè)的活動(dòng)量作為績效衡量指標(biāo)，取代傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)信息為基礎(chǔ)的管理方式。因而作業(yè)基礎(chǔ)管理是屬于績效管理的一種，一般比較熟悉的名稱是“關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Management)”，或是“平衡計(jì)分卡(BalanceScore Card)”。

在方法上作業(yè)基礎(chǔ)管理是通過“策略選擇(Strategy Articulation)”的技術(shù)，將企業(yè)整體的愿景、使命、策略目標(biāo)，分解追蹤到部門，甚至流程的策略目標(biāo)，再運(yùn)用流程設(shè)計(jì)的技術(shù)，找出關(guān)鍵作業(yè)項(xiàng)目，同時(shí)設(shè)計(jì)可以收集各作業(yè)活動(dòng)量的信息以及報(bào)告成果的制度。

由于作業(yè)基礎(chǔ)管理必須使用策略選擇及績效管理的觀念與方法，因而屬于超高難度的流程方法。

 

作業(yè)的基本特征

1.  作業(yè)是投入產(chǎn)出因果連動(dòng)的實(shí)體。即作業(yè)是一個(gè)有資源投入和效果產(chǎn)出的實(shí)實(shí)在在的過程；

2.  作業(yè)貫穿于公司經(jīng)營的全過程，構(gòu)成包容企業(yè)內(nèi)部和連接企業(yè)外部的作業(yè)鏈；

3.  作業(yè)是可量化的基準(zhǔn)。

由于作業(yè)具有這些特征，就使得作業(yè)在成本計(jì)算和企業(yè)管理中具有“基礎(chǔ)性”的作用。針對(duì)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)不能提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息的缺陷，美國在20世紀(jì)80年代末產(chǎn)生了作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算（activity based costing，ABC）。它是對(duì)傳統(tǒng)成本計(jì)算的一種發(fā)展，傳統(tǒng)成本計(jì)算是將直接成本（直接材料、直接人工）直接計(jì)入產(chǎn)品成本，而將間接成本（制造費(fèi)用）按照直接人工小時(shí)（或機(jī)器小時(shí)、直接人工成本）分配到產(chǎn)品成本中去。其內(nèi)涵的假定是：產(chǎn)品消耗的間接制造費(fèi)用資源與生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的直接人工小時(shí)數(shù)成正比。這個(gè)假定是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)橹圃熨M(fèi)用既包含著單位水平作業(yè)成本，也包含著批水平作業(yè)成本、產(chǎn)品水平作業(yè)成本和設(shè)備水平作業(yè)成本，而后三者并不隨直接人工小時(shí)等與產(chǎn)量高度相關(guān)的指標(biāo)成比例變化的。作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算對(duì)傳統(tǒng)成本計(jì)算進(jìn)行了創(chuàng)新。其理論依據(jù)是：產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致成本的發(fā)生。因此，作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算在進(jìn)行產(chǎn)品成本計(jì)算時(shí)，對(duì)于間接制造費(fèi)用，首先是按照資源動(dòng)因歸集到各項(xiàng)作業(yè)或作業(yè)成本地；然后，再按照作業(yè)動(dòng)因?qū)⒆鳂I(yè)成本或作業(yè)成本地的成本分配到產(chǎn)品，因而作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算不僅可提供作業(yè)成本信息，而且較傳統(tǒng)成本計(jì)算可以提供更加準(zhǔn)確的產(chǎn)品及顧客成本信息。在作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算的基礎(chǔ)上，人們更深入地認(rèn)識(shí)到，作業(yè)不僅是更準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本計(jì)算的基礎(chǔ)和橋梁，而且是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，企業(yè)通過提高作業(yè)的效率及消除非增值作業(yè)，通過對(duì)作業(yè)鏈（價(jià)值鏈）的重構(gòu)，對(duì)于降低企業(yè)成本，提高顧客貨值和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著重大意義。因此，作業(yè)基礎(chǔ)管理（activity based management， ABM）便繼作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算之后應(yīng)運(yùn)而生。作業(yè)基礎(chǔ)管理從內(nèi)容上看，除了作業(yè)成本計(jì)算和作業(yè)成本管理之外，還包括對(duì)一些非成本因素的量度，如生產(chǎn)周期、適應(yīng)性和顧客服務(wù)。

 

作業(yè)基礎(chǔ)管理主要項(xiàng)目

· 企業(yè)就擬定策略方向及目標(biāo)，并依據(jù)策略目標(biāo)制定營運(yùn)計(jì)劃。

· 找出會(huì)影響營運(yùn)計(jì)劃成敗的關(guān)鍵績效招標(biāo)（KPI），訂出各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)期成果。

· 針對(duì)如何達(dá)成KPI，擬定“績效計(jì)劃(Performance Plan)”,決定必須執(zhí)行哪些工作。

· 依序?qū)⒖冃ч]幕與KPI成果目標(biāo)，分配至各事業(yè)單位，部門及給予部門，并展開各層級(jí)績效計(jì)劃及KPI，通過這個(gè)方式，營運(yùn)計(jì)劃與績效計(jì)劃的內(nèi)容變得更詳盡，不但貫穿整個(gè)企業(yè)組織，而且切實(shí)可行。

· 在事業(yè)單位及部門層級(jí)，績效計(jì)劃就明確各項(xiàng)資源分配情形，同時(shí)產(chǎn)生編制預(yù)算所需的數(shù)據(jù)。

· 必須等事業(yè)單位績效計(jì)劃、PKI及預(yù)算完全展開后，再分配展開各部門績效計(jì)劃，PKI及預(yù)算，重復(fù)同樣步驟將年度目標(biāo)分配到各子部門，如此才能確保基層單位績效目標(biāo)與公司整體策略目標(biāo)是一致的。

忠誠度管理

忠誠管理的提出

歷史上，依據(jù)人們對(duì)企業(yè)的定位及對(duì)企業(yè)管理的不同理解。出現(xiàn)了形形色色的管理模式?？傮w上可分為兩個(gè)階段：

前期主要關(guān)注生產(chǎn)性因素，偏向于以利潤、質(zhì)量、技術(shù)作為企業(yè)管理的核心；后期則將管理焦點(diǎn)轉(zhuǎn)至人，更多的是探求服務(wù)、人才與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系。從生產(chǎn)性因素到人本因素的轉(zhuǎn)變，可以看出企業(yè)在經(jīng)營管理模式上經(jīng)歷了一條由表及里、從淺到深的發(fā)展道路。以利潤為中心的管理模式是把獲得最大利潤作為企業(yè)建設(shè)和發(fā)展的目標(biāo)，將工作重點(diǎn)放在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本、調(diào)整投入產(chǎn)出率及負(fù)債率上，實(shí)施這種管理模式的企業(yè)會(huì)將焦點(diǎn)集中在會(huì)計(jì)報(bào)表的利潤總額及其增長率、總資產(chǎn)回報(bào)率或資金收益率上；而實(shí)施以質(zhì)量為核心管理模式則表明企業(yè)認(rèn)清了利潤與產(chǎn)品的重要關(guān)聯(lián)，并將一切工作都圍繞“質(zhì)量”這一核心開展，更多的著眼于產(chǎn)品的功能是否齊全、性能是否先進(jìn)、是否具有良好的安全性及可靠性等等；管理模式以技術(shù)為核心是企業(yè)管理認(rèn)識(shí)的又一進(jìn)步，企業(yè)注意到了隱藏在質(zhì)量背后的決定因素，并把提高技術(shù)含量、促進(jìn)產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新作為主要目標(biāo)，從而加快了企業(yè)在產(chǎn)品周期上的成長步伐。然而，無論是利潤、質(zhì)量還是技術(shù)，都明顯的把企業(yè)內(nèi)在的動(dòng)力放在了表層的生產(chǎn)因素上，忽略了決定利潤、質(zhì)量、技術(shù)背后的人的力量，忽略了同時(shí)作用于一家企業(yè)之上的多種壓力：對(duì)集體成員負(fù)責(zé)任的社會(huì)壓力、競爭性壓力、科技上的變化、管理上的不確定性的等等因而具有明顯的短視行為。

相比較而言，忠誠管理在關(guān)注生產(chǎn)性因素的同時(shí)更把重點(diǎn)投向創(chuàng)造價(jià)值的人，是在前期生產(chǎn)性因素的基礎(chǔ)上整合了后期人本因素的觀點(diǎn)并加以發(fā)展的結(jié)果。它認(rèn)為企業(yè)的根本使命并非獲取利潤，而在于創(chuàng)造價(jià)值；利潤則是價(jià)值創(chuàng)造的重大結(jié)果，是手段而非目的，是結(jié)果而非目標(biāo)。另外，這種價(jià)值創(chuàng)造理論還可使投資者、會(huì)計(jì)師、營銷人員和人力資源經(jīng)理這些原本并不相干的視角協(xié)調(diào)一致、殊途同歸。

 忠誠的內(nèi)涵

有關(guān)“忠誠”這個(gè)題目的理智準(zhǔn)則，當(dāng)推1908年成書的《忠的哲學(xué)》，作者是哈佛大學(xué)的哲學(xué)系教授喬西亞·羅伊斯。在他看來，忠誠自有一個(gè)等級(jí)體系，也分檔次級(jí)別：處于底層的是對(duì)個(gè)體的忠誠，而后是對(duì)團(tuán)體，而位于頂端的是對(duì)一系列價(jià)值和原則的全身心奉獻(xiàn)。按照羅伊斯的觀點(diǎn)，忠誠本身不能以好壞論，應(yīng)該加以判斷的是人們所忠于的原則。正是依據(jù)對(duì)這些原則的忠誠程度，人們才能斷定是否以及何時(shí)應(yīng)該終止對(duì)一個(gè)人或團(tuán)體的效忠。而忠誠的終極議題，恰恰在于依照羅伊斯的等級(jí)體系來安排事物的輕重緩急。

所謂忠誠管理，并不僅僅是指面向個(gè)人或團(tuán)體的忠誠，更重要的是忠于某個(gè)企業(yè)據(jù)以長期服務(wù)于所有成員的各項(xiàng)原則。具體說來是指仔細(xì)的挑選顧客、雇員和投資者，然后想辦法留住他們。顧客、雇員、投資者可以說是一個(gè)商業(yè)體系的基本要素，我們將其稱為“忠誠的力量”。長期的研究發(fā)現(xiàn)，這三種要素之間有著極為微妙的關(guān)聯(lián)：沒有忠誠的雇員就不可能出現(xiàn)忠誠的顧客；缺乏忠誠的顧客，企業(yè)也無法留住忠誠的雇員。而一旦顧客和雇員這個(gè)忠誠的基礎(chǔ)不存在，企業(yè)的投資者也不會(huì)再保持對(duì)企業(yè)的支持，顧客和雇員的忠誠也建立在投資者忠誠的基礎(chǔ)上。因此，商業(yè)忠誠實(shí)際上是三維的，即顧客、雇員、投資者三維，其力度、廣度和相互關(guān)聯(lián)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們的預(yù)想。

 忠誠所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)

忠誠聯(lián)系著價(jià)值的創(chuàng)造，它不但可以憑借對(duì)顧客行為的考察衡量一家企業(yè)是否已經(jīng)提供了優(yōu)異的價(jià)值，而且還可以引發(fā)一系列的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，表現(xiàn)在以下幾方面：

　　 （1）業(yè)務(wù)量。吸引并留住更多的忠誠顧客，有利于企業(yè)形成再次銷售、多次銷售以及顧客之間的口碑相傳，從而增加企業(yè)的業(yè)務(wù)量，擴(kuò)大其市場份額。反過來，企業(yè)也可以用獲得的利潤更好的服務(wù)于顧客，保證企業(yè)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

　　 （2）人力資本。企業(yè)擁有了較高的業(yè)務(wù)增長，則更容易吸引并留住優(yōu)秀的人才，為企業(yè)營造優(yōu)厚的人力資本。這些忠誠的雇員一方面從忠誠的顧客身上體驗(yàn)到滿足和成就，從而學(xué)會(huì)更好的為顧客服務(wù)；另一方面由雇員提供的這些優(yōu)質(zhì)服務(wù)又反過來強(qiáng)化了顧客的忠誠度，從而達(dá)到“雙贏”的效果。

　　 （3）生產(chǎn)成本。忠誠的長期雇員相比之下更了解企業(yè)的產(chǎn)品、價(jià)值導(dǎo)向及工作流程，也更熟悉企業(yè)的顧客及他們的要求，從而能夠在工作中學(xué)會(huì)降低成本、加強(qiáng)交流、改善服務(wù)質(zhì)量；而忠誠的顧客對(duì)企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)更為清楚，與他們做生意，一方面可以降低風(fēng)險(xiǎn)，另一方面可以提高工作效率。這兩者均能形成令企業(yè)的競爭對(duì)手難以匹配的競爭優(yōu)勢(shì)。

　　 （4）生產(chǎn)力水平。在有了較低的生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上再輔以忠誠顧客的數(shù)量增加，便可產(chǎn)生卓越的生產(chǎn)力，從而能夠給予顧客更豐富的價(jià)值內(nèi)涵，也更有利于吸引并留住忠誠的雇員和投資者。

　　 （5）資本。資本是企業(yè)發(fā)展的定心丸。在擁有忠誠的投資者的基礎(chǔ)上，企業(yè)更容易提高生產(chǎn)力，從而獲得高額利潤、更好的吸引投資者并保證他們的忠誠度，使企業(yè)在需要投資時(shí)能獲得充足的資本，順利貫徹自己的經(jīng)營理念。

　　 （6）企業(yè)形象。企業(yè)要讓顧客能在任何地點(diǎn)、任何時(shí)間實(shí)時(shí)的聯(lián)系到企業(yè)本身并能夠得到所需的信息。這樣才能培養(yǎng)忠誠的顧客、雇員和投資者在實(shí)踐中處處維護(hù)企業(yè)對(duì)內(nèi)、對(duì)外的形象，從而使企業(yè)形象達(dá)到一個(gè)較完善的層次，有利于繼續(xù)吸引忠誠的顧客、雇員和投資者，形成良性循環(huán)。

 忠誠管理的一般框架

顧客忠誠、雇員忠誠以及投資者忠誠，三者之間關(guān)系密切。要想理解并管理其中的一個(gè)，便必須理解并把握三者全體。所謂忠誠，并不僅僅是指經(jīng)營思想和戰(zhàn)略規(guī)劃，因?yàn)樗岢隽艘徽讓?shí)用的測量指標(biāo)，所以它還指導(dǎo)著實(shí)施戰(zhàn)略策略的日常工作的操作。弗雷德里克曾提出衡量忠誠管理的一個(gè)基本框架，包括設(shè)計(jì)一個(gè)價(jià)值主張、找到合適的顧客，贏得顧客的忠誠、找到合適的雇員、贏得雇員的忠誠、通過生產(chǎn)率的增長獲得成本優(yōu)勢(shì)、找到合適的投資者、贏得投資者的忠誠這8個(gè)要素。

　　 1.設(shè)計(jì)一個(gè)卓越的價(jià)值主張

　　 價(jià)值主張是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)在商海上航行的指南針。忠誠實(shí)施企業(yè)中每一家的戰(zhàn)略規(guī)則都應(yīng)圍繞價(jià)值主張的設(shè)計(jì)和發(fā)展，而歸根到底，這個(gè)價(jià)值主張就是向自己的顧客提供最優(yōu)異的價(jià)值，使他們達(dá)到滿意。

　　 2.找出合適的顧客

　　 忠誠實(shí)施企業(yè)應(yīng)注意判斷誰是自己的目標(biāo)顧客以及這些目標(biāo)顧客的喜好、要求，進(jìn)而有依據(jù)的制定計(jì)劃、組織活動(dòng)，以便有選擇的吸引他們。這項(xiàng)活動(dòng)的成功與否不在于銷售手法上的出賣乖巧，而更多的取決于價(jià)值主張的吸引力和它所激發(fā)的口碑相傳。實(shí)際上忠誠實(shí)施企業(yè)應(yīng)更為關(guān)注對(duì)新顧客的篩選，因?yàn)檫@是找出合適的顧客的第一步也是關(guān)鍵一步，不要一味的追求數(shù)量上的增長，而忽略其實(shí)際的應(yīng)用價(jià)值。

　　 3.贏得顧客的忠誠

　　 一個(gè)企業(yè)若想提高獲利能力，就必須選擇正確的顧客群體并成為他們的首選廠家。因此，忠誠實(shí)施企業(yè)應(yīng)該把顧客看作資產(chǎn)，力求留住他們并挖掘他們的潛在價(jià)值。一些相關(guān)的服務(wù)如定價(jià)政策、產(chǎn)品系列、對(duì)雇員的獎(jiǎng)勵(lì)措施及服務(wù)水平等等，都需要進(jìn)行不斷的調(diào)整，以進(jìn)一步增強(qiáng)顧客的忠誠度。

　　 4.找到合適的雇員

　　 成功地運(yùn)用忠誠管理的企業(yè)，往往會(huì)在招聘雇員時(shí)小心謹(jǐn)慎、嚴(yán)格篩選，如同在選擇顧客時(shí)那樣。企業(yè)要的是與企業(yè)同心同德、才識(shí)兼?zhèn)?、技術(shù)嫻熟、工作能力強(qiáng)的雇員，并希望他們能夠長期地做出令人滿意的貢獻(xiàn)。

　　 5.贏得雇員的忠誠

　　 忠誠實(shí)施企業(yè)應(yīng)該在雇員的個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)上舍得投資，為其充分發(fā)揮天生能力和所學(xué)專業(yè)準(zhǔn)備相應(yīng)的職業(yè)道路和組織結(jié)構(gòu)，原因在于，雇員忠誠與顧客忠誠是相輔相成，相互強(qiáng)化的。當(dāng)然，除此外，忠誠實(shí)施企業(yè)要注意對(duì)雇員在物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，這些獎(jiǎng)勵(lì)將形成雇員忠誠度的螺旋式上升。

　　 6.通過生產(chǎn)率的增長而獲得成本優(yōu)勢(shì)

　　 顧客忠誠度和雇員忠誠度得以提升以后，生產(chǎn)效率必然提高，其創(chuàng)造的剩余價(jià)值自然會(huì)在成本方面帶來的優(yōu)勢(shì)。而這些優(yōu)勢(shì)又能促進(jìn)生產(chǎn)效率的提高，從而形成企業(yè)生產(chǎn)的良性循環(huán)。

　　 7.找到合適的投資者

　　 為了穩(wěn)定公司的體制和經(jīng)營、有能力對(duì)付競爭威脅，忠誠實(shí)施企業(yè)需要吸引合適的投資者。所謂合適的投資者是指愿意接受長期合作關(guān)系的投資人，他們一旦確定企業(yè)能為其帶來高額利潤，便會(huì)毫不猶豫地投入資金，從而使企業(yè)在完成自己既定目標(biāo)的過程中得到有利的支持。企業(yè)也將因此獲得較大的發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　 8.贏得投資者的忠誠

　　 贏得投資者忠誠的最佳途徑一是豐富的利潤，二是工作能力強(qiáng)的經(jīng)理人，三是企業(yè)有潛力的發(fā)展。他們的忠誠是企業(yè)必須爭取的重要一環(huán)，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

實(shí)際上，通向零流失率的忠誠管理旅程開始于企業(yè)的管理核心，他們應(yīng)把忠誠問題看作是關(guān)系到榮譽(yù)和完整的誠實(shí)人格的大問題，并領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)致力于一個(gè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于利潤的創(chuàng)造價(jià)值的使命，幫助企業(yè)建立伙伴關(guān)系構(gòu)成激勵(lì)機(jī)制；設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)措施從而創(chuàng)造價(jià)值，用價(jià)值澆鑄忠誠，再享受忠誠帶來的更大的價(jià)值。在這個(gè)基礎(chǔ)上，采納了忠誠管理的企業(yè)，會(huì)與其顧客、雇員和投資者一起，實(shí)現(xiàn)利潤、增長、持久價(jià)值的螺旋式上升。

六西格瑪(6σ)

六西格瑪(6σ)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出,此概念屬于品質(zhì)管理范疇,西格瑪(Σ,σ)是希臘字母,這是統(tǒng)計(jì)學(xué)里的一個(gè)單位,表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。旨在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù),防止產(chǎn)品變異,提升品質(zhì)。 

25種全球最流行的管理工具:

14 六西格瑪(6σ)

 

六西格瑪?shù)挠蓙?/span>

　　六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。

　　20世紀(jì)90年代發(fā)展起來的6σ(西格瑪)管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn),提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法,成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。為此,國內(nèi)一些部門和機(jī)構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6σ管理工作,引導(dǎo)企業(yè)開展6σ管理。 

 6σ管理法的概念

　　6σ管理法是一種統(tǒng)計(jì)評(píng)估法,核心是追求零缺陷生產(chǎn),防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn),降低成本,提高生產(chǎn)率和市場占有率,提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量,又關(guān)注過程的改進(jìn)。“σ”是希臘文的一個(gè)字母,在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差值,用以描述總體中的個(gè)體離均值的偏離程度,測量出的σ表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯(cuò)誤的概率牲,σ值越大,缺陷或錯(cuò)誤就越少。6σ是一個(gè)目標(biāo),這個(gè)質(zhì)量水平意味的是所有的過程和結(jié)果中,99.99966% 是無缺陷的,也就是說,做100萬件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,這幾乎趨近到人類能夠達(dá)到的最為完美的境界。6σ管理關(guān)注過程,特別是企業(yè)為市場和顧客提供價(jià)值的核心過程。因?yàn)檫^程能力用σ來度量后,σ越大,過程的波動(dòng)越小,過程以最低的成本損失、最短的時(shí)間周期、滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)。6σ理論認(rèn)為,大多數(shù)企業(yè)在3σ~4σ間運(yùn)轉(zhuǎn),也就是說每百萬次操作失誤在6210~66800之間,這些缺陷要求經(jīng)營者以銷售額在15%~30%的資金進(jìn)行事后的彌補(bǔ)或修正,而如果做到6σ,事后彌補(bǔ)的資金將降低到約為銷售額的5%。

　　在這里面涉及到幾個(gè)概念,六西格碼是幫助企業(yè)集中于開發(fā)和提供近乎完美產(chǎn)品和服務(wù)的一個(gè)高度規(guī)范化的過程。測量一個(gè)指定的過程偏離完美有多遠(yuǎn)。

　　六西格碼的中心思想是,如果你能“測量”一個(gè)過程有多少個(gè)缺陷,你便能有系統(tǒng)地分析出,怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷”。

　　在六西格瑪里,“流程”是一個(gè)很重要的概念。舉一個(gè)例子來說明。一個(gè)人去銀行開賬戶。從他進(jìn)銀行開始,到結(jié)束辦理開戶叫一個(gè)“流程”。而在這個(gè)流程里面還套著一個(gè)“流程”,即銀行職員會(huì)協(xié)助你填寫開戶賬單,然后她把這個(gè)單據(jù)拿給主管去審核,這是銀行的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的程序。去銀行開戶的人是一線員工的“顧客”,這是當(dāng)然的顧客,叫“外在的顧客”,而同時(shí)一線員工要把資料給主管審核,所以主管也是一定意義上的“顧客”,這叫“內(nèi)在的顧客”。工廠與這個(gè)案例也很像,即一道工序是下一道工序的“顧客”。

　　另一個(gè)重要的概念是“規(guī)格”。客戶去銀行辦賬戶,時(shí)間是很寶貴的。辦賬號(hào)需要多長時(shí)間就是客戶的“規(guī)格”。客戶要求在15分鐘內(nèi)辦完,15分鐘就是這個(gè)客戶的規(guī)格。而如果銀行一線職員要用十七八分鐘才能做完,那么,這就叫做“缺陷”。假如職員要在一張單上五個(gè)地方打字,有一個(gè)地方打錯(cuò)了,這就叫做一個(gè)“缺陷”,而整張紙叫一個(gè)單元。

　　“機(jī)會(huì)”,指的就是缺陷的機(jī)會(huì),如果一張單據(jù)上有五個(gè)地方要打,那么這個(gè)單元的缺陷機(jī)會(huì)為五。

 DPMO與六西格瑪?shù)年P(guān)系

　　DPMO（即：每百萬次采樣數(shù)的缺陷率）是指100萬個(gè)機(jī)會(huì)里面,出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)是多少。這里有一個(gè)計(jì)算公式,即DPMO=（總的缺陷數(shù)/機(jī)會(huì)）×一百萬分之一百萬。

　　如果DPMO是百萬分之三點(diǎn)四,即達(dá)到99.99966%的合格率,那么這就叫六西格瑪。(DPMO與西格瑪?shù)膶?duì)應(yīng)關(guān)系如下表所示)

σ值	正品率（％） 次失誤/百萬次操作	DPMO值	以印刷錯(cuò)誤為例	以鐘表誤差為例
1	30.9	690000	一本書平均每頁170個(gè)錯(cuò)字	每世紀(jì)31.75年
2	69.2	308000	一本書平均每頁25個(gè)錯(cuò)字	每世紀(jì)4.5年
3	93.3	66800	一本書平均每頁1.5個(gè)錯(cuò)字	每世紀(jì)3.5個(gè)月
4	99.4	6210	一本書平均每30頁1個(gè)錯(cuò)字	每世紀(jì)2.5天
5	99.98	230	一套百科全書只有1個(gè)錯(cuò)字	每世紀(jì)30分鐘
6	99.9997	3.4	一個(gè)小型圖書館的藏書中只有1個(gè)錯(cuò)字	每世紀(jì)6秒鐘

　　 引入了西格瑪這個(gè)概念以后,不同的企業(yè)、工廠、流程、服務(wù)之間都可以進(jìn)行量化的比較。

 6西格碼質(zhì)量管理對(duì)經(jīng)營業(yè)績的改善

　　在企業(yè)內(nèi)部,規(guī)范的6西格碼模式項(xiàng)目一般是由稱為"6西格碼模式精英小組" (SixSigmaChampion)的執(zhí)行委員會(huì)選擇的,這個(gè)小組的職責(zé)之一是選擇合適的項(xiàng)目并分配資源。一個(gè)公司典型的6西格碼模式項(xiàng)目可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問題,也可以是改變某種工作程序提高生產(chǎn)率。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶管理人員們,黑帶管理人員們?cè)僖勒?西格碼模式組織一個(gè)小組來執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目。小組成員對(duì)6西格碼模式項(xiàng)目進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測。 6西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略,是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。

　　經(jīng)營業(yè)績的改善包括:

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　?、陬櫩突仡^率的提高

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　　④周期降低

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　?、蕻a(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快

　　⑦企業(yè)文化改變

6西格碼管理對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的作用

　　6西格瑪管理將對(duì)企業(yè)文化建設(shè)或改進(jìn)產(chǎn)生很大的作用。在分析一些成功企業(yè),特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)發(fā)現(xiàn),成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí),比別的企業(yè)多走了一步,那就是,他們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí),肯花大力氣去改造他們與6西格碼質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化,以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6西格碼質(zhì)量保持同步,從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化,保證了6西格碼質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。

西格碼質(zhì)量管理方法的流程

　　6西格碼模式是一種自上而下的革新方法,它由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng),由最高管理層提出改進(jìn)或革新目標(biāo)(這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景密切相關(guān))、資源和時(shí)間框架。推行6西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制(DMAIC)構(gòu)成的改進(jìn)流程。DMAIC流程可用于以下三種基本改進(jìn)計(jì)劃:

　?、?西格瑪產(chǎn)品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)。

　?、?西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)。

　　③6西格瑪產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程改進(jìn)。

　　這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法和工具的運(yùn)用,強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述,每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。

　　推行6西格瑪模式要求企業(yè)從上至下都必須改變"我一直都這樣做,而且做得很好"的慣性思維。也許你確實(shí)已經(jīng)做得很好,但是距6西格碼模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。6西格碼模式不僅專注于不斷提高,更注重目標(biāo),即企業(yè)的底線收益。假設(shè)某一大企業(yè)有1000個(gè)基層單元,每一基層單元用6西格碼模式每天節(jié)約100美元,一年以300天計(jì),企業(yè)一年將節(jié)約3千萬美元。通過實(shí)施模式,企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進(jìn)提高的額度與目標(biāo)的距離等。

　　典型的6西格碼管理模式解決方案以DMAIC流程為核心,它涵蓋了6西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實(shí)施過程與評(píng)價(jià)、相關(guān)技術(shù)方法(包括硬工具和軟工具)的應(yīng)用、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與使用等方面。

　　6西格瑪管理戰(zhàn)略是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營成功的金鑰匙,在已經(jīng)實(shí)施6西格瑪管理并獲得成功的企業(yè)名單上,你可以發(fā)現(xiàn)摩托羅拉、聯(lián)信、美國快遞、杜邦、福特這樣的"世界巨人"。今天,越來越多的企業(yè)加入了"6西格瑪實(shí)踐者"的行列,也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼母偁帉?duì)手。

實(shí)現(xiàn)西格碼質(zhì)量管理的模式

　　為了達(dá)到6σ,首先要制定標(biāo)準(zhǔn),在管理中隨時(shí)跟蹤考核操作與標(biāo)準(zhǔn)的偏差,不斷改進(jìn),最終達(dá)到6σ?，F(xiàn)己形成一套使每個(gè)環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)的簡單的流程模式:界定、測量、分析、改進(jìn)、控制。

界定: 確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就是確定企業(yè)的策略目標(biāo),中層營運(yùn)目標(biāo)可能是提高制造部門的生產(chǎn)量,項(xiàng)目層的目標(biāo)可能是減少次品和提高效率。
測量: 以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng),懼?jǐn)?shù)據(jù),了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。
分析: 利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析,找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素。
改進(jìn): 運(yùn)用項(xiàng)目管理和其他笄管理工具,針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。
控制: 監(jiān)控新的系統(tǒng)流程,采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果,以期整個(gè)流程充分發(fā)揮功效。

戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategic Alliance)

什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟?

戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩上或兩個(gè)以上的企業(yè)或跨國公司為了達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動(dòng)。

有的觀點(diǎn)認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟為巨型跨國公司采用，但這決不僅限于跨國公司，作為一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，它同樣適用于小規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)。

當(dāng)然，由于產(chǎn)品的特點(diǎn)、行業(yè)的性質(zhì)、競爭的程度、企業(yè)的目標(biāo)和自身優(yōu)勢(shì)等因素的差異，企業(yè)間采取的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式自然也呈現(xiàn)出多樣性。如聯(lián)合技術(shù)開發(fā)、合作生產(chǎn)與后勤供應(yīng)、分銷協(xié)議、合資經(jīng)營等。

普辛克（V·Pucik）教授認(rèn)為公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟主要應(yīng)強(qiáng)調(diào)如何利用技術(shù)變化帶來好處，以及如何對(duì)世界市場上不斷加深的競爭性作出反應(yīng)。他將戰(zhàn)略聯(lián)盟分為五種：因技術(shù)變動(dòng)而建立的聯(lián)盟，交叉許可證等；合作生產(chǎn)和OEM協(xié)議；聯(lián)合銷售或聯(lián)合分銷；共同開發(fā)產(chǎn)品項(xiàng)目；共同開發(fā)產(chǎn)品項(xiàng)目。

25種全球最流行的管理工具:

15 戰(zhàn)略聯(lián)盟（Strategic Alliance）

 戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)絕不是偶然的，它是時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物。究其原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的大背景主要有以下幾個(gè)：

　　1．世界經(jīng)濟(jì)一體化；全球經(jīng)濟(jì)一體化為跨國公司的經(jīng)營提供了很好的機(jī)會(huì)，因?yàn)橹挥腥虻氖袌霾拍軡M足它們的巨大胃口。不過更為激烈的國際競爭也給跨國公司的經(jīng)營帶來了困難，迫使它們不得不尋找新的更為有效的競爭武器。盡管各跨國公司在調(diào)整過程中的具體目標(biāo)各不相同或各有側(cè)重，但多數(shù)都采取了戰(zhàn)略聯(lián)盟作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整的手段和方法。

　　2．科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展；近五十年來科學(xué)技術(shù)的發(fā)展速度超過了有史以來的任何時(shí)期，而科技革命所帶來的影響也是前所未有的，科研成果不斷地將產(chǎn)品推向高科技化和復(fù)雜化，一種新產(chǎn)品的問世往往涉及越來越多的技術(shù)領(lǐng)域，經(jīng)過越來越多的生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)。因此，無論從技術(shù)上還是以成本上講，單個(gè)公司依靠自身的有限能力是無法面對(duì)當(dāng)今科技發(fā)展的要求的。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以把各種研究機(jī)構(gòu)和企業(yè)聯(lián)成一體，為著共同的戰(zhàn)略目標(biāo)組成靈活直轄市的網(wǎng)絡(luò)，大于各簡單成員相加之和。

　　3．實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)；戰(zhàn)略聯(lián)盟以一種全新的思維和觀念，為企業(yè)的擴(kuò)張、全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了一條新的途徑，傳統(tǒng)的與所有權(quán)密切相關(guān)的股權(quán)安排正在被新興的以合作為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟所代替。采用戰(zhàn)略聯(lián)盟形式進(jìn)行合作，即可以保存原有資源，又能在共享外部資源的基礎(chǔ)上，相互交換經(jīng)營所需的其他資源，從而能實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　4．分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并獲規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)；激烈變動(dòng)的外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的研發(fā)提出三點(diǎn)基本要求：不斷縮短開發(fā)時(shí)間、降低研究開發(fā)成本、分散研究開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。擴(kuò)大信息傳遞的密度與速度，以避免單個(gè)企業(yè)在研發(fā)中的盲目性和因孤單作戰(zhàn)引起的重復(fù)勞動(dòng)和資源浪費(fèi)，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。

　　5．防止競爭損失；為避免喪失企業(yè)的未來競爭優(yōu)勢(shì)，避免在諸如競爭、成本、特許及貿(mào)易等方面引起糾紛，企業(yè)間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強(qiáng)合作，可以理順市場、共同維護(hù)競爭秩序。

　　6. 提高企業(yè)的競爭力；在產(chǎn)品技術(shù)日益分散化的今天，已經(jīng)沒有任何企業(yè)可以長期擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的全部最新技術(shù)，單純一個(gè)企業(yè)已經(jīng)很難掌握競爭的主動(dòng)權(quán)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)使傳統(tǒng)的競爭對(duì)手發(fā)生了根本的變化，企業(yè)為了自身生存的成功，需要與競爭對(duì)手進(jìn)行合作，即為競爭而合作，靠合作競爭。企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟可使其處于有利的競爭地位，或有利于實(shí)施某種競爭戰(zhàn)略，最終的目的是提高企業(yè)競爭實(shí)力。

 戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)

目前，網(wǎng)絡(luò)或組織已成為企業(yè)組織發(fā)展的一種趨勢(shì)，戰(zhàn)略聯(lián)盟正是具備網(wǎng)絡(luò)組織的特點(diǎn)。

　　1．邊界模糊；戰(zhàn)略聯(lián)盟并不像傳統(tǒng)的企業(yè)具有明確的層級(jí)和邊界；而是一種你中有我，我中有你的局面。

　　2．關(guān)系松散；戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是契約式或聯(lián)結(jié)起來的，因此合作各方之間的關(guān)系十分松散，兼具了市場機(jī)制與行政管理的特點(diǎn)，合作各方主要通過協(xié)商的方式解決各種問題。

　　3．機(jī)動(dòng)靈活；戰(zhàn)略聯(lián)盟組建過程也十分簡單，無需大量附加投資。而且合作者之間關(guān)系十分松散，戰(zhàn)略聯(lián)盟存在時(shí)間不長，解散十分方便；所以戰(zhàn)略聯(lián)盟還適應(yīng)變化的環(huán)境時(shí)可迅速將其解散。

　　4．動(dòng)作高效；合作各方將核心資源加入到聯(lián)盟中來，聯(lián)盟的各方面都是一流的；在這種條件下，聯(lián)盟可以高效動(dòng)作，完成一些企業(yè)很難完成的任務(wù)。

 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式
　　1．合資；由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益而形成企業(yè)；是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢(shì)資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨(dú)一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。

　　2．研發(fā)協(xié)議；為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定一個(gè)聯(lián)發(fā)協(xié)議；匯集各方的優(yōu)勢(shì)，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔(dān)開發(fā)費(fèi)用，降低了各方開發(fā)費(fèi)用與風(fēng)險(xiǎn)。

　　3．定牌生產(chǎn)；如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足；另一方則有剩余生產(chǎn)能力；則另一方可以為對(duì)方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一定利益；對(duì)于擁有品牌的一方，還可以降低投資或購并所生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　4．特許經(jīng)營；通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或?qū)Ｓ眉夹g(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)無形資產(chǎn)的維護(hù)，受許可方當(dāng)然利于擴(kuò)大銷售、謀取收益。

　　5．相互持股；合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對(duì)方一定數(shù)量的股份；這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對(duì)更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須全并。

當(dāng)然，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟一定要慎重選擇合作伙伴，并建立合理的組織關(guān)系；合作各方加強(qiáng)溝通。

 戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)

戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的四大關(guān)鍵在于：訂立聯(lián)盟策略；選擇合適對(duì)象；建立聯(lián)盟結(jié)構(gòu)與管理制度；訂立終止聯(lián)盟計(jì)劃。

任何企業(yè)都有各自的長處和短處，不同的階段，不同的時(shí)間，不同的地點(diǎn)，都應(yīng)有自己的發(fā)展重點(diǎn)，不同的策略。為此，有必要通過開展合作，來達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的目的，尤其是當(dāng)自己有著明顯劣勢(shì)，同時(shí)又暫時(shí)有沒有能力或精力來顧及且又不能“熟視無睹”的時(shí)候，就非常有必要通過尋找合作伙伴來彌補(bǔ)自身的不足，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)。中國的許多企業(yè)家或多或少有“多元化”情結(jié)，以為企業(yè)發(fā)展到了一定階段就必須走多元化的發(fā)展道路，他們最喜歡舉的例子就是“通用電器”，而事實(shí)上，非多元化的企業(yè)遠(yuǎn)比多元化的企業(yè)要多，即使在美國也是如此，比如：通用汽車、摩托羅拉、微軟，等等。我們的企業(yè)家似乎看不到這一點(diǎn)，總喜歡什么都自己做，結(jié)果是，我們聽到了一個(gè)又一個(gè)的失敗故事，確很少聽到多元化成功的案例。

戰(zhàn)略聯(lián)盟具有非常顯著的優(yōu)勢(shì)，比如：快速性、互補(bǔ)性、低成本、成效大，等等，是一個(gè)相對(duì)比較容易實(shí)施的策略。當(dāng)然，也是有幾點(diǎn)需要把握的：第一、訂立聯(lián)盟策略，在合適的時(shí)候發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)在哪些方面缺乏競爭優(yōu)勢(shì)，在哪些方面有競爭優(yōu)勢(shì)，從而制定策略；第二，選擇合作伙伴，合作伙伴的選擇要適合本公司的情況，有時(shí)候并不是越大的伙伴越好，而是適合自己的伙伴越好；第三、建立聯(lián)盟結(jié)構(gòu)與管理制度，同自己的策略聯(lián)盟伙伴制定一個(gè)相互之間權(quán)利和義務(wù)的協(xié)定以及出現(xiàn)問題的協(xié)商制度，這對(duì)于戰(zhàn)略聯(lián)盟合約的履行是至關(guān)重要的；第四、訂立終止聯(lián)盟計(jì)劃，在開始的時(shí)候就應(yīng)該考慮善始善終。

標(biāo)桿分析法/基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking,BMK)

標(biāo)桿分析法的定義

基準(zhǔn)化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對(duì)手或行業(yè)內(nèi)外一流的企業(yè)進(jìn)行對(duì)照分析的過程，是一種評(píng)價(jià)自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實(shí)施benchmarking的公司必須不斷對(duì)競爭對(duì)手或一流企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等進(jìn)行評(píng)價(jià)來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)和不足。

總的來說，基準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)就是對(duì)企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。

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16 基準(zhǔn)管理（benchmarking）

 

菲利普·科特勒解釋說：“一個(gè)普通的公司和世界級(jí)的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達(dá)10倍之多。benchmarking是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時(shí)如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)。”其實(shí)中國古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必?cái)　薄Ｆ鋵?shí)這是很簡單的道理。

Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂曾是影印機(jī)的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學(xué)習(xí)競爭對(duì)手，買進(jìn)日本的復(fù)印機(jī)，并通過“逆向工程”，從外向內(nèi)分析其零部件，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推動(dòng)全面品管，從而在復(fù)印機(jī)上重新獲得競爭優(yōu)勢(shì)。

Benchmarking法的主要作用是：

(1)做競爭對(duì)手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對(duì)手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。

(2)通過對(duì)行業(yè)內(nèi)外一流企業(yè)的Benchmarking，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價(jià)值的情報(bào)，用于改進(jìn)本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)的趕超目標(biāo)。

(3)作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。

(4)通過對(duì)競爭對(duì)手的Benchmarking，與對(duì)客戶的需求作對(duì)比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標(biāo)的設(shè)定結(jié)合在一起。

(5)通過對(duì)競爭對(duì)手的Benchmarking，可進(jìn)一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報(bào)、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進(jìn)行研究對(duì)比的三大基點(diǎn)。

 Benchmarking的分類

一種分類方法是根據(jù)所針對(duì)的企業(yè)運(yùn)作不同層面將benchmarking分為三類，即戰(zhàn)略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。

戰(zhàn)略層的benchmarking：是將本公司的戰(zhàn)略和對(duì)照公司的戰(zhàn)略進(jìn)行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關(guān)鍵因素。

操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產(chǎn)品的差異性，重點(diǎn)是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關(guān)。

管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等（MIS）。其特點(diǎn)是較難用定量指標(biāo)來衡量。

另一種分類方法是將benchmarking分為對(duì)競爭對(duì)手的benchmarking和瞄準(zhǔn)一流企業(yè)的benchmarking。前者一般僅限于生產(chǎn)同類產(chǎn)品或提供同類服務(wù)的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現(xiàn)競爭對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)和不足，針對(duì)其優(yōu)點(diǎn)，取長補(bǔ)短；根據(jù)其不足，選擇突破口。而后者的范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)。其好處是更能博采眾長；另外，由于不存在競爭關(guān)系，交流信息的障礙少。

 Benchmarking的主要內(nèi)容

一般來說，對(duì)競爭對(duì)手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對(duì)一流企業(yè)所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)、研究開發(fā)、采購、制造、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸物流、銷售、營銷、人力資源機(jī)勞資關(guān)系、財(cái)務(wù)、管理（規(guī)劃、組織）?！　?/p>

Benchmarking的對(duì)象和學(xué)習(xí)的主題

下面是當(dāng)時(shí)Xerox Benchmarking的對(duì)象

Company	Process
American Express	應(yīng)收帳款流程
AT&T	研究開發(fā)流程
Dow Chemical	供應(yīng)商認(rèn)證流程
Florida Power & Light	品質(zhì)方案
Ford Motor，Cummins Engine	工廠布置
Hewlett-Packard	研究開發(fā)流程；工程作業(yè)
L.L. Bean	物料管理；配送作業(yè)
Marriott	顧客調(diào)查技術(shù)
Proctor & Gamble	行銷
Texas Instrument	策略導(dǎo)入

如何尋找學(xué)習(xí)的對(duì)象：

各著名公司的benchmark學(xué)習(xí)資料庫（例如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知識(shí)庫）

報(bào)紙、期刊及企業(yè)本身的網(wǎng)絡(luò)

各企業(yè)經(jīng)營獎(jiǎng)項(xiàng)所出版的獎(jiǎng)項(xiàng)目得主介紹書刊

要決定對(duì)什么進(jìn)行benchmarking，最好從思考使命和關(guān)鍵成功要素開始，策略—>使命—>關(guān)鍵活動(dòng)—>關(guān)鍵成功要素。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、KPI。當(dāng)時(shí)Xerox benchmark學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)確定的十個(gè)焦點(diǎn)問題是：

· 什么是影響組織成功與否的最關(guān)鍵因素（例如，顧客滿意度、費(fèi)用比例、資產(chǎn)報(bào)酬率的表現(xiàn)）

· 什么因素造成最大困擾（例如，績效未達(dá)預(yù)期）？

· 提供給顧客什么產(chǎn)品或服務(wù)？

· 哪些因素決定顧客的滿意度？

· 已經(jīng)認(rèn)定哪些明確的組織問題（營運(yùn)方面）？

· 組織的哪些部分感受到競爭壓力？

· 組織里的主要成本（或成本驅(qū)動(dòng)因素）是什么？

· 哪些功能所占的成本百分比最高？

· 哪些功能最有改善的空間？

· 要使組織能在市場上與競爭對(duì)手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）

Benchmarking的主要步驟
比較結(jié)果能讓企業(yè)了解所處的地位和差距，但卻無法告訴企業(yè)如何縮小差距或超越對(duì)手。比較的過程才是最重要的，因?yàn)樵谶^程中能學(xué)到HOW-TO

當(dāng)時(shí)的Xerox benchmarking流程是：

· 決定要benchmarking的對(duì)象

· 確認(rèn)比較的組織

· 決定資料連結(jié)的方法且連結(jié)之

· 決定目前績效量度單位

· 計(jì)劃未來績效等級(jí)

· 交流benchmarking的調(diào)查結(jié)果，增加贊同感

· 建立實(shí)用的目標(biāo)

· 發(fā)展活動(dòng)計(jì)劃

· 執(zhí)行明確的活動(dòng)和監(jiān)控發(fā)展

· 重新調(diào)整benchmarking管理
  而一般的benchmarking流程則包括：

1、實(shí)施benchmarking主要有確定內(nèi)容、選擇目標(biāo)、收集分析數(shù)據(jù)、確定行動(dòng)目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃和跟蹤結(jié)果。

2、確定要進(jìn)行benchmarking的具體項(xiàng)目；

3、選擇目標(biāo)。確定了進(jìn)行benchmarking的環(huán)節(jié)后，就要選擇具體的benchmarking對(duì)象。通常，競爭對(duì)手和行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)是benchmarking的首選對(duì)象；

4、收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和被benchmarking企業(yè)（可以是競爭對(duì)手，也可以是非競爭對(duì)手）的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業(yè)狀況的基礎(chǔ)之上，數(shù)據(jù)必須主要是針對(duì)企業(yè)的經(jīng)營過程和活動(dòng)，而不僅僅是針對(duì)經(jīng)營結(jié)果；

5、確定行動(dòng)計(jì)劃。找到差距后進(jìn)一步要做的是確定縮短差距的行動(dòng)目標(biāo)和應(yīng)采取的行動(dòng)措施，這些目標(biāo)和措施必須融合到企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃中；

6、實(shí)施計(jì)劃并跟蹤結(jié)果。benchmarking是發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)經(jīng)營并達(dá)到最佳效果的一種有效手段，整個(gè)過程必須包括定期衡量評(píng)估達(dá)到目標(biāo)的程度。如果沒有達(dá)到目標(biāo)，就需修正行動(dòng)措施。

最后要注意的是研究較大的流程需花費(fèi)比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。

下面是一個(gè)確定benchmarking學(xué)習(xí)的適當(dāng)流程范圍例子：

 變革管理(Change Management)

變革管理的定義

企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術(shù)更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

變革管理（Change Management）意即當(dāng)組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生，愈無法因應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級(jí)、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。

 

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17 變革管理計(jì)劃（Change Management）

變革管理的一個(gè)原則

管理變革是企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)，不要陷于為變革而變革的死循環(huán)。

 

變革管理要處理好兩個(gè)關(guān)系

首先是成果和速度的關(guān)系，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數(shù)。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會(huì)使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實(shí)”，會(huì)使整個(gè)變革失敗。

其次是體制塑造和人的塑造相結(jié)合。管理的內(nèi)涵便是形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成組織的目標(biāo)，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團(tuán)隊(duì)，必須建立相應(yīng)的體制，同時(shí)不要忽視人的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流于空洞，變革不可成功，更不可能產(chǎn)生真正的績效。

 變革管理要使用四大工具

· 公司教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；

· 公司輿論宣傳系統(tǒng)；

· 公司權(quán)力機(jī)構(gòu)；

· 負(fù)責(zé)的顧問組織。

 變革管理的八個(gè)步驟

　　1、制造緊迫感，認(rèn)真考察市場和競爭現(xiàn)實(shí)，明確并討論危機(jī)，包括潛在危機(jī)或主要危機(jī)，形成一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟

　　2、組織一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟，鼓勵(lì)這支隊(duì)伍協(xié)同作戰(zhàn)

　　3、制定遠(yuǎn)景規(guī)劃，建立遠(yuǎn)景規(guī)劃以指導(dǎo)改革措施，形成策略以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃的目標(biāo)

　　4、傳達(dá)這種遠(yuǎn)景規(guī)劃，用所有可能的媒介手段把新的遠(yuǎn)景規(guī)劃策略傳達(dá)下去，用領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的親身實(shí)例教育人們養(yǎng)成新的行為習(xí)慣，授權(quán)他人按遠(yuǎn)景規(guī)劃行事

　　5、消除改革的障礙，改革嚴(yán)重?fù)p害這種遠(yuǎn)景規(guī)劃的機(jī)制和結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)的觀念，活動(dòng)和行為。計(jì)劃并實(shí)現(xiàn)近期的成功，計(jì)劃看得見的業(yè)績改進(jìn)

　　6、實(shí)現(xiàn)那些改進(jìn)，肯定并獎(jiǎng)勵(lì)參與改進(jìn)的雇員，鞏固改進(jìn)成果并進(jìn)行更多的改革，利用提高的信譽(yù)來改革那些不適合遠(yuǎn)景規(guī)劃的機(jī)制、結(jié)構(gòu)和政策

　　7、聘用、提升和培養(yǎng)能夠完成遠(yuǎn)景規(guī)劃的雇員，用新的工程、主題方向和改革者來重新激勵(lì)改革進(jìn)程

　　8、把新的方法制度化，明確新的行為方式和企業(yè)成功之間的關(guān)系，建立能夠確保領(lǐng)導(dǎo)的順利發(fā)展和交替的方法和制度
 增長型戰(zhàn)略(Growth Strategies)

增長型戰(zhàn)略（Growth Strategies）,又稱擴(kuò)張型戰(zhàn)略（Expansion Strategies）、進(jìn)攻型戰(zhàn)略(Attack Strategy)、發(fā)展型戰(zhàn)略（Growth Strategies,或譯為成長戰(zhàn)略）

 

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18 增長戰(zhàn)略（Growth Strategies）

增長型戰(zhàn)略的概念特征

從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長短不一增長型戰(zhàn)略實(shí)施期，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。

與其他類型的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)相比，增長型戰(zhàn)略具有以下特征：

　　1， 實(shí)施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的一個(gè)重要指標(biāo)，增長型戰(zhàn)略的體現(xiàn)不僅應(yīng)當(dāng)有絕對(duì)市場份額的增加，更應(yīng)有在市場總?cè)萘吭鲩L的基礎(chǔ)上相對(duì)份額的增加。

　　2， 實(shí)施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會(huì)平均利潤率的利潤水平。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤率。

　　3， 采用增長型戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的企業(yè)傾向于采用非價(jià)格的手段同競爭對(duì)手抗衡。由于采用了增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅在開發(fā)市場上下功夫，而且在新產(chǎn)品開發(fā)、管理模式上都力求具有競爭優(yōu)勢(shì)，因而其賴以作為競爭優(yōu)勢(shì)的并不會(huì)是損傷自己的價(jià)格戰(zhàn)，而一般來說總是以相對(duì)更為創(chuàng)新的產(chǎn)品和勞務(wù)以及管理上的高效率作為競爭手段。

　　4， 增長型戰(zhàn)略鼓勵(lì)企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新。這些企業(yè)常常開發(fā)新產(chǎn)品，新市場，新工藝和就產(chǎn)品的新用途，以把握更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，謀求更大的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)。

　　5， 與簡單的適應(yīng)外部條件不同，采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向欲通過創(chuàng)造以前本身并不存在的某物或?qū)δ澄锏男枨髞砀淖兺獠凯h(huán)境并使之適合自身。這種去引導(dǎo)或創(chuàng)造合適的環(huán)境是由其發(fā)展的特性決定的：要真正實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)，勢(shì)必要有特定的合適的外部環(huán)境，被動(dòng)適應(yīng)環(huán)境顯然不一定有幫助。

 增長型戰(zhàn)略的類型

企業(yè)增長在戰(zhàn)略上可分為一體化擴(kuò)張和多樣化擴(kuò)張。一體化擴(kuò)張又可分為橫向一體化（水平一體化）和縱向一體化（垂直一體化）。實(shí)現(xiàn)這些擴(kuò)張的方法包括內(nèi)部發(fā)展和外部發(fā)展（合并和合資等）。內(nèi)部發(fā)展是現(xiàn)有企業(yè)（公司）通過新股票發(fā)放或自身資金積累，而擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模，或建立新廠、新的部門、新的子公司等；合并是指一企業(yè)獲取另一企業(yè)的資源且無人抗?fàn)幍倪^程。如果被合并的企業(yè)進(jìn)行抗?fàn)帲瑒t稱此過程為兼并。

　　1．橫向一體化

　　橫向一體化指企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)活動(dòng)的擴(kuò)展并由此導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額的擴(kuò)大。該類增長可以從三個(gè)方向進(jìn)行：

　?、贁U(kuò)大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；

　?、谙蚺c原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴(kuò)展；

　?、叟c上述兩個(gè)方向有關(guān)的向國際市場擴(kuò)展或向新的客戶類別擴(kuò)展。通過橫向一體化，可以帶來企業(yè)同類生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。由于該類增長與原有生產(chǎn)活動(dòng)有關(guān)，比起其它類型增長更易于實(shí)現(xiàn)，故一般來說，企業(yè)早期的增長多以此為主，且實(shí)現(xiàn)的方式以內(nèi)部增長為主。據(jù)對(duì)美國1895～1972的公司增長戰(zhàn)略分析，1895至本世紀(jì)初的公司增長主要以橫向一體化為主。我國工業(yè)企業(yè)的增長在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)也以橫向一體化為主，80年代以來，其它形式的擴(kuò)張才較多出現(xiàn)。

　　2．縱向一體化

　　縱向一體化指企業(yè)向原生產(chǎn)活動(dòng)的上游和下游生產(chǎn)階段擴(kuò)展?，F(xiàn)實(shí)中，多數(shù)大型企業(yè)均有一定程度的縱向一體化。該類擴(kuò)張使企業(yè)通過內(nèi)部的組織和交易方式將不同生產(chǎn)階段聯(lián)結(jié)起來，以實(shí)現(xiàn)交易內(nèi)部化?？v向一體化包括后向一體化和前向一體化。后向一體化（backward integration）指企業(yè)介入原供應(yīng)商的生產(chǎn)活動(dòng)；前向一體化（forwardintegration）指企業(yè)控制其原屬客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。如化學(xué)工業(yè)公司可向石油冶煉、采油方向擴(kuò)展，以實(shí)現(xiàn)后向一體化；也可向塑料制品、人造纖維等方向擴(kuò)展，以實(shí)現(xiàn)其前向一體化。下圖大致描述了制造業(yè)公司縱向一體化的可擴(kuò)展部門。

　　縱向一體化是公司增長到一定階段的主要擴(kuò)張戰(zhàn)略。據(jù)班諾克觀點(diǎn)，公司通過橫向一體化打敗競爭對(duì)手，達(dá)到市場多頭壟斷地位后，便會(huì)進(jìn)入縱向一體化擴(kuò)張，以占領(lǐng)其供和市場領(lǐng)域。一旦公司在一生產(chǎn)部門占領(lǐng)重要地位之后，向多種部門擴(kuò)張便成為其唯一的增長戰(zhàn)略。

　　3.多樣化戰(zhàn)略

　　多樣化是一個(gè)意義廣泛的概念，它可以涉及相關(guān)產(chǎn)品的活動(dòng)，也可以涉及不相關(guān)產(chǎn)品的活動(dòng)。由于橫向一體化已涉及同類產(chǎn)品的多樣化，縱向一體化已涉及相關(guān)但不同生產(chǎn)階段產(chǎn)品多樣化，所以這里的多樣化僅指不相關(guān)產(chǎn)品的多樣化。但是，嚴(yán)格區(qū)分相關(guān)與否，并不容易。因?yàn)樵趯?shí)際中，多數(shù)公司多樣化擴(kuò)張的部門均多少與其原有市場營銷和技術(shù)開發(fā)有聯(lián)系。尤其是研究與開發(fā)，多來自于現(xiàn)存生產(chǎn)活動(dòng)的需求，但可用于其它無關(guān)部門的生產(chǎn)之中。

　　戰(zhàn)后，多樣化擴(kuò)張戰(zhàn)略在發(fā)達(dá)國家發(fā)展迅速。以美國為例，該戰(zhàn)略60年代以后被快速增長的公司普遍采用。1949年，美國 500家大公司中有 1/3以上為單產(chǎn)品經(jīng)營，到1969年，該比例降為6%。與此相反，介入不相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的大公司的比例從1949年的3%增加到1969年的20%。我國改革開放以來，尤其是90年代以來，企業(yè)的多樣化發(fā)展十分普遍。許多工業(yè)公司涉足房地產(chǎn)、商業(yè)等與原生產(chǎn)活動(dòng)無關(guān)聯(lián)的行業(yè)。

　　多樣化擴(kuò)張是基于對(duì)市場風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境的不確定因素的防范意識(shí)。具有多樣化經(jīng)營的公司，可以減少某種不可預(yù)測因素的沖擊。此外，一些原生產(chǎn)產(chǎn)品市場需求的下降，也會(huì)促使公司尋求多樣化機(jī)會(huì)，以充分利用其生產(chǎn)能力。而當(dāng)某一產(chǎn)品出現(xiàn)旺盛市場需求時(shí)，也會(huì)誘發(fā)新的公司介入此類生產(chǎn)活動(dòng)（如前幾年許多公司在“房地產(chǎn)熱”中介入房地產(chǎn)市場）。

　　企業(yè)增長的各種戰(zhàn)略和方法，均可導(dǎo)致企業(yè)的多部門、多區(qū)位發(fā)展。當(dāng)企業(yè)規(guī)模增加到一定程度時(shí)，這種多部門、多區(qū)位的格局，對(duì)企業(yè)充分利用各地優(yōu)勢(shì)、降低生產(chǎn)成本、擴(kuò)大盈利起著重要作用。

 增長型戰(zhàn)略的采用原因和適用條件

　　1. 在動(dòng)態(tài)的環(huán)境競爭中，增長是一種求生的手段。不斷的變革能夠不斷的創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益，從而能在不同的環(huán)境重視應(yīng)并生存。

　　2. 擴(kuò)大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利用經(jīng)驗(yàn)曲線或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益即降低生產(chǎn)成本。

　　3. 尋求發(fā)展使企業(yè)這種有機(jī)組織體的本性。

　　4. 企業(yè)家強(qiáng)烈的發(fā)展欲望是企業(yè)發(fā)展的第一推動(dòng)力。

　　5. 許多企業(yè)管理者把增長等同于成功。這種認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤是因?yàn)闆]有意識(shí)到簡單的總量增長有時(shí)可能意味著效率和效益的下降，從而追求增長型戰(zhàn)略。

　　6. 增長快的企業(yè)容易掩飾其失誤和低效率。

　　7. 企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎(jiǎng)勵(lì)，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價(jià)值觀決定的。

從以上的采用增長型戰(zhàn)略的原因中可以看出，有時(shí)使用增長型戰(zhàn)略并不是簡單的從單一經(jīng)營上考慮，而往往與經(jīng)營者自身的利益相關(guān)。因此，增長型戰(zhàn)略的使用確實(shí)存在著一定的誤區(qū)，因?yàn)槠涫褂檬怯邢鄳?yīng)的使用條件的。

　　1. 企業(yè)必須分析戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)景氣度和產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況。這是有企業(yè)增長型戰(zhàn)略的發(fā)展公司決定的--企業(yè)要實(shí)施增長型戰(zhàn)略，就必須從環(huán)境中獲得更多的資源。如果未來階段宏觀環(huán)境和行業(yè)微觀環(huán)境較好的話，企業(yè)比較容易獲得這些資源，所以就降低了實(shí)施該戰(zhàn)略的成本。另一方面，從需求的角度看，如果宏觀和中關(guān)環(huán)境的走勢(shì)都較為樂觀的話，消費(fèi)品的需求者和投資品需求者都會(huì)有一種理性的預(yù)期，認(rèn)為未來的收入會(huì)有所提高，因而其需求幅度將會(huì)有相應(yīng)的增長，保證了企業(yè)增長型發(fā)展戰(zhàn)略的需求充足。從上面的分析可以看出，在選擇增長型戰(zhàn)略之前必須對(duì)經(jīng)濟(jì)走勢(shì)做一個(gè)較為細(xì)致的分析，良好的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)往往是增長型戰(zhàn)略成功的條件之一。

　　2. 增長型發(fā)展戰(zhàn)略必須符合政府管制機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)和條例等的約束。世界上大多數(shù)國家都鼓勵(lì)高新技術(shù)的發(fā)展，因而一般來說這類企業(yè)可以考慮使用增長型戰(zhàn)略。

　　3. 公司必須有能力獲得充分的資源來滿足增長型戰(zhàn)略的要求。由于采用增長型戰(zhàn)略需要較多的資源投入，因此從企業(yè)內(nèi)部和外部獲得資源的能力就顯得十分重要。這里的資源是一個(gè)廣義的概念：既包括通常意義上的資本資源，也包括人力資源、信息資源等。在資源充分性的評(píng)價(jià)過程中，企業(yè)必須自己問一個(gè)問題：“如果企業(yè)在實(shí)行增長戰(zhàn)略的過程中由于某種原因暫時(shí)受阻，它是否有能力保持自己的競爭地位？”。如果回答是肯定的，那表明企業(yè)具有充分的資源來實(shí)施增長型戰(zhàn)略，反之則不具備。

　　4. 判斷增長型戰(zhàn)略的合適性還要分析公司文化。如果一個(gè)企業(yè)的文化是以穩(wěn)定性為其主旋律的話，那么增長型戰(zhàn)略的實(shí)施就要克服相應(yīng)的文化阻力。當(dāng)然，企業(yè)文化也并不是一成不變的事物，事實(shí)上，積極和有效的企業(yè)文化的培育必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為指導(dǎo)依據(jù)。這里要強(qiáng)調(diào)的只是企業(yè)文化可能會(huì)給某種戰(zhàn)略的實(shí)施帶來一定的成本，而并不是認(rèn)為企業(yè)文化決定企業(yè)戰(zhàn)略。

 增長型戰(zhàn)略的利弊分析

增長型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是：

　　1. 企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身價(jià)值，這體現(xiàn)了經(jīng)過擴(kuò)張后的公司市場份額和絕對(duì)財(cái)富的增加。這種價(jià)值既可以成為企業(yè)職工的一種榮譽(yù)，又可以成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的動(dòng)力。

　　2. 企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。由于增長型發(fā)展，企業(yè)可以獲得過去不能獲得的嶄新機(jī)會(huì)，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總是充滿生機(jī)和活力。

　　3. 增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢(shì)。如果競爭對(duì)手都采取增長型戰(zhàn)略，如果企業(yè)還在采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略或緊縮型戰(zhàn)略，那么就很有可能在未來實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢(shì)。

增長型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)是：

　　1. 在采用增長型戰(zhàn)略獲得初期的效果后，很可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為了發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。要克服這一弊端，要求企業(yè)在作每一個(gè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)決策之前都必須重新審視和分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，判斷企業(yè)的資源狀況和外部機(jī)會(huì)。

　　2. 過快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力雖然表面上不錯(cuò)，而實(shí)質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。這主要是由于企業(yè)新增機(jī)構(gòu)、設(shè)備、人員太多而未能形成一個(gè)有機(jī)的相互協(xié)調(diào)的系統(tǒng)所引起的。針對(duì)這一問題，企業(yè)人可以考慮設(shè)立一個(gè)戰(zhàn)略管理的臨時(shí)性機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌和管理擴(kuò)張后企業(yè)內(nèi)部各部門、人員之間的協(xié)調(diào)，在各方面的因素都融合在一起，再考慮取消這一機(jī)構(gòu)。

　　3. 增長型戰(zhàn)略很可能是企業(yè)管理著更多的注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品的服務(wù)或質(zhì)量，重視宏觀發(fā)展而忽視微觀問題，因而不能使企業(yè)達(dá)到最佳狀態(tài)。這一弊端的克服，需要企業(yè)管理者對(duì)增長型戰(zhàn)略又一個(gè)正確而全面的理解，要意識(shí)到企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)是企業(yè)戰(zhàn)略體系中的一個(gè)部分，因而在實(shí)施過程中必須通盤考慮。

經(jīng)濟(jì)附加值(Economic Value Added,簡稱EVA)

《財(cái)富》雜志稱為：“當(dāng)今最為炙手可熱的財(cái)務(wù)理念”
皮得.德魯克指出：“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo)，EVA反映了管理價(jià)值的所有方面”
高盛公司認(rèn)為：“與每股收益、股本回報(bào)率或自由現(xiàn)金流等其他傳統(tǒng)的評(píng)估方法相比，EVA能更準(zhǔn)確地反映經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)和會(huì)計(jì)結(jié)果”
所羅門美邦認(rèn)為：“EVA不僅將管理重點(diǎn)放在為股東創(chuàng)造價(jià)值上，還幫助投資人和管理者更好地評(píng)價(jià)、觀察和理解公司的驅(qū)動(dòng)因素和破壞因素”
中國證監(jiān)會(huì)認(rèn)為：“EVA將會(huì)被中國資本市場以及廣大投資者接受，成為普及的投資價(jià)值指標(biāo)之一”

25種全球最流行的管理工具:

19 經(jīng)濟(jì)附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)

 什么是EVA？

經(jīng)濟(jì)附加值(Economic Value Added,簡稱EVA）又稱經(jīng)濟(jì)增加值，是美國思騰思特咨詢公司（Stern Stewart & Co．）于1982年提出并實(shí)施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵(lì)報(bào)酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。目前，以可口可樂為代表的一些世界著名跨國公司大都使用EVA指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績。

從算術(shù)角度說，EVA 等于稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residualincome）。EVA 是對(duì)真正 "經(jīng)濟(jì)"利潤的評(píng)價(jià)，或者說，是表示凈營運(yùn)利潤與投資者用同樣資本投資其他風(fēng)險(xiǎn)相近的有價(jià)證券的最低回報(bào)相比，超出或低于后者的量值。

(1)EVA是股東衡量利潤的方法

資本費(fèi)用是EVA最突出最重要的一個(gè)方面。在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤條件下,大多數(shù)公司都在盈利。但是，許多公司實(shí)際上是在損害股東財(cái)富,因?yàn)樗美麧櫴切∮谌抠Y本成本的。EVA糾正了這個(gè)錯(cuò)誤，并明確指出，管理人員在運(yùn)用資本時(shí)，必須為資本付費(fèi)，就像付工資一樣?？紤]到包括凈資產(chǎn)在內(nèi)的所有資本的成本，EVA顯示了一個(gè)企業(yè)在每個(gè)報(bào)表時(shí)期創(chuàng)造或損害了的財(cái)富價(jià)值量。換句話說，EVA 是股東定義的利潤。假設(shè)股東希望得到10%的投資回報(bào)率，他們認(rèn)為只有當(dāng)他們所分享的稅后營運(yùn)利潤超出10%的資本金的時(shí)候，他們才是在 "賺錢"。在此之前的任何事情，都只是為達(dá)到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資的可接受報(bào)酬的最低量而努力。

(2)EVA使決策與股東財(cái)富一致

思騰思特公司提出了EVA 衡量指標(biāo)，幫助管理人員在決策過程中運(yùn)用兩條基本財(cái)務(wù)原則。第一條原則，任何公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)必須是最大限度地增加股東財(cái)富。第二條原則，一個(gè)公司的價(jià)值取決于投資者對(duì)利潤是超出還是低于資本成本的預(yù)期程度。從定義上來說，EVA的可持續(xù)性增長將會(huì)帶來公司市場價(jià)值的增值。這條途徑在實(shí)踐中幾乎對(duì)所有組織都十分有效,從剛起步的公司到大型企業(yè)都是如此。EVA 的當(dāng)前的絕對(duì)水平并不真正起決定性作用，重要的是EVA的增長,正是EVA的連續(xù)增長為股東財(cái)富帶來連續(xù)增長。

 EVA體系的4M’s

思騰思特公司提出的 "Four M’s" 的概念可以最好地闡釋EVA體系，即評(píng)價(jià)指標(biāo)(Measurement)、管理體系(Management)、激勵(lì)制度(Motivation)以及理念體系(Mindset)。

(1) 評(píng)價(jià)指標(biāo)（Measurement）

EVA是衡量業(yè)績最準(zhǔn)確的尺度，對(duì)無論處于何種時(shí)間段的公司業(yè)績，都可以作出最準(zhǔn)確恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。在計(jì)算EVA的過程中，我們首先對(duì)傳統(tǒng)收入概念進(jìn)行一系列調(diào)整，從而消除會(huì)計(jì)運(yùn)作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟(jì)真實(shí)狀況相吻合。舉例說，GAAP 要求公司把研發(fā)費(fèi)用計(jì)入當(dāng)年的成本，即使這些研發(fā)費(fèi)用是對(duì)未來產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的投資。為了反映研發(fā)的長期經(jīng)濟(jì)效益，我們把在利潤表上做為當(dāng)期一次性成本的研發(fā)費(fèi)用從中剔除。在資產(chǎn)負(fù)債表上，我們作出相應(yīng)的調(diào)整，把研發(fā)費(fèi)用資本化，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期內(nèi)分期攤消。而資本化后的研發(fā)費(fèi)用還要支付相應(yīng)的資本費(fèi)用。思騰斯特公司已經(jīng)確認(rèn)了達(dá)一百六十多種對(duì)GAAP所得收入及收支平衡表可能做的調(diào)整措施。這些措施涉及到諸多方面，包括存貨成本，貨幣貶值，壞賬儲(chǔ)備金，重組收費(fèi)，以及商譽(yù)的攤消等等。盡管如此，在保證精確性的前提下，也要顧及簡單易行，所以我們通常建議客戶公司采取5-15 條調(diào)整措施。針對(duì)每個(gè)客戶公司的具體情況，我們會(huì)確認(rèn)那些真正確實(shí)能夠改善公司業(yè)績的調(diào)整措施?；镜脑u(píng)判標(biāo)準(zhǔn)包括： 調(diào)整能產(chǎn)生重大變化，有確切的可得數(shù)據(jù)，這些變化可為非財(cái)務(wù)主管理解。還有最重要的一條，就是這些變化能夠?qū)緵Q策起到良好的影響作用，并且節(jié)省開支。

(2) 管理體系（Management）

EVA是衡量企業(yè)所有決策的單一指標(biāo)。公司可以把EVA作為全面財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ)，這套體系涵蓋了所有指導(dǎo)營運(yùn)、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程，以及衡量指標(biāo)。在EVA體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配，并購或撤資的估價(jià)，制定年度計(jì)劃，甚至包括每天的運(yùn)作計(jì)劃。總之，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目標(biāo).

從更重要的意義來說，成為一家EVA公司的過程是一個(gè)揚(yáng)棄的過程。在這個(gè)過程中，公司將揚(yáng)棄所有其他的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，否則這些指標(biāo)會(huì)誤導(dǎo)管理人員作出錯(cuò)誤的決定。舉例說，如果公司的既定目標(biāo)是最大程度地提高凈資產(chǎn)的回報(bào)率，那么一些高利潤的部門不會(huì)太積極地進(jìn)行投資，即使是對(duì)一些有吸引力的項(xiàng)目也不愿意，因?yàn)樗麄兒ε聲?huì)損害回報(bào)率。相反，業(yè)績并不突出的部門會(huì)十分積極地對(duì)幾乎任何事情投資，即使這些投資得到的回報(bào)低于公司的資本成本的。所有這些行為都會(huì)損害股東利益。與之大相徑庭的是，統(tǒng)一著重于改善EVA將會(huì)確保所有的管理人員為股東的利益作出正確決策。

EVA公司的管理人員清楚明白增加價(jià)值只有三條基本途徑：一是可以通過更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和資本，提高經(jīng)營收入；二是投資所期回報(bào)率超出公司資本成本的項(xiàng)目；三是可以通過出售對(duì)別人更有價(jià)值的資產(chǎn)或通過提高資本運(yùn)用效率，比如加快流動(dòng)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，加速資本回流，而達(dá)到把資本沉淀從現(xiàn)存營運(yùn)中解放出來的目的。

(3) 激勵(lì)制度（Motivation）

如今許多針對(duì)管理人員的激勵(lì)報(bào)償計(jì)劃過多強(qiáng)調(diào)報(bào)償，而對(duì)激勵(lì)不夠重視。無論獎(jiǎng)金量是高還是低，都是通過每年討價(jià)還價(jià)的預(yù)算計(jì)劃確定的。在這種體制下，管理人員最強(qiáng)的動(dòng)機(jī)是制定一個(gè)易于完成的預(yù)算任務(wù)，并且因?yàn)楠?jiǎng)金是有上限的，他們不會(huì)超出預(yù)算太多，否則會(huì)使來年的期望值太高，甚至使其信譽(yù)受損。

EVA使經(jīng)理人為企業(yè)所有者著想，使他們從股東角度長遠(yuǎn)地看待問題，并得到象企業(yè)所有者一樣的報(bào)償。思騰思特公司提出現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和內(nèi)部杠桿收購計(jì)劃?，F(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃能夠讓員工象企業(yè)主一樣得到報(bào)酬，而內(nèi)部杠桿收購計(jì)劃則可以使員工對(duì)企業(yè)的所有者關(guān)系真實(shí)化。我們堅(jiān)定不移地相信，人們按照所得報(bào)酬干相應(yīng)的事情。以EVA增加做為激勵(lì)報(bào)償?shù)幕A(chǔ)，正是EVA體系蓬勃生命力的源泉。因?yàn)槭沟肊VA的增加最大化，就是使股東價(jià)值最大化。在EVA獎(jiǎng)勵(lì)制度之下，管理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財(cái)富。這種獎(jiǎng)勵(lì)沒有上限，管理人員創(chuàng)造EVA越多，就可得到越多的獎(jiǎng)勵(lì)。事實(shí)上，EVA制度下，管理人員得到的獎(jiǎng)勵(lì)越多，股東所得的財(cái)富也越多。

EVA 獎(jiǎng)金額度是自動(dòng)通過公式每年重新計(jì)算的。舉例說，如果EVA值提高，那么下一年度的獎(jiǎng)金將建立在當(dāng)前更高的EVA水平增長的基礎(chǔ)之上。不僅如此，我們還推薦"蓄存"一定量的額外獎(jiǎng)金，并分幾年償付。蓄存獎(jiǎng)金可以在EVA下降的時(shí)候產(chǎn)生一種"負(fù)"獎(jiǎng)金，并且確保只有在EVA可持續(xù)增長之時(shí)才發(fā)放獎(jiǎng)金。因?yàn)楠?jiǎng)金沒有上限，并且脫離了年度預(yù)算，EVA管理人員更有動(dòng)力進(jìn)行全面經(jīng)營（home runs），不再單打獨(dú)斗（singles），并且會(huì)在進(jìn)行投資時(shí)考慮到長遠(yuǎn)利益（long-run payoffs）。采取EVA激勵(lì)機(jī)制，最終推動(dòng)公司的年度預(yù)算的是積極拓展的戰(zhàn)略方針，而不是被保守預(yù)算限制的戰(zhàn)略方針。

(4) 理念體系（Mindset）

如果EVA制度全面貫徹實(shí)施，EVA財(cái)務(wù)管理制度和激勵(lì)報(bào)償制度將使公司的企業(yè)文化發(fā)生深遠(yuǎn)變化。在EVA制度下，所有財(cái)務(wù)營運(yùn)功能都從同一基礎(chǔ)出發(fā)，為公司各部門員工提供了一條相互交流的渠道。EVA為各分支部門的交流合作提供了有利條件，為決策部門和營運(yùn)部門建立了聯(lián)系通道，并且根除了部門之間互有成見，互不信任的情況，這種互不信任特別會(huì)存在于運(yùn)營部門與財(cái)務(wù)部門之間。

在此僅舉一例。Harnischfeger 公司的 CFO 弗朗西斯. 科比（Francis Corby）說，自從公司采用EVA之后，管理層并沒有拒絕一個(gè)可行的資本投資要求。生產(chǎn)管理人員明白，如果新投資項(xiàng)目的收益低于資本，他們的獎(jiǎng)金將受到影響，所以他們不會(huì)為了使項(xiàng)目通過而故意夸大項(xiàng)目的預(yù)期回報(bào)。實(shí)際上，EVA是由一套公司法人治理制度。這套制度自動(dòng)引導(dǎo)所有的管理人員和普通員工，鼓勵(lì)他們?yōu)楣蓶|的最大利益工作。EVA制度還幫助決策權(quán)的有效下放和分散，因?yàn)樗沟妹總€(gè)管理人員有責(zé)任創(chuàng)造價(jià)值，并且對(duì)他們這樣的做法給以獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。

把EVA寫入企業(yè)文化的關(guān)鍵在于使其成為匯報(bào)，計(jì)劃和決策的共同關(guān)注焦點(diǎn)。這就要求做到以下兩點(diǎn)。首先，因?yàn)镋VA是全部生產(chǎn)要素的衡量指標(biāo)，人們必須認(rèn)識(shí)到EVA能夠，也必須處于高出其他財(cái)務(wù)和營運(yùn)指標(biāo)的地位。如果EVA只是做為許多其他業(yè)績衡量指標(biāo)的附加手段實(shí)施，那么混亂的，本可解決的復(fù)雜情況仍將繼續(xù)存在。其次，決策過程必須采用EVA指標(biāo)。在這方面，我們具有相當(dāng)豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。我們可以協(xié)助客戶公司根據(jù)具體情況將EVA應(yīng)用于廣泛的決策活動(dòng)中，在諸多重要程序中，比如制定預(yù)算和戰(zhàn)略方針時(shí)，使用這些方法。我們還可以為員工培訓(xùn)設(shè)計(jì)許多典型范例進(jìn)行講解。

 EVA如何幫助公司創(chuàng)造財(cái)富

"經(jīng)濟(jì)增加值方法體系能顯著減少經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使投資者更好地衡量收益的數(shù)量和持續(xù)性。在所有財(cái)務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中，它最能體現(xiàn)股東權(quán)益的增值。"

　　--- 瑞士信貸第一波士頓

"經(jīng)濟(jì)增加值不僅致力于股東權(quán)益增值的管理問題，也有助于投資者和管理者衡量、觀察以及理解影響公司業(yè)務(wù)的積極或消極的內(nèi)在價(jià)值因素。"

　　--- 所羅門聯(lián)邦

"作為價(jià)值投資者，我們所尋求的是，以經(jīng)濟(jì)增加值作為衡量資本合理運(yùn)用之核心的管理方式，在經(jīng)濟(jì)增加值基礎(chǔ)上獲得超出資本成本的回報(bào)為關(guān)鍵的運(yùn)營機(jī)制。"

　　--- 歐本海默

EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)能幫助公司管理者創(chuàng)造更多財(cái)富－－為股東，為顧客，為雇員，也為他們自己。我們通過指導(dǎo)建立經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理體系及員工激勵(lì)機(jī)制來做到這一點(diǎn)。我們的經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)劃現(xiàn)已廣泛應(yīng)用于全球300多家企業(yè)，不斷地在公司的經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展動(dòng)力、市場表現(xiàn)諸方面獲得令世人矚目的成功。

(1) 經(jīng)濟(jì)增加值改變行為方式

僅僅靠引進(jìn)像經(jīng)濟(jì)增加值這樣的新業(yè)績?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)就能提高公司發(fā)展水平嗎？顯然不能。許多人以為經(jīng)濟(jì)增加值僅僅是一種業(yè)績?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，而事實(shí)上這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。只有管理者和員工真正地改變了自身行為才會(huì)有業(yè)績的改善。他們要以所有者的角度思考行事，以及接受報(bào)酬。他們必須有權(quán)衡決策的自由，但也必須有負(fù)責(zé)任的態(tài)度。他們要謹(jǐn)慎利用資本，但有好的投資機(jī)會(huì)時(shí)就必須果斷。他們既要隨時(shí)保持憂患意識(shí)，又要有長遠(yuǎn)眼光。總而言之，管理者和員工需要一個(gè)全新的公司治理結(jié)構(gòu)，在這種機(jī)制中人人自求上進(jìn)，自我約束，自行改善：這種機(jī)制能更好地適應(yīng)瞬息萬變，權(quán)力分散的時(shí)代要求；它源于自身需要而非迫于外界的強(qiáng)力干涉。所有這些都是采用經(jīng)濟(jì)增加值機(jī)制而帶來的深刻變化。

(2) 經(jīng)濟(jì)增加值考慮資本成本，消除會(huì)計(jì)扭曲

首先，經(jīng)濟(jì)增加值提供更好的業(yè)績?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)濟(jì)增加值使管理者作出更明智的決策，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增加值要求考慮包括股本和債務(wù)在內(nèi)所有資本的成本。這一資本費(fèi)用的概念令管理者更為勤勉，明智地利用資本以迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)造競爭力。但考慮資本費(fèi)用僅是第一步。經(jīng)濟(jì)增加值還糾正了誤導(dǎo)管理人員的會(huì)計(jì)曲解。在現(xiàn)行會(huì)計(jì)方法下，管理者在創(chuàng)新發(fā)展及建立品牌方面的努力將降低利潤，這使他們盲目擴(kuò)大生產(chǎn)，促進(jìn)銷售以提高帳面利潤，而公司體制的升級(jí)更新就無從談起了。管理者提高財(cái)務(wù)杠桿以粉飾帳面的投資收益。思騰思特公司列舉了160多種不能真正反映公司發(fā)展?fàn)顩r的會(huì)計(jì)處理方法，但我們只對(duì)影響公司成員行為的會(huì)計(jì)問題進(jìn)行糾正，而不觸及關(guān)于利潤結(jié)算的純會(huì)計(jì)理論。我們根據(jù)客戶需要制定明確的經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算方法，通常只對(duì)5到15個(gè)具體科目進(jìn)行調(diào)整。以這一訂制的經(jīng)濟(jì)增加值衡量標(biāo)準(zhǔn)，管理人員就不會(huì)再做虛增帳面利潤的傻事了，他們能更自如地進(jìn)行進(jìn)取性投資以獲得長期回報(bào)。只有你真正理解了經(jīng)濟(jì)增加值是以優(yōu)化行為為目標(biāo)的，你才能掌握經(jīng)濟(jì)增加值的精髓。

(3) 經(jīng)濟(jì)增加值全面衡量要素生產(chǎn)率

經(jīng)濟(jì)增加值之所以能成為杰出的衡量標(biāo)準(zhǔn)，就在于它采用了核算資本費(fèi)用和消除會(huì)計(jì)扭曲的方法。經(jīng)濟(jì)增加值扣減為提高收益而必需的要素支出，真正評(píng)估公司發(fā)展?fàn)顩r，從而準(zhǔn)確地全面衡量要素生產(chǎn)率。

經(jīng)濟(jì)增加值成了所有公司的最佳"平衡計(jì)分牌"，也是管理者權(quán)衡利弊作出正確選擇的指向標(biāo)。

(4) 經(jīng)濟(jì)增加值幫助你更好地權(quán)衡利弊

人們經(jīng)常面臨選擇：以較低價(jià)格大批量購買原材料是不是劃算呢？這在降低單位成本的同時(shí)卻減少了存貨周轉(zhuǎn)率；或者小批量生產(chǎn)并加快機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)頻率？這將減少存貨但會(huì)提高單位生產(chǎn)成本。其它一些選擇則關(guān)系到宏觀的管理問題。提高市值或利潤率會(huì)有良好回報(bào)嗎？兼并價(jià)格該是多少才合適呢？像這樣的問題很難得出一個(gè)確定的答案，因?yàn)檫@會(huì)涉及到諸如利潤上升而資產(chǎn)收益率下降的問題。經(jīng)濟(jì)增加值幫助你決策時(shí)全面權(quán)衡利弊，將資產(chǎn)負(fù)債表和收益表結(jié)合起來，其結(jié)果是提高經(jīng)濟(jì)增加值。

(5) 避免為獲得年度報(bào)酬而忽視長期發(fā)展

年度獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃通常會(huì)對(duì)長期的激勵(lì)計(jì)劃造成損害，因?yàn)樗蠖嘀换谀甓瓤冃У脑u(píng)估，而對(duì)來年的報(bào)酬沒有影響。為消除這種短視行為，擴(kuò)展決策者的視野，我們把"獎(jiǎng)金存儲(chǔ)器"或"獎(jiǎng)金庫"作為獎(jiǎng)勵(lì)制度的重要組成部分。在正常范圍內(nèi)的獎(jiǎng)金隨經(jīng)濟(jì)增加值的增長每年向員工支付，但超常的獎(jiǎng)金則存儲(chǔ)起來以后支付，當(dāng)經(jīng)濟(jì)增加值下降的時(shí)候就會(huì)被取消。當(dāng)管理者意識(shí)到如果經(jīng)濟(jì)增加值下降存儲(chǔ)的獎(jiǎng)金就會(huì)被取消時(shí)，他們就不會(huì)再盲目追求短期收益而忽視潛在問題了。獎(jiǎng)金存儲(chǔ)器還有利于留住人才。即使是在經(jīng)濟(jì)周期里它也能提供穩(wěn)定收入，同時(shí)，如果公司里的人才想離去的話，就必須放棄存儲(chǔ)的獎(jiǎng)金，從而給他們戴上了一副金手銬。

(6) 確立有效配置資源的原則

我們的經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)計(jì)劃之所以如此重要，其中一個(gè)原因在于它深入了解到資源配置有效性遭到破壞的關(guān)鍵。目前大多數(shù)公司采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)分析法來審核項(xiàng)目方案，理論上這頗為不錯(cuò)，但在實(shí)踐中往往行不通。因?yàn)檫_(dá)到現(xiàn)金流量目標(biāo)對(duì)管理者并沒什么實(shí)際好處，他們也就不會(huì)真正去確保項(xiàng)目的預(yù)期現(xiàn)金流得以實(shí)現(xiàn)。公司高層了解到這一點(diǎn)，就會(huì)派出強(qiáng)硬的監(jiān)管人員以獲得項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)現(xiàn)金流預(yù)期的有力說明。監(jiān)管人員不停地盤問，而項(xiàng)目經(jīng)理則沒好氣地反駁。其結(jié)果是整個(gè)項(xiàng)目預(yù)算過程充滿了相互欺騙。

(7) 讓資本得到有效利用

我們的經(jīng)濟(jì)增加值獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃完全改變了決策環(huán)境，資本成本概念的引入使管理者能更理智地使用資本。管理者樂于提高資本的利用效率，因?yàn)橘Y本利用是有成本的。管理者認(rèn)識(shí)到，如果他們不能達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)增加值增長目標(biāo)，吃虧的是自己。他們不會(huì)對(duì)增長目標(biāo)討價(jià)還價(jià)，同時(shí)由于資本成本的問題，管理者將更為精明審慎地利用資本，因?yàn)橘Y本費(fèi)用直接和他們的收入掛鉤-而這對(duì)每次決策都會(huì)發(fā)生影響。

 EVA的缺陷及改進(jìn)建議

1.EVA指標(biāo)的歷史局限性

EVA指標(biāo)屬于短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，雖然采用EVA能有效地防止管理者的短期行為，但管理者在企業(yè)都有一定的任期，為了自身的利益，他們可能只關(guān)心任期內(nèi)各年的EVA，然而股東財(cái)富最大化依賴于未來各期企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值。若僅僅以實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)增加值作為業(yè)績?cè)u(píng)定指標(biāo)，企業(yè)管理者從自身利益出發(fā)，會(huì)對(duì)保持或擴(kuò)大市場份額、降低單位產(chǎn)品成本以及進(jìn)行必要的研發(fā)項(xiàng)目投資缺乏積極性，而這些舉措正是保證企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)增加值持續(xù)增長的關(guān)鍵因素。從這個(gè)角度看，市場份額、單位產(chǎn)品成本、研發(fā)項(xiàng)目投資是企業(yè)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，是衡量企業(yè)業(yè)績的“超前”指標(biāo)。因此，在評(píng)價(jià)企業(yè)管理者經(jīng)營業(yè)績及確定他們的報(bào)酬時(shí)，不但要考慮當(dāng)前的EVA指標(biāo)，還要考慮這些超前指標(biāo)，這樣才能激勵(lì)管理者將自己的決策行為與股東的利益保持一致。同樣，當(dāng)利用EVA進(jìn)行證券分析時(shí)，也要充分考慮影響該企業(yè)未來EVA增長勢(shì)頭的這些超前指標(biāo)，從而盡可能準(zhǔn)確地評(píng)估出股票的投資價(jià)值。

2.EVA指標(biāo)信息含量的局限性

在采用EVA進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，EVA系統(tǒng)對(duì)非財(cái)務(wù)信息重視不夠，不能提供像產(chǎn)品、員工、客戶以及創(chuàng)新等方面的非財(cái)務(wù)信息。這讓我們很容易聯(lián)想到平衡計(jì)分卡(BSC)?？紤]到EVA與BSC各自的優(yōu)缺點(diǎn)，可以將EVA 指標(biāo)與平衡計(jì)分卡相融合創(chuàng)立一種新型的“EVA 綜合計(jì)分卡”。通過對(duì)EVA指標(biāo)的分解和敏感性分析，可以找出對(duì)EVA影響較大的指標(biāo)，從而將其他關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)與EVA這一企業(yè)價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個(gè)方面及層次的因果鏈，從而構(gòu)成一種新型的“平衡計(jì)分卡”。EVA被置于綜合計(jì)分卡的頂端，處于平衡計(jì)分中因果鏈的最終環(huán)節(jié)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營優(yōu)勢(shì)都是為實(shí)現(xiàn)EVA增長的總目標(biāo)服務(wù)。EVA的增長是企業(yè)首要目標(biāo)，也是成功的標(biāo)準(zhǔn)。在這一目標(biāo)下，企業(yè)及各部門的商業(yè)計(jì)劃不再特立獨(dú)行，而是必須融入到提升EVA的進(jìn)程中。在這里，EVA就像計(jì)分卡上的指南針，其他所有戰(zhàn)略和指標(biāo)都圍繞其運(yùn)行。

3．EVA指標(biāo)形成原因的局限性

EVA指標(biāo)屬下一種經(jīng)營評(píng)價(jià)法，純粹反映企業(yè)的經(jīng)營情況，僅僅關(guān)注企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營情況，沒有反映出市場對(duì)公司整個(gè)未來經(jīng)營收益預(yù)測的修正。在短期內(nèi)公司市值，會(huì)受到很多經(jīng)營業(yè)績以外因素的影響，包括宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、行業(yè)狀況、資本市場的資金供給狀況和許多其他因素。在這種情況下，如果僅僅考慮EVA 指標(biāo)，有時(shí)候會(huì)失之偏頗。如果將股票價(jià)格評(píng)價(jià)與EV 指標(biāo)結(jié)合起來，就會(huì)比較準(zhǔn)確地反映出公司經(jīng)營業(yè)績以及其發(fā)展前景。首先，采用EVA指標(biāo)后，對(duì)經(jīng)營業(yè)績的評(píng)價(jià)更能反映公司實(shí)際經(jīng)營情況，也就是股價(jià)更加能夠反映公司的實(shí)際情況。其次，兩者結(jié)合，能夠有效地將經(jīng)營評(píng)價(jià)法和市場評(píng)價(jià)有機(jī)地結(jié)合起來，準(zhǔn)確反映高層管理人員的經(jīng)營業(yè)績。

 EVA如何幫助公司治理

(1) 什么是公司治理

公司治理指的是明確企業(yè)存在的根本目的，設(shè)定經(jīng)營者和所有者（即股東）之間的關(guān)系，規(guī)范董事會(huì)的構(gòu)成、功能、職責(zé)和工作程序，并加強(qiáng)股東及董事會(huì)對(duì)管理層的監(jiān)督、考核和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。簡單地說，公司治理機(jī)制就是公司的"憲法"。

從本質(zhì)講，公司治理之所以重要是因?yàn)樗苯佑绊懙酵顿Y者（包括國家和個(gè)人）是否愿意把自己的錢交給管理者手中去。它是企業(yè)籌集資金過程中的一個(gè)至關(guān)重要的因素。

(2) 如何運(yùn)用EVA加強(qiáng)企業(yè)治理機(jī)制

EVA經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added）的本質(zhì)闡述的是企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的"經(jīng)濟(jì)"利潤。相對(duì)與人們重視的企業(yè)"會(huì)計(jì)"利潤而言，EVA--經(jīng)濟(jì)增加值理念認(rèn)為企業(yè)所占用股東資本也是有成本的，所以在衡量企業(yè)業(yè)績時(shí)，必須考慮到股東資本的成本。EVA實(shí)質(zhì)是股東考核企業(yè)經(jīng)營水平，進(jìn)行投資決策時(shí)的最好工具，同時(shí)也是企業(yè)經(jīng)營者加強(qiáng)公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理、衡量員工業(yè)績、設(shè)定獎(jiǎng)罰機(jī)制的最佳武器。

如果說公司治理是企業(yè)的"憲法"。那么EVA就是股東執(zhí)行憲法的"警察"，是企業(yè)經(jīng)營者衡量自身及員工工作的"尺度"，是實(shí)現(xiàn)全面戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理的"操作手冊(cè)"。

公司治理的關(guān)鍵是企業(yè)經(jīng)營者的利益與所有者的利益統(tǒng)一起來，也就是說，是把企業(yè)的"內(nèi)部人"變成股東的"自己人"。這需要股東和管理者有一樣的語言、一樣的標(biāo)準(zhǔn)在衡量管理者的業(yè)績和制定他們的激勵(lì)機(jī)制。EVA正是最好的手段。

首先，我們應(yīng)當(dāng)明確企業(yè)存在的根本目的，即為股東創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。也就是說，企業(yè)應(yīng)當(dāng)應(yīng)用其籌集的資金創(chuàng)造高于資金成本的附加價(jià)值。這為企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)設(shè)定了目標(biāo)并提供了衡量尺度。公司的董事會(huì)和管理層可以將EVA增加做為核心的計(jì)劃工具。

第二、企業(yè)的經(jīng)營管理者可以運(yùn)用EVA做為戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)管理的上佳工具。由于EVA綜合反映公司的經(jīng)營活動(dòng)，管理者可以通過對(duì)EVA驅(qū)動(dòng)杠桿的分析和調(diào)節(jié)，有效地制定經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方案。例如，企業(yè)可以通過加快資金周轉(zhuǎn)速度提高資金回報(bào)率；或通過調(diào)整資本架構(gòu)，降低資本成本。

第三、企業(yè)股東和管理層可以運(yùn)用EVA制定經(jīng)營者和員工的激勵(lì)報(bào)酬體系。由于EVA相較會(huì)計(jì)核算方法更真實(shí)地反映了企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)績效。通過EVA管理系統(tǒng)可以設(shè)計(jì)一套真正有效的激勵(lì)機(jī)制，把企業(yè)經(jīng)營者員工的利益和股東利益完全廣泛統(tǒng)一起來，也只有這樣，才可能把企業(yè)"內(nèi)部人"變成股東"自己人"。

最后，企業(yè)股東和管理者可以通過EVA基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)加強(qiáng)員工溝通和管理、改善企業(yè)文化。企業(yè)管理者進(jìn)而還可以用EVA做為與投資者交流的最好語言。

EVA概念簡單易懂，同時(shí)又揭示了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的本質(zhì)，通過EVA管理體系的實(shí)施，企業(yè)管理者可以有效地制定目標(biāo)、激勵(lì)員工，將企業(yè)的資源和精力集中到財(cái)富的創(chuàng)造上去。

規(guī)模定制(Mass Customization，MC)

什么是大規(guī)模定制？

在新的市場環(huán)境中企業(yè)迫切需要一種新的生產(chǎn)模式，大規(guī)模定制(Mass Customization，MC)由此產(chǎn)生。1970年美國未來學(xué)家阿爾文·托夫(Alvin Toffler)在《Future Shock》一書中提出了一種全新的生產(chǎn)方式的設(shè)想：以類似于標(biāo)準(zhǔn)化和大規(guī)模生產(chǎn)的成本和時(shí)間，提供客戶特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)。1987年，斯坦·戴維斯(Start Davis)在《Future Perfect》一書中首次將這種生產(chǎn)方式稱為“MassCustomization”，即大規(guī)模定制(MC)。1993年B·約瑟夫·派恩(B·JosephPine II)在《大規(guī)模定制：企業(yè)競爭的新前沿》一書中寫到：“大規(guī)模定制的核心是產(chǎn)品品種的多樣化和定制化急劇增加，而不相應(yīng)增加成本；范疇足個(gè)性化定制產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)：其最大優(yōu)點(diǎn)是提供戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)價(jià)值。”

我國學(xué)者祈國寧教授認(rèn)為，大規(guī)模定制是一種集企業(yè)、客戶、供應(yīng)商、員工和環(huán)境于一體，在系統(tǒng)思想指導(dǎo)下，用整體優(yōu)化的觀點(diǎn)。充分利用企業(yè)已有的各種資源，在標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)、現(xiàn)代設(shè)計(jì)方法、信息技術(shù)和先進(jìn)制造技術(shù)的支持下，根據(jù)客戶的個(gè)性化需求，以大批量生產(chǎn)的低成本、高質(zhì)量和效率提供定制產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)方式。MC的基本思路是基于產(chǎn)品族零部件和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的相似性、通用性，利用標(biāo)準(zhǔn)化模塊化等方法降低產(chǎn)品的內(nèi)部多樣性。增加顧客可感知的外部多樣性，通過產(chǎn)品和過程重組將產(chǎn)品定制生產(chǎn)轉(zhuǎn)化或部分轉(zhuǎn)化為零部件的批量生產(chǎn)，從而迅速向顧客提供低成本、高質(zhì)量的定制產(chǎn)品。

大規(guī)模定制生產(chǎn)方式包括了諸如時(shí)間的競爭、精益生產(chǎn)和微觀銷售等管理思想的精華。其方法模式得到了現(xiàn)代生產(chǎn)、管理、組織、信息、營銷等技術(shù)平臺(tái)的支持，因而就有超過以往生產(chǎn)模式的優(yōu)勢(shì)，更能適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)技術(shù)國際一體化的競爭局面。

25種全球最流行的管理工具:

22 規(guī)模定制(Mass Customiza．tion，MC)

 規(guī)模定制的策略應(yīng)用

圍繞標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)來定制服務(wù)

完全標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品在被銷售或交貨人員送到客戶那里以前，仍然可以被定制。因?yàn)檫@種方法是在企業(yè)價(jià)值鏈的最后兩個(gè)環(huán)節(jié)完成，并不影響開發(fā)和生產(chǎn)，所以它是最簡單、最常用的著眼點(diǎn)。銷售和分銷可以改變產(chǎn)品，增加其特征，與其他的產(chǎn)品（包括與其他企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品）組合在一起，并提供大量的服務(wù)，使每一個(gè)客戶都能得到他所期望的和應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膫€(gè)別關(guān)注。企業(yè)圍繞標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)來定制服務(wù)，可以展示企業(yè)在大規(guī)模定制方面所固有的巨大潛力，使企業(yè)更能通過其他技術(shù)取得進(jìn)展。

創(chuàng)建可定制的產(chǎn)品和服務(wù)

雖然大多數(shù)定制化服務(wù)可以在價(jià)值鏈的交付環(huán)節(jié)完成，但是改變產(chǎn)品以適應(yīng)客戶的確切需要的特殊需要的定制不僅是服務(wù)收入的來源，還是使企業(yè)擴(kuò)展產(chǎn)品并進(jìn)一步加強(qiáng)定制化思想的源泉。與在交付功能中定制服務(wù)相反的策略是在開發(fā)功能中建立基本上是大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)——就生產(chǎn)和交付過程而言，兩者之間沒有什么區(qū)別——但確是針對(duì)每一個(gè)客戶并且經(jīng)常是由客戶定制的。創(chuàng)建可定制的產(chǎn)品或服務(wù)一般不需要對(duì)公司的價(jià)值鏈做劇烈的變革，但它已經(jīng)開始改變?nèi)藗冴P(guān)于定制化概念的思想。

提供交貨點(diǎn)定制

要確切知道客戶想要什么只有一個(gè)辦法：在銷售地點(diǎn)讓客戶告訴你或讓他們說出其真實(shí)想法。立即提供客戶想要的東西只有一個(gè)辦法：在銷售或交貨點(diǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品，或至少在當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)赝瓿勺詈蟮亩ㄖ粕a(chǎn)工序。對(duì)于交貨點(diǎn)定制除了生產(chǎn)的最后工序轉(zhuǎn)向客戶外，還可以把整個(gè)生產(chǎn)過程移到交貨點(diǎn)，以此改造整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)和潛在利潤。把所有生產(chǎn)轉(zhuǎn)向客戶時(shí)，生產(chǎn)與交付必須相結(jié)合，而且開發(fā)時(shí)必須考慮到新產(chǎn)品或服務(wù)要在交貨點(diǎn)被定制，此時(shí)就需要企業(yè)有重大創(chuàng)新和經(jīng)常性的發(fā)明。

提供整個(gè)價(jià)值鏈的快速響應(yīng)

對(duì)客戶需求提供快速甚至即時(shí)響應(yīng)是推動(dòng)企業(yè)走向大規(guī)模定制之路的好辦法。因?yàn)樗员M快滿足顧客需要為中心，以較低的成本生產(chǎn)較多的品種。使交付功能快速滿足客戶需求會(huì)引起連鎖反應(yīng)，從交貨點(diǎn)開始反過來依次作用于分銷和銷售過程、生產(chǎn)過程、直至開發(fā)過程。整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈的每一環(huán)節(jié)本身都將發(fā)生巨大的變化：縮短周期時(shí)間、增加產(chǎn)品多樣性、在客戶需要時(shí)向他們提供任何想要的產(chǎn)品或服務(wù)。而整個(gè)價(jià)值鏈的快速響應(yīng)即基于時(shí)間的策略不是孤立的，它是和市場分化、品種增加、個(gè)性化定制結(jié)合在一起的。在某種程度上，從價(jià)值鏈的哪一個(gè)環(huán)節(jié)開始減少時(shí)間并不重要，如果過程中某一部分的成功會(huì)得到其余部分的支持和模仿，將會(huì)使公司開始脫離大規(guī)模生產(chǎn)模式并走向大規(guī)模定制模式。

構(gòu)件模塊化以定制最終產(chǎn)品和服務(wù)

實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的最好辦法——最低的成本、最高的個(gè)性化定制水平——是建立在能配置成多種最終產(chǎn)品或服務(wù)的模塊化構(gòu)件之上的。提供標(biāo)準(zhǔn)化零部件實(shí)現(xiàn)的定制化不僅能增加產(chǎn)品多樣化，同時(shí)也能降低制造成本，使得進(jìn)行全新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品開發(fā)和增加品種的變型設(shè)計(jì)速度更快。利用模塊化構(gòu)件的方法有很多，如共享構(gòu)件模塊化、互換構(gòu)件模塊化、“量體裁衣”模塊化、混合模塊化、總線模塊化、可組合模塊化。通過這些方法可以將模塊化構(gòu)件組合并匹配成可定制的最終產(chǎn)品或服務(wù)。貫穿產(chǎn)品或服務(wù)的模塊化，可互換零件使整個(gè)企業(yè)都卷入滿足客戶個(gè)性化的需求之中。

 

大規(guī)模定制的企業(yè)核心能力表現(xiàn)

大規(guī)模定制企業(yè)的核心能力表現(xiàn)為其能夠低成本、高效率地為顧客提供充分的商品空間，從而最終滿足顧客的個(gè)性化需求的能力上。在滿足客戶個(gè)體需求上，傳統(tǒng)的定制企業(yè)完全做得到，但傳統(tǒng)的定制生產(chǎn)模式除小型工藝品外，只能生產(chǎn)有限品種的產(chǎn)品，企業(yè)的產(chǎn)品定位建立在有限數(shù)量的極個(gè)別的顧客需求上。因此傳統(tǒng)定制企業(yè)存在規(guī)模相對(duì)較些產(chǎn)品有限、生產(chǎn)周期長、成品成本高、質(zhì)量不穩(wěn)定等一系列問題。與傳統(tǒng)的定制生產(chǎn)相比，大規(guī)模生產(chǎn)為顧客低成本、高效率地提供了大量的商品，但對(duì)顧客日益擴(kuò)大的多樣化、個(gè)性化需求不能適應(yīng)。經(jīng)濟(jì)、科技的發(fā)展，社會(huì)的進(jìn)步，基本商品的充盈。推進(jìn)了顧客的個(gè)性化需求。商品基本功能的滿足，已不再是顧客的第一需求。張揚(yáng)個(gè)性的需要成為制約商品選擇的重要因素，因此大規(guī)模生產(chǎn)的理念和規(guī)范化產(chǎn)品的定位難以適應(yīng)市場環(huán)境的這種變化。大規(guī)模定制模式通過定制產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)，低成本高效率地為顧客提供充分的商品空間。因此大規(guī)模定制企業(yè)與傳統(tǒng)的定制企業(yè)或大規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)相比，其核心能力表現(xiàn)在其能夠低成本、高效率地為顧客提供充分的商品空間，從而最終滿足顧客的個(gè)性化需求的能力上。

大規(guī)模定制企業(yè)的核心能力細(xì)分、構(gòu)建與提升

　　1．準(zhǔn)確獲取顧客需求的能力。

　　在科學(xué)技術(shù)尤其是信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化?？蛻魧?duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意與否將是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素，客戶的滿意將是企業(yè)獲益的源泉。

　　準(zhǔn)確地獲取客戶需求信息是滿足客戶需求的前提條件。大規(guī)模定制企業(yè)要提供定制的產(chǎn)品和服務(wù)滿足每個(gè)客戶個(gè)性化的需求，因而準(zhǔn)確獲取顧客需求的能力在實(shí)施大規(guī)模定制企業(yè)中就顯得更加重要。MC定制企業(yè)通過電子商務(wù)、客戶關(guān)系管理及實(shí)施一對(duì)一營銷的有效整合來提升其準(zhǔn)確獲取顧客需求的能力。電子商務(wù)使MC企業(yè)跨越中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)直銷，不但降低了產(chǎn)品的流通成本而且有助于企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確地獲取客戶需求信息；另外電子商務(wù)系統(tǒng)提供了制造商與客戶、制造商與合作伙伴快速溝通的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)是MC企業(yè)理解和引導(dǎo)客戶需求、與顧客與合作伙伴一起進(jìn)行定制產(chǎn)品設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)條件?？蛻絷P(guān)系管理(CustomerRelationship Management，CRM)以客戶為中心，通過對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合。對(duì)客戶資源進(jìn)行研究和管理。從而提高客戶的滿意度和忠誠度。提高企業(yè)的運(yùn)行效率和利潤。CRM以客戶為中心的思想與MC是一致的，大規(guī)模定制的企業(yè)通過CRM實(shí)施一對(duì)一營銷。能夠系統(tǒng)、全面、準(zhǔn)確地獲取客戶個(gè)性化的需求，使客戶需求定制信息在各部門傳遞共享，針對(duì)這些定制的信息安排設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，為客戶提供滿意的定制產(chǎn)品。

　　2．面向MC的敏捷產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)能力。

　　大規(guī)模定制企業(yè)要以多樣化、個(gè)性化的產(chǎn)品來滿足多樣化和個(gè)性化的客戶的需求，因此企業(yè)必須具備敏捷的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)能力。敏捷的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)能力是指企業(yè)以快速響應(yīng)市場變化和市場機(jī)遇為目標(biāo)，結(jié)合先進(jìn)的管理思想和產(chǎn)品開發(fā)方法，采用設(shè)計(jì)產(chǎn)品族和統(tǒng)一并行的開發(fā)方式，對(duì)零件、工藝進(jìn)行通用化，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行模塊化設(shè)計(jì)以減少重復(fù)設(shè)計(jì)，使新產(chǎn)品具備快速上市的能力。MC企業(yè)通過面向產(chǎn)品族的設(shè)計(jì)能力、模塊化設(shè)計(jì)能力、并行工程、質(zhì)量功能配置能力和產(chǎn)品配置設(shè)計(jì)能力的有效整合來構(gòu)建和提升大規(guī)模定制企業(yè)的敏捷產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)能力。大規(guī)模定制的產(chǎn)品設(shè)計(jì)不再是針對(duì)單一產(chǎn)品進(jìn)行，而是面向產(chǎn)品族進(jìn)行設(shè)計(jì)。它的基本思想是開發(fā)一個(gè)通用的產(chǎn)品平臺(tái)，利用它能夠高效的創(chuàng)造和產(chǎn)生一系列派生產(chǎn)品。使得產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造過程的重用能力得以優(yōu)化。有利于降低成本。縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。還可以實(shí)現(xiàn)零部件和原材料的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。而模塊化設(shè)計(jì)是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行市場預(yù)測、功能分析的基礎(chǔ)上，劃分并設(shè)計(jì)出一系列通用的功能模塊，然后根據(jù)客戶的要求，選擇和組合不同模塊，從而生成具有不同功能、性能或規(guī)格的產(chǎn)品。模塊化設(shè)計(jì)把產(chǎn)品的多樣化與零部件的標(biāo)準(zhǔn)化有效地結(jié)合了起來。充分利用了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。并行工程是集成的、并行的設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過程(包括制造過程和支持過程)的系統(tǒng)方法。這種方法要求產(chǎn)品開發(fā)人員從一開始就考慮產(chǎn)品整個(gè)生命周期中從概念形成到產(chǎn)品報(bào)廢處理的所有因素，包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度計(jì)劃和用戶的要求。并行工程是基于時(shí)間的競爭提出的設(shè)計(jì)方法。可大大縮短產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間，充分考慮到了產(chǎn)品的可制造性、可裝配性，是大規(guī)模定制所需要的設(shè)計(jì)能力。質(zhì)量功能配置能力是在產(chǎn)品族規(guī)劃中常采用到QFD 技術(shù)，它從質(zhì)量保證的角度出發(fā)，通過一定的市場調(diào)查方法獲取客戶需求，采用矩陣圖解法將客戶需求的實(shí)現(xiàn)過程分解到產(chǎn)品開發(fā)的各個(gè)過程和各職能部門，通過協(xié)調(diào)各部門的工作以保證產(chǎn)品的最終質(zhì)量。使得設(shè)計(jì)和制造的產(chǎn)品能真正滿足客戶的需求。產(chǎn)品配置設(shè)計(jì)能力是產(chǎn)品配置設(shè)計(jì)根據(jù)客戶需求確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料清單 (BOM)，配置出相應(yīng)的定制產(chǎn)品。在大規(guī)模定制模式下，產(chǎn)品品種繁多，如果沒有一個(gè)有效的方法進(jìn)行配置。大規(guī)模定制將變?yōu)榇笠?guī)?；煜??？蛻艨赡芤?yàn)闊o法選擇而放棄。產(chǎn)品配置設(shè)計(jì)可以方便地配置出滿足客戶需求的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)的快速響應(yīng)，縮短了訂單響應(yīng)時(shí)間。

　　3．柔性的生產(chǎn)制造能力。

　　多樣化和定制化的產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)制造能力提出了更高的要求。傳統(tǒng)的剛性生產(chǎn)線是專門為一種產(chǎn)品設(shè)計(jì)的，因此不能滿足多樣化和個(gè)性化的制造要求。MC要求企業(yè)具備柔性的生產(chǎn)制造能力。它主要通過企業(yè)柔性制造系統(tǒng) (flexiblemanufacturingsystem。FMS)與網(wǎng)絡(luò)化制造的有效整合及采用柔性管理來構(gòu)筑、提升其柔性的生產(chǎn)制造能力。FMS是由數(shù)控加工設(shè)備、物料運(yùn)儲(chǔ)裝置和計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)等組成的自動(dòng)化制造系統(tǒng)。FMS是一種高效率、高精度和高柔性的加工系統(tǒng)。能根據(jù)加工任務(wù)或生產(chǎn)環(huán)境的變化迅速進(jìn)行調(diào)整。以適宜于多品種、中小批量生產(chǎn)。

　　網(wǎng)絡(luò)化制造是一種基于Intemet的企業(yè)聯(lián)盟式的制造模式；網(wǎng)絡(luò)化制造通過改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式和工作方式。提高企業(yè)的工作效率、縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期及提升企業(yè)的柔性制造能力。大規(guī)模定制生產(chǎn)企業(yè)通過FMS與網(wǎng)絡(luò)化制造的有效整合所形成的柔性生產(chǎn)是一種市場導(dǎo)向型的按需生產(chǎn)。其優(yōu)勢(shì)是增強(qiáng)大規(guī)模定制企業(yè)的靈活性和應(yīng)變能力，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高設(shè)備的利用率，改善產(chǎn)品質(zhì)量。企業(yè)要形成柔性的生產(chǎn)制造能力需要實(shí)施與之相應(yīng)的柔性管理。柔性管理即在動(dòng)蕩變化的環(huán)境下針對(duì)市場的復(fù)雜多變性、消費(fèi)需求的個(gè)性偏好。實(shí)施富有彈性的快速反應(yīng)的動(dòng)態(tài)管理。

 有效實(shí)施大規(guī)模定制的途徑——延遲

大規(guī)模定制有助于企業(yè)進(jìn)入新的市場，并吸引大量個(gè)性化需求不能被標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品所滿足的顧客。然而，原始的大規(guī)模定制既浪費(fèi)成本又沒有效率。如果定制的產(chǎn)品在時(shí)間和成本上超過了顧客的預(yù)期，只會(huì)失去現(xiàn)有顧客。當(dāng)然，如果無法實(shí)施和履行規(guī)模定制的承諾，這對(duì)于企業(yè)來說也是一種損失。因此，如果沒有與之相應(yīng)的低成本且又高效率的供應(yīng)鏈，大規(guī)模定制是難以實(shí)現(xiàn)的。

建立靈活的員工和組織結(jié)構(gòu)是大規(guī)模定制的必備條件。另外，還需要其他方法予以協(xié)助，比如減少循環(huán)周期時(shí)間，加強(qiáng)生產(chǎn)制造的反應(yīng)度。例如，電子數(shù)據(jù)交換和計(jì)算機(jī)輔助定單的運(yùn)用能夠大量減少傳送和處理客戶定單的時(shí)間；而飛機(jī)運(yùn)輸又能夠大大縮短訂貨到交貨的時(shí)間。像柔性制造系統(tǒng)這樣的技術(shù)，不但可以縮短周期時(shí)間，而且還能提高對(duì)特定工廠的多種產(chǎn)品組合的反應(yīng)靈敏度。最后，最近發(fā)展起來的電子商務(wù)加強(qiáng)了溝通聯(lián)系，并且能夠提高企業(yè)在供應(yīng)鏈運(yùn)作方面的決策能力。

無論是物流的改善、信息流的改進(jìn)、循環(huán)周期的縮短，還是靈活的生產(chǎn)，都不能使得企業(yè)在未來的市場上進(jìn)行有效的競爭，但產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)卻有更大的潛力。事實(shí)上，普遍認(rèn)為產(chǎn)品80%的制造成本是由產(chǎn)品的設(shè)計(jì)所決定的。機(jī)會(huì)就在于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈的整合中。作為一種進(jìn)行有效的大規(guī)模定制的手段，一些具有開拓性的企業(yè)已經(jīng)運(yùn)用了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈重建。其思想就是要設(shè)計(jì)產(chǎn)品并且重組制造活動(dòng)和供應(yīng)鏈中的分發(fā)配送活動(dòng)，從而使得產(chǎn)生多種產(chǎn)品的定制度化步驟發(fā)生在供應(yīng)鏈中最有效率的環(huán)節(jié)，同時(shí)使得供應(yīng)鏈總成本降到最低。供應(yīng)鏈總成本降到最低的同時(shí)使得供應(yīng)鏈效率最優(yōu)化的產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)的最根本的原則就是“延遲”。延遲就是要推遲關(guān)鍵流程的時(shí)間，在這些關(guān)鍵性的流程中，最終產(chǎn)品將形成他們特定的功能、特點(diǎn)、標(biāo)志，或者說是個(gè)性特色。

所以，在有效支持產(chǎn)品多樣化的同時(shí)又保持規(guī)模經(jīng)濟(jì)的唯一方法就是運(yùn)用延遲制造。其核心內(nèi)容是：制造商事先只生產(chǎn)通用化或可模塊化的部件，盡量使產(chǎn)品保持中間狀態(tài)，以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，并且通過集中庫存減少庫存成本，從而縮短提前期，使顧客化活動(dòng)更接近顧客，增強(qiáng)了應(yīng)對(duì)個(gè)性化需求的靈活性。其目標(biāo)是使恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間到達(dá)恰當(dāng)?shù)奈恢茫?R）。所以延遲化策略的基本思想就是：表面上的延遲實(shí)質(zhì)上是為了更快速地對(duì)市場需求做出反應(yīng)，即通過定制需求或個(gè)性化需求在時(shí)間和空間上的延遲，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的低生產(chǎn)成本、高反應(yīng)速度和高顧客價(jià)值。
 情景設(shè)定和突發(fā)計(jì)劃(Scenario Planning)

什么是情景規(guī)劃？

情景規(guī)劃（scenario planning）是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。情景規(guī)劃要求公司先設(shè)計(jì)幾種未來可能發(fā)生的情形，接著再去想像會(huì)有哪些出人意料的事發(fā)生。這種分析方法使你可以開展充分客觀的討論，使得戰(zhàn)略更具彈性。

高明的棋手總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的多種可能的“情景”。而“情景規(guī)劃”能提供預(yù)防機(jī)制，讓管理者“處變不驚”——對(duì)突變既非陣腳大亂，也非無動(dòng)于衷。它更接近于一種虛擬性身臨其境的博弈游戲，在問題沒有發(fā)生之前，想象性地進(jìn)入到可能的情景中預(yù)演，當(dāng)想象過的情景真正出現(xiàn)時(shí)，我們將能從容和周密地加以應(yīng)對(duì)了。

情景規(guī)劃（Scenario Planning）最早出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后不久，當(dāng)時(shí)是一種軍事規(guī)劃方法。美國空軍試圖想象出它的競爭對(duì)手可能會(huì)采取哪些措施，然后準(zhǔn)備相應(yīng)的戰(zhàn)略。在20世紀(jì)60年代，蘭德公司和曾經(jīng)供職于美國空軍的赫爾曼•卡恩（Herman Kahn），把這種軍事規(guī)劃方法提煉成為一種商業(yè)預(yù)測工具?？ǘ骱髞沓蔀槊绹敿獾奈磥韺W(xué)家。

作為管理工具，情景規(guī)劃由于荷蘭皇家殼牌石油運(yùn)用它成功地預(yù)測到發(fā)生于1973年的石油危機(jī)，才第一次為世人所重。

因?yàn)榍榫耙?guī)劃在殼牌所取得的巨大成功，近年來，這種管理方法的應(yīng)用和研究也逐漸在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界流行起來，關(guān)于這個(gè)方法的介紹在美國的主流商業(yè)媒體上也頻頻出現(xiàn)。例如，1994年，英國政府透過“科技發(fā)展計(jì)劃”（Technology ForesightProgram）針對(duì)各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，結(jié)合學(xué)術(shù)界、產(chǎn)業(yè)界與政府部門組成15個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)智囊，運(yùn)用“情境規(guī)劃”分析來規(guī)劃各產(chǎn)業(yè)在2015年的情況。

25種全球最流行的管理工具:

23 情景設(shè)定和突發(fā)計(jì)劃(Scenario Planning)

殼牌公司對(duì)情景規(guī)劃的貢獻(xiàn)

殼牌公司認(rèn)識(shí)到，管理者需要對(duì)這些具有重大價(jià)值的情景加以改進(jìn)，以使問題表述得更加清楚明晰。情景中的情節(jié)應(yīng)當(dāng)針對(duì)某一特定的觀眾群或事件。事實(shí)上，給情景賦予具體的商業(yè)目的正是該公司對(duì)情景規(guī)劃貢獻(xiàn)的一部分。

70年代，殼牌公司的計(jì)劃人員開始在凱恩的工作成果上進(jìn)行進(jìn)一步的研究，形成了他們自己的角本計(jì)劃方法。該方法能夠回答兩個(gè)問題：“ 20到30年后我們會(huì)怎么樣？”，“如何使人們就那些‘無法想象’ 的事情展開共同的探討？”。

1972年，傳奇式的情景規(guī)劃大師，法國人皮埃爾·瓦克領(lǐng)導(dǎo)著殼牌情景規(guī)劃小組。當(dāng)時(shí)該小組發(fā)展了一個(gè)名為“能源危機(jī)”的情景。他們想象，一旦西方的石油公司失去對(duì)世界石油供給的控制，將會(huì)發(fā)生什么，以及怎樣應(yīng)對(duì)。在1973年至1974年冬季OPEC（石油輸出國組織）宣布石油禁運(yùn)政策時(shí)，殼牌有良好的準(zhǔn)備，成為惟一一家能夠抵擋這次危機(jī)的大石油公司。從此，殼牌公司從“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一個(gè)”，一躍成為世界第二大石油公司。

1982年皮埃爾•瓦克退休，接任他的就是彼得·舒瓦茨（PeterSchwartz）。在1986年石油價(jià)格崩落前夕，殼牌情景規(guī)劃小組又一次預(yù)先指出了這種可能性，因此殼牌并沒有效仿其他的各大石油公司在價(jià)格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴(kuò)大生產(chǎn)，而是在價(jià)格崩落之后，花35億美金購買了大量油田，彼得•舒瓦茨說這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

正是因?yàn)榍榫耙?guī)劃在殼牌所取得的巨大成功，像戴姆勒－克萊斯勒、UPS、蘇黎世金融服務(wù)公司（Zurich Financial Services）等許多其他的公司也開始運(yùn)用這種管理方法，但沒有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個(gè)方法運(yùn)用得如此之得心應(yīng)手。2002年2月，美國《BUSINESS2.0》雜志推出了一個(gè)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的封面專題，其中特別提到了殼牌傳奇式的情景規(guī)劃：“沒有一個(gè)行業(yè)比石油行業(yè)對(duì)危機(jī)的理解更深刻，而石油行業(yè)里也沒有一個(gè)公司具有比荷蘭皇家／殼牌石油傳奇式的情景規(guī)劃小組更長遠(yuǎn)的眼光?！?/p>

 情景規(guī)劃的作用

情景規(guī)劃是一套在高度不確定的環(huán)境中幫助企業(yè)進(jìn)行高瞻遠(yuǎn)矚的方法，它不僅能夠幫助決策者進(jìn)行一些特定的決策，同時(shí)也使得決策者對(duì)需要變革的信號(hào)更為敏感。筆者認(rèn)為，情景規(guī)劃的核心在于系統(tǒng)思考、改變組織的心智模式以及激發(fā)雄心與想象力。

系統(tǒng)思考

情景與通常的戰(zhàn)略規(guī)劃最大的不同，就是不以犧牲復(fù)雜性為代價(jià)來換取決策的速度。它不是從原則和信念出發(fā)，而是從對(duì)商業(yè)圖景的敏銳、切身的感知出發(fā)。正如我們已說過的，它更像是一個(gè)博弈游戲，在游戲開始時(shí)，誰也不知道也不假定一個(gè)結(jié)果，在游戲別開生面的展開中，一種或幾種意想不到的結(jié)果出現(xiàn)了。玩過“啤酒游戲”的人都能體會(huì)到這一點(diǎn)。因此，情景規(guī)劃絕對(duì)不只是為了“好玩”或“游戲”，而是看到事物演進(jìn)的趨勢(shì)、形態(tài)，以及影響變化趨勢(shì)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

同時(shí)，進(jìn)行情景規(guī)劃不是充當(dāng)占卜士和預(yù)言家的角色，而是基于一連串的邏輯和經(jīng)驗(yàn)事實(shí)的推演。通過情景規(guī)劃，管理者可以將其所關(guān)心的影響決策的各種因素做周密的全盤深入剖析，并避免狹隘的個(gè)人偏見。

改善心智模式

同時(shí)，情景規(guī)劃是一種使心智保持開放狀態(tài)的學(xué)習(xí)方式，是一種思維上的獨(dú)特的修煉。彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中反復(fù)提到殼牌公司的“情景規(guī)劃”小組，就是為了說明：情景規(guī)劃并不僅僅是發(fā)展幾個(gè)未來的情景，其核心是要改變組織的心智模式。

皮埃爾•瓦克說，“我們領(lǐng)悟到我們的工作不是為公司的未來寫規(guī)劃書，而是重塑公司決策者的心智模式。我們現(xiàn)在要設(shè)計(jì)一些未來情景，讓管理者會(huì)質(zhì)疑自己相對(duì)于實(shí)際狀況的心智模式，并在必要的時(shí)候改變它?！?/span>

情景規(guī)劃不是為了幾個(gè)未來可能的情景作出的規(guī)劃，如果它不能影響決策者的心智模式，不能引導(dǎo)組織的變革，那么對(duì)組織來說，它也很難創(chuàng)造真正的價(jià)值。誠如皮埃爾•瓦克所言：“除非我們能夠影響重要決策者對(duì)于實(shí)際狀況所持的心智印象，否則我們對(duì)未來的各種看法就像是撒在石頭上的水一般，四散而無法凝聚。”

激發(fā)雄心、遠(yuǎn)見和想象力

《系統(tǒng)思考》一書作者丹尼斯·舍伍德指出，情景規(guī)劃是一種能夠激發(fā)雄心、遠(yuǎn)見和想象力的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。丹尼斯認(rèn)為，雖然未來充滿了不確定的因素，但我現(xiàn)在對(duì)一系列可信的、可能出現(xiàn)的未來情景進(jìn)行模擬決策，并反復(fù)檢驗(yàn)。這樣，一旦未來這些情景真的發(fā)生了，我們就可以采用已經(jīng)驗(yàn)證過的決策，最大限度的避免因?yàn)橥蝗幻媾R意外而陷入慌亂的概率，增加把握住機(jī)會(huì)的幾率。同時(shí)，通過預(yù)想未來，有助于塑造共同愿景。

 情景規(guī)劃與學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建

情景規(guī)劃是學(xué)習(xí)型組織的切入點(diǎn)

由于學(xué)習(xí)和計(jì)劃密不可分，計(jì)劃又和管理掛鉤，因此殼牌集團(tuán)中必定會(huì)有學(xué)習(xí)。不是說人們可以有空就學(xué)、沒空則免。在殼牌集團(tuán)的分公司里，學(xué)習(xí)不再是獨(dú)立于商業(yè)主流的少數(shù)“專家”的專利。這和許多公司依賴培訓(xùn)部門促進(jìn)學(xué)習(xí)的做法形成項(xiàng)顯明的對(duì)比。雖然持續(xù)的培訓(xùn)和教育也很重要，但和計(jì)劃相比，它們與許多商業(yè)運(yùn)作的關(guān)系則步那么緊密。

情景規(guī)劃有助于學(xué)習(xí)型組織的深化

社會(huì)活動(dòng)家艾瑞亞特指出，如今人們對(duì)學(xué)習(xí)型組織的興趣日益濃厚。但是到了“尊重”這個(gè)階段，更需要戰(zhàn)略性思考和行動(dòng)。否則，所有有關(guān)“學(xué)習(xí)型組織”的討論只不過又是一個(gè)曇花一現(xiàn)的管理理念。

如何進(jìn)行情景規(guī)劃？

游戲

情景規(guī)劃師經(jīng)過十幾年的研究制定出的情景，要在幾個(gè)小時(shí)或者幾天的時(shí)間傳授給決策者，這幾乎是不現(xiàn)實(shí)的。更糟糕的是，我們?cè)趥鬟f信息時(shí)往往采取講授的方式。而約翰·霍爾特（John Holt）指出，在傳達(dá)信息的各種方式中，講授是效率最低的，充其量只有40%的講授內(nèi)容被接受；在多數(shù)情況下，只有25%的內(nèi)容被接受。

阿里•德吉斯（Arie DeGeus）曾經(jīng)在殼牌工作了38年，他指出，在企業(yè)環(huán)境中，講授還有一個(gè)缺點(diǎn)：一般而言，教師肯定會(huì)被學(xué)生視為權(quán)威，因?yàn)樗麄冋J(rèn)定教師比自己理解得深刻。情景規(guī)劃師將多年觀察環(huán)境的結(jié)果介紹給管理人員時(shí)，他肯定認(rèn)為自己對(duì)企業(yè)環(huán)境的了解比正聽他講解的管理人員多，但是如果讓同一個(gè)情景規(guī)劃師走進(jìn)董事會(huì)會(huì)議室講授公司戰(zhàn)略，他的權(quán)威就消失了。如果聽講者不承認(rèn)你是權(quán)威，你就根本無法講授了。

因此，殼牌發(fā)展出一種方法，讓決策者通過游戲來學(xué)習(xí)。游戲可以顯著地促進(jìn)學(xué)習(xí)，這一點(diǎn)絲毫不奇怪，我們生活中一些最困難最復(fù)雜的問題是通過游戲認(rèn)識(shí)的。游戲的一個(gè)特點(diǎn)是可以成為過渡對(duì)象，對(duì)參與游戲的人來說，過渡對(duì)象正是真實(shí)世界的反映。

描述未來世界

進(jìn)行情景規(guī)劃最簡單的方法就是完成一張表格。列代表著變化的世界，第一列是當(dāng)前世界，其他幾列則代表集中可能的未來世界。三個(gè)行分別代表環(huán)境、控制桿和成果。

結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃

情景規(guī)劃的程序如下：

1.  問題界定與背景分析－由當(dāng)前狀況的SWOT分析為起點(diǎn)；

2.  界定關(guān)鍵要素－根據(jù)管理者確定的焦點(diǎn)問題以及時(shí)間范圍來思考決定未來環(huán)境發(fā)展的可能因素；

3.  對(duì)情景變數(shù)予以分類、評(píng)量及選定，設(shè)計(jì)情境組合；

4.  確認(rèn)各項(xiàng)可能的情境組合是否被決策人員了解；

5.  分析、闡釋及選定情景組合；

6.  運(yùn)用情景組合協(xié)助組織策略決策。

 案例研究：南非

南非是能夠說明情景規(guī)劃作用的最具說服力的例子之一。情景規(guī)劃曾在改變?cè)搰嗣裼^念方面做出了一定貢獻(xiàn)。

80年代中期，德克勒克政府找到英美公司專門負(fù)責(zé)角本計(jì)劃工作的克萊姆·山特，委托他撰寫一個(gè)角本系列，分析一下，如果釋放了納爾遜·曼德拉，南非將會(huì)發(fā)生什么樣的變化。

山特拜訪了獄中的曼德拉，并與德克勒克內(nèi)閣的幾名關(guān)鍵人物進(jìn)行了會(huì)談。在此基礎(chǔ)上，他和其他小組成員一道向南非公眾發(fā)表了數(shù)次演講，將2000年南非可能面臨的各種情況呈現(xiàn)在人們面前。他們指出，該國極有可能再度燃起內(nèi)戰(zhàn)的烽火，從而導(dǎo)致一系列悲劇性的后果。但同時(shí)，他們也鼓舞南非人民去“想哪些不敢想的事”。如果所有的南非人都能夠坐在談判桌前，和和氣氣地起草一份新的憲法，而不是去發(fā)動(dòng)一場內(nèi)戰(zhàn)，結(jié)果會(huì)怎么樣呢？如果南非的國際制裁被解除，重新恢復(fù)與其他國家的貿(mào)易往來，結(jié)果又會(huì)怎樣呢？正如山特自己所說的那樣：

“當(dāng)所有人都對(duì)南非的前途悲觀失望，認(rèn)為內(nèi)戰(zhàn)必打無疑時(shí)，我們卻將一個(gè)光明的未來呈現(xiàn)在他們的面前。雖然這只是一種假想，但卻幫助南非扭轉(zhuǎn)了國內(nèi)爭論的方向。

海外經(jīng)營(Overseas management)

海外經(jīng)營的三種"特殊風(fēng)險(xiǎn)"

　　1.政治上的風(fēng)險(xiǎn)

　　第一種情況是在某些國家，利益集團(tuán)往往可以通過提出政治上的反對(duì)意見來阻礙中國企業(yè)的對(duì)外發(fā)展，也確實(shí)存在著極少數(shù)反華勢(shì)力，在政治、宗教、信仰、人權(quán)等方面對(duì)中國企業(yè)進(jìn)行刁難。

　　第二種情況是一些國家政局不穩(wěn)，像非洲、南美、中東這些國家，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)政變、戰(zhàn)爭、恐怖活動(dòng)等。

　　第三，很多國家尤其是發(fā)展中國家，本身制度不完善，政策不透明，存在著腐敗、黑社會(huì)、暗箱操作等問題，會(huì)帶來很多經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)。

　　第四，一些國家的經(jīng)濟(jì)民族主義。在全球化的過程當(dāng)中，很多國家和地區(qū)現(xiàn)在都面臨著公眾的民族主義情緒和保護(hù)主義的呼聲。這些政治方面的挑戰(zhàn)是海外企業(yè)經(jīng)營者不能不考慮的。

　　2.經(jīng)濟(jì)上的風(fēng)險(xiǎn)

　　經(jīng)濟(jì)上的風(fēng)險(xiǎn)包括市場風(fēng)險(xiǎn)。一種表現(xiàn)是由于信息不對(duì)稱的原因，造成我國企業(yè)進(jìn)入某一領(lǐng)域本身就是錯(cuò)誤的，一旦真正進(jìn)入了海外市場，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)情況和此前了解研究得出的情況很不一樣。另一種情況是市場后來了發(fā)生變化，而這些變化是我們無法控制的，比如東南亞金融危機(jī)。對(duì)于這種情況，企業(yè)自身沒有任何辦法來抵御或者防范，屬于企業(yè)所能控制以外的風(fēng)險(xiǎn)。法律上的風(fēng)險(xiǎn)每一個(gè)國家法律都不一樣，有時(shí)候會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)于當(dāng)?shù)胤傻牟涣私舛淙胍环N陷阱，企業(yè)在海外經(jīng)營中必須要充分預(yù)測到這個(gè)問題。

　　3.文化宗教上的風(fēng)險(xiǎn)

　　一種表現(xiàn)是道德理念上的沖突。每一個(gè)國家的經(jīng)營方式都不一樣，我們認(rèn)為的美德并不是別的國家都認(rèn)為的美德，在這種情況下，就要非常注意不要因此造成對(duì)當(dāng)?shù)匚幕臎_擊。

　　現(xiàn)在需要值得注意的一種動(dòng)向是，世界上很多國家對(duì)中華民族存在著不了解和或多或少的偏見。過去，中國是一個(gè)貧窮落后的國家，現(xiàn)在她正在走向繁榮發(fā)達(dá)，我們正在改變中國在整個(gè)世界當(dāng)中的一個(gè)相對(duì)地位。對(duì)于其他國家而言，他們要適應(yīng)這種認(rèn)識(shí)在心理上還需要一段時(shí)間。風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)往往是并存的，風(fēng)險(xiǎn)高的地方可能也是機(jī)會(huì)很多的地方。如果我們的企業(yè)只考慮一面風(fēng)險(xiǎn)而不敢大膽走出去的話，可能就會(huì)失去很多的發(fā)展機(jī)會(huì)。把握經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與商業(yè)機(jī)會(huì)之間的平衡，正是對(duì)跨國企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)的一種考驗(yàn)。

25種全球最流行的管理工具:

24 海外經(jīng)營

 中國企業(yè)海外經(jīng)營的五個(gè)成功因素

結(jié)合多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)和對(duì)中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營的調(diào)研結(jié)果的分析，羅蘭·貝格認(rèn)為有一些海外經(jīng)營的成功經(jīng)驗(yàn)是值得各個(gè)行業(yè)的企業(yè)共同借鑒的：注重培育企業(yè)核心競爭力、明確企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、綜合考慮多種影響因素、漸進(jìn)式的海外擴(kuò)張方式及培養(yǎng)和引進(jìn)國際化經(jīng)營管理人員。

　　1.注重培育企業(yè)核心競爭力

　　由于在諸多行業(yè)，放松管制的進(jìn)程仍然很慢，外資進(jìn)入也還有很大障礙，因此可以說中國的這些領(lǐng)先企業(yè)在過去幾十年里的發(fā)展歷程是比較順利的。但這并不意味著國內(nèi)市場的成功對(duì)于這些企業(yè)而言是輕而易舉的。因?yàn)檫@些企業(yè)在發(fā)展過程中也在經(jīng)歷市場環(huán)境的變化，完善的市場以及分銷渠道也是在日積月累中才逐步形成的。應(yīng)該肯定，這些企業(yè)已經(jīng)取得一定的進(jìn)步，正在掌握越來越準(zhǔn)確的市場數(shù)字，對(duì)提供怎樣的產(chǎn)品或服務(wù)能夠取得成功也能作出自己的判斷。但是，他們對(duì)海外投資項(xiàng)目還沒有形成戰(zhàn)略把握的能力，在某個(gè)特定項(xiàng)目對(duì)公司將來發(fā)展的戰(zhàn)略意義問題上也還沒有形成清醒的認(rèn)識(shí)。

　　為在充滿風(fēng)險(xiǎn)的國際舞臺(tái)上競爭，中國企業(yè)必須努力提升自己的核心競爭力。我們認(rèn)為，一個(gè)清晰的戰(zhàn)略定位在海外擴(kuò)張中是至關(guān)重要的。通過對(duì)事實(shí)的分析以及自身在新市場中優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)的掌握和理解，而非碰運(yùn)氣式的隨意擴(kuò)張是取得海外經(jīng)營成功的關(guān)鍵。

　　首先，企業(yè)應(yīng)分析自身的資源、知識(shí)和能力狀況，然后選擇并充分發(fā)揮其中一個(gè)或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)。比如，中國企業(yè)勞動(dòng)力成本很低，勞動(dòng)力素質(zhì)較高，這就使其在生產(chǎn)方面具有非常明顯的優(yōu)勢(shì)，因此，中國產(chǎn)品，尤其是紡織品、家電及輕工產(chǎn)品在國際市場上具有較強(qiáng)的競爭力。

　　其次，中國企業(yè)還應(yīng)努力提高市場分析能力，準(zhǔn)確定位自身的核心競爭能力。在中國市場行得通的粗放式增長方式可能在海外市場遭遇失敗。在考慮到哪里、何時(shí)以及如何海外經(jīng)營的問題時(shí)，決策者必須具有敏銳的前瞻能力，并且能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)，及早預(yù)見產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展方向，并及早投入資源，培養(yǎng)新的競爭能力，獲得新的競爭優(yōu)勢(shì)。為此，中國企業(yè)應(yīng)根據(jù)對(duì)人的需求變化、技術(shù)發(fā)展、國內(nèi)外市場發(fā)展大趨勢(shì)等前瞻性的預(yù)測，合理構(gòu)想未來的產(chǎn)業(yè)格局，培養(yǎng)新的核心競爭力，并且設(shè)法持續(xù)保持這種能力，在競爭中不斷發(fā)展，不斷成熟壯大。

　　2.明確企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

　　30多年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制使中國企業(yè)較少面臨直接的市場競爭壓力。而在當(dāng)前國內(nèi)市場逐步放開的總體環(huán)境下，國外領(lǐng)先企業(yè)的進(jìn)入加劇了大部分行業(yè)的競爭。然而盡管中國領(lǐng)先企業(yè)普遍對(duì)國外同業(yè)巨頭進(jìn)入的競爭壓力高度重視，并清醒認(rèn)識(shí)到國內(nèi)原有企業(yè)之間的競爭還將更加激烈，但對(duì)其國內(nèi)競爭對(duì)手的競爭地位以及他們實(shí)施海外經(jīng)營可能產(chǎn)生的競爭對(duì)比變化則缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)。但必須注意到，這些國內(nèi)競爭對(duì)手之間往往是憑借相同或者相似的競爭因素進(jìn)行海外經(jīng)營的。

　　以低端個(gè)人電腦以及外設(shè)市場為例，聯(lián)想和長城都是在國內(nèi)取得相當(dāng)成功的企業(yè)，不僅從國外競爭對(duì)手手中奪回了市場份額，而且市場美譽(yù)度也不斷提升。因此可以想見，他們核心競爭力的培養(yǎng)是圍繞相似的價(jià)格段和相似的產(chǎn)品展開的。但是我們知道海外個(gè)人電腦低端市場的容量遠(yuǎn)小于中國市場。如果他們幾乎在同時(shí)決定開始實(shí)施海外經(jīng)營，那么結(jié)果很可能是自相殘殺。因此，國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)有必要認(rèn)真審視其國內(nèi)競爭對(duì)手實(shí)施海外經(jīng)營對(duì)自身競爭地位的影響，動(dòng)態(tài)地分析考慮企業(yè)目前及將來的競爭地位。

　　而從國際市場來看，中國領(lǐng)先企業(yè)將在陌生的環(huán)境中面臨與國外同業(yè)全新的競爭。但是不論從規(guī)模上，技術(shù)上，還是管理上，中國領(lǐng)先企業(yè)與國際領(lǐng)先的跨國公司相比，差距都是相當(dāng)大的。因此，在其跨出國門之后，對(duì)自身在東道國、乃至在全球的競爭地位，更應(yīng)當(dāng)有一個(gè)非常明確的認(rèn)識(shí)。

　　在分析企業(yè)的國際競爭地位時(shí)，一般可以根據(jù)企業(yè)自身核心競爭力和主要競爭對(duì)手在國際市場的核心競爭力對(duì)比，對(duì)市場進(jìn)行分類。

　　當(dāng)前考慮實(shí)施海外經(jīng)營時(shí)，多數(shù)中國企業(yè)應(yīng)該選擇目標(biāo)更為明確的多國市場戰(zhàn)略。以后隨著企業(yè)競爭能力的不斷提升和海外經(jīng)營參與程度的不斷深入，逐步過渡到全球市場戰(zhàn)略。采用全球市場戰(zhàn)略的對(duì)外直接投資一般出現(xiàn)在廣泛國際化經(jīng)營的企業(yè)，其動(dòng)因在于通過全球范圍內(nèi)水平分工和垂直分工來達(dá)到資源最佳配置的目的。這些企業(yè)通過充分利用不同的東道國的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，尋求效率型的投資，以達(dá)到成本最小化和利潤最大化的目標(biāo)。這類投資在美日大型跨國企業(yè)進(jìn)行的海外經(jīng)營中非常明顯，而發(fā)展中國家企業(yè)或是因?yàn)樽陨砟芰Φ膯栴}，或是因?yàn)楹Ｍ馐袌鰠⑴c程度的問題，或是兩者兼而有之，以這種形式實(shí)施海外經(jīng)營的還為數(shù)很少。

　　3.綜合考慮海外經(jīng)營的多種影響因素

　　在考慮實(shí)施海外經(jīng)營時(shí)，需要決策的決不僅限于上文提到的四方面內(nèi)容（是否擴(kuò)張，為何擴(kuò)張，擴(kuò)張到何地以及如何擴(kuò)張），成功的企業(yè)會(huì)在決策過程中綜合考慮更多相關(guān)因素，如母公司的核心競爭力以及在行業(yè)中的地位、目標(biāo)市場未來發(fā)展趨勢(shì)、對(duì)外投資方式、人力資源狀況等。一個(gè)成功的決策是深刻考察諸多影 響因素及其相互作用的結(jié)果，并且企業(yè)會(huì)隨著海外經(jīng)營的不斷深入進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)這些因素的通盤考慮并相應(yīng)作出調(diào)整及修正。

　　4.選擇漸進(jìn)式的海外擴(kuò)張方式

　　從中國領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)際情況看，一方面缺乏對(duì)海外市場，尤其是海外競爭情況的了解，另一方面資金實(shí)力不足以及人力資源匱乏也是制約海外經(jīng)營的主要因素。因此，選擇漸進(jìn)的擴(kuò)張方式更加適合大部分中國企業(yè)。

　　而且在擁有扁平化管理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部信息共享通暢的企業(yè)，循序漸進(jìn)的擴(kuò)張方式更用于企業(yè)沿著學(xué)習(xí)曲線積累海外經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)。誠然，選擇漸進(jìn)的擴(kuò)張方式可能錯(cuò)過一些良好的投資機(jī)會(huì)，但必須注意到，諸如建立合資企業(yè)、直接投資建廠等的非漸進(jìn)式擴(kuò)張方式早期一般涉及大量的資金投入，并且一旦投入，企業(yè)很難輕易將這些投資變現(xiàn)從而結(jié)束投資項(xiàng)目。所以如果企業(yè)在實(shí)施海外經(jīng)營伊始就考慮通過以上這些非漸進(jìn)式的擴(kuò)張方式投資，必須充分權(quán)衡因?yàn)閷?duì)海外市場不了解而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和潛在投資機(jī)會(huì)的收益。

　　具體來說，在實(shí)施海外經(jīng)營時(shí)，中國領(lǐng)先企業(yè)可以選擇以國際貿(mào)易為先導(dǎo)，隨后再分階段分步驟將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)向目標(biāo)市場拓展，根據(jù)自身實(shí)際條件，由低到高逐級(jí)選擇直接出口、設(shè)立海外代表處、設(shè)立海外分公司、海外子公司等方式。

　　在產(chǎn)品銷售市場方面，如果中國企業(yè)的產(chǎn)品主要是出口到某個(gè)國家或地區(qū)（如貿(mào)易型企業(yè)），或者由于國內(nèi)市場趨于飽和而過于激烈競爭（如家電類企業(yè)），迫使企業(yè)尋找新市場的情況下，企業(yè)可以在產(chǎn)品銷售集中的目標(biāo)市場建立自己的銷售渠道，取代委托代理的銷售模式，以使企業(yè)更加及時(shí)的掌握目標(biāo)市場信息，更加獨(dú)立自主的貫徹企業(yè)自身的銷售策略。隨著銷售額的上升和獨(dú)立銷售渠道的日益完善，企業(yè)在目標(biāo)市場可以逐步加強(qiáng)信息、服務(wù)、管理甚至研發(fā)等環(huán)節(jié)，以便能更好的把握機(jī)會(huì)。如果當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)條件有利，企業(yè)可以把部分或整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到東道國市場，一方面提高企業(yè)價(jià)值鏈的縱向整合能力，另一方面也可充分利用東道國的便利優(yōu)惠條件，提升企業(yè)總體的海外經(jīng)營能力和競爭能力。分階段擴(kuò)張方式事實(shí)上是企業(yè)海外經(jīng)營逐步升級(jí)的過程，采取這種自然漸進(jìn)的海外經(jīng)營方式，有利于在實(shí)踐中積累海外經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，深入了解目標(biāo)國家市場的信息（如稅務(wù)、法律等方面的整體環(huán)境），鍛煉海外經(jīng)營人才。更重要的是，采用這樣的方式，能夠有效控制企業(yè)海外經(jīng)營中的巨大風(fēng)險(xiǎn)，有利于取得最終的成功。

　　中國在已經(jīng)實(shí)施海外經(jīng)營的企業(yè)中貿(mào)易類企業(yè)占有重要地位，該類企業(yè)一般擁有良好的海外銷售渠道，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，采用漸進(jìn)式的分階段擴(kuò)張方式，更加符合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展?fàn)顩r。

　　5.培養(yǎng)和引進(jìn)國際化經(jīng)營管理人員

　　培養(yǎng)和引進(jìn)業(yè)務(wù)技能強(qiáng)、通曉外語以及國外文化的經(jīng)營管理人員是中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營成功的關(guān)系。長期以來，中國企業(yè)對(duì)經(jīng)營海外業(yè)務(wù)人才的培養(yǎng)不夠重視。在我們的調(diào)查中，受訪企業(yè)認(rèn)為東道國語言文化是海外經(jīng)營區(qū)位選擇中最次要的因素。然而實(shí)踐證明，經(jīng)營管理人員的業(yè)務(wù)技能以及對(duì)國外語言文化的通曉都是影響企業(yè)海外經(jīng)營的非常關(guān)鍵的因素。在這方面，中國企業(yè)主要存在以下問題：

在發(fā)達(dá)國家目標(biāo)市場，如北美以及歐洲，由于中國企業(yè)內(nèi)部僵硬的薪資體系和人員選聘慣例，中國企業(yè)難以獲得或者不愿在當(dāng)?shù)剡x任高級(jí)管理人員。
人員調(diào)動(dòng)過于頻繁，既不利于人才的成長，又影響企業(yè)的發(fā)展。
具有豐富國際經(jīng)驗(yàn)高級(jí)管理人員的比例較?。鈬鴮＜覔?dān)任顧問的比例較小
　　為解決這些問題，羅蘭·貝格認(rèn)為中國領(lǐng)先企業(yè)可以從兩方面著手。

　　一是著力培養(yǎng)一批既懂外語，又懂法律；既善于管理，又通曉財(cái)務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才，擔(dān)當(dāng)公司海外經(jīng)營的管理和業(yè)務(wù)骨干。高素質(zhì)的復(fù)合型人才可以通過內(nèi)部員工國外培訓(xùn)、高薪聘請(qǐng)國外專家、吸收海外學(xué)子等多種渠道來廣泛吸納，并建立人才儲(chǔ)備庫，采取有效的激勵(lì)措施，充分發(fā)揮國內(nèi)人才在海外經(jīng)營中的作用。同時(shí)應(yīng)制訂嚴(yán)格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度，改革現(xiàn)行任期輪換制，對(duì)海外企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任期，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定。

　　二是借鑒別國經(jīng)驗(yàn)，大力實(shí)施海外機(jī)構(gòu)人員本地化戰(zhàn)略。公司應(yīng)當(dāng)將少量管理人員派往東道國，而大多數(shù)管理和經(jīng)營則雇用當(dāng)?shù)厝藖硗瓿?。同時(shí)也要善于利用東道國的人才資源，從而更好地適應(yīng)東道國的情況，提供適銷對(duì)路的產(chǎn)品和服務(wù)。許多海外企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，應(yīng)當(dāng)盡快實(shí)現(xiàn)海外企業(yè)人員本土化。當(dāng)?shù)厝耸煜け镜亟?jīng)濟(jì)、法律和人際關(guān)系，可以較容易地為海外企業(yè)開辟當(dāng)?shù)厥袌觥Ｒ栽诖箨懷杆俪蔀橘Y訊名牌產(chǎn)品的臺(tái)灣明基為例，剛在大陸經(jīng)營品牌兩年，營業(yè)額就已經(jīng)近3億歐元，2001年成長率高達(dá)30％。而明基之所以能夠取得如此驕人的戰(zhàn)績，正是歸因于其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推進(jìn)人員本土化。

 中國企業(yè)海外經(jīng)營發(fā)展的思考

　　1、注重企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)

　　明確企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。為了在充滿風(fēng)險(xiǎn)的國際舞臺(tái)上競爭，中國企業(yè)必須努力提升自己的核心競爭力。首先，企業(yè)應(yīng)分析自身的資源，知識(shí)能力狀況，然后選擇并充分發(fā)揮其中一個(gè)或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)。不一定局限于市場或者資源，至于競爭什么，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)。

　　中國企業(yè)還應(yīng)該努力提高市場分析能力，準(zhǔn)確定位自身的核心競爭能力。在中國市場行得通的粗放式增長方式可能在海外市場遭遇大敗。在考慮到哪里，何時(shí)以及如何進(jìn)行海外經(jīng)營的問題，決策者必須具有敏銳的前瞻能力，及早預(yù)見產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展方向，并及早投入資源，培養(yǎng)新的競爭能力，獲得新的競爭優(yōu)勢(shì)。所以，中國企業(yè)應(yīng)根據(jù)對(duì)人的需求變化、技術(shù)發(fā)展、國內(nèi)外市場發(fā)展大趨勢(shì)等前瞻陛的預(yù)測，合理構(gòu)想未來的產(chǎn)業(yè)割據(jù)，培養(yǎng)新的核心競爭力。

　　另外,競爭戰(zhàn)略的明確也是非常重要的。從國際市場看，中國企業(yè)將在陌生的環(huán)境中面臨與國外同業(yè)全新的競爭。無論從規(guī)模上、技術(shù)上、還是管理上，中國企業(yè)與國際跨國公司相比，差距還是相當(dāng)大的。因此，在跨出國門之前，對(duì)自己的競爭地位應(yīng)當(dāng)有一個(gè)非常明確的認(rèn)識(shí)。在實(shí)施海外經(jīng)營時(shí)，大多數(shù)的企業(yè)應(yīng)該選擇目標(biāo)更為明確的多國市場戰(zhàn)略。以后隨著企業(yè)競爭能力的不斷提高和海外經(jīng)營參與程度的不斷深入，逐步過渡到全球市場戰(zhàn)略。即海外經(jīng)營的擴(kuò)張應(yīng)該以漸進(jìn)式的方式進(jìn)行。

　　2、產(chǎn)業(yè)選擇和區(qū)域選擇應(yīng)以理論為指導(dǎo)，但更要以市場商機(jī)為導(dǎo)向

　　海外經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)和區(qū)域選擇的理論很多，我們可以借以指導(dǎo)。市場經(jīng)濟(jì)中，一個(gè)企業(yè)的選擇。更應(yīng)該以市場商機(jī)為導(dǎo)向。所以商機(jī)的捕捉是非常重要的。如何捕捉海外商機(jī)?應(yīng)有兩個(gè)方面：

　　(1)企業(yè)家要具備海外經(jīng)營的心態(tài)。企業(yè)家一定要有將自己的企業(yè)定位于中國企業(yè)、世界企業(yè)的雄心。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品，產(chǎn)品出口占不到30％，就不能說融人了世界大市場。

　　(2)政府機(jī)構(gòu)、新聞機(jī)構(gòu)、研究機(jī)構(gòu)都應(yīng)該為發(fā)現(xiàn)海外商機(jī)進(jìn)行信息的傳輸與放大，疏通我國駐外使館的商務(wù)信息通道，讓周內(nèi)的人不H{國門就能基本做出向外投資與發(fā)展的初步判斷。這其中，政府的商務(wù)外交是非常重要的，國家應(yīng)該加強(qiáng)商務(wù)外交。再者，建立中國各類企業(yè)和中國駐外使領(lǐng)館和商務(wù)處的直接聯(lián)系，及時(shí)獲取所在國的商務(wù)信息也是必須的。

　　3、要重視國內(nèi)海外經(jīng)營人員的培養(yǎng)

　　更要重視利用新華商資源。據(jù)統(tǒng)計(jì)，20多年來，中國吸引外資的70％以上都是來自國際上的華商或通過華商牽線搭橋。20多年過去了，新一代華商開始在國際上大顯身手。中國企業(yè)要更好地跨國經(jīng)營，則需要更加重視并且利用好新華商資源。全世界的華人目前有5000萬人，是一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)。他們中的新一代，受過很好的教育，具有國際化的觀念，熟悉市場經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)，懂經(jīng)營管理和外語，在國外有很好的基礎(chǔ)，可以成為中國企業(yè)走向世界的橋梁和紐帶。此外，據(jù)統(tǒng)計(jì)中國目前在國外的留學(xué)生有60萬人，加上最近這些年移民國外的中國人，目前在海外有幾百萬熟悉中國大陸的華人，這些人都是中國企業(yè)走向世界的寶貴財(cái)富。如果中國企業(yè)都重視和發(fā)揮大批新華商國際人才的作用，中國企業(yè)跨國經(jīng)營的價(jià)值鏈上一定會(huì)有更大的收獲。

　　當(dāng)然，中國企業(yè)跨國經(jīng)營還需要政府的政策支持。比如說，在進(jìn)出口政策上的進(jìn)一步放寬，加強(qiáng)和加大進(jìn)出口銀行和進(jìn)出口保險(xiǎn)的服務(wù)，允許任何合法注冊(cè)的公司和企業(yè)都可以從事進(jìn)出口業(yè)務(wù)，放寬和簡化企業(yè)對(duì)外投資的審批，特別是對(duì)私營企業(yè)和民營企業(yè)對(duì)外投資的審批等。

 經(jīng)典案例:雀巢公司

雀巢咖啡成功的海外經(jīng)營

雀巢咖啡在世界上很多國家獲得了成功，其在日本的成功尤具有代表性，意義非同尋常。

雀巢在日本的成功，在很大程度上應(yīng)歸功于其名稱。

雀巢咖啡這個(gè)名稱，用英文念起來，在語尾上有點(diǎn)繞舌，而以德語、法語或日語念起來，是以開放音收尾，就相當(dāng)響亮。特別是在日文廣告中作為結(jié)束語，在讀音上更富有音韻，極富吸引力。在日本語尾以開尾音a、e、o結(jié)束的商品的銷售都比較成功。有人從很多類似這樣的偶然現(xiàn)象中總結(jié)出一條規(guī)律：產(chǎn)品名稱的發(fā)音，是形成商品暢銷的因素之一，尤其是不同國家、不同發(fā)音的系統(tǒng)，對(duì)于商品的銷售會(huì)造成不同的結(jié)果。

同時(shí)，雀巢公司在日本市場采取了循序漸進(jìn)的長期戰(zhàn)略。采取這種做法的原因在于雀巢咖啡的高價(jià)位令相信它的廣告而愿意去購買的人都望而生畏。

當(dāng)時(shí)大眾的平均薪水每個(gè)小時(shí)約為180日元，而一瓶咖啡卻要花去兩個(gè)小時(shí)的薪水。加上日本人過去沒有飲用咖啡的習(xí)慣，雀巢咖啡的銷售很快趨于飽和。應(yīng)該說，這種沒有彈性空間的價(jià)格根本經(jīng)不起任何風(fēng)浪的打擊，然而，1964年，巴西發(fā)生空前大霜害，咖啡產(chǎn)量只有往年的1／3，許多品牌的咖啡都面臨不得不漲價(jià)的局面，一些小品牌咖啡在原材料上漲的瞬間便消失得無影無蹤，雀巢咖啡尚有余力維持原價(jià)。

一年后，雀巢公司得到了一個(gè)確定情報(bào)，當(dāng)年的咖啡會(huì)豐收，這是一個(gè)極好的促銷機(jī)會(huì)，雀巢咖啡利用首先獲得信息的優(yōu)勢(shì)，機(jī)靈地率先降價(jià)，從350日元降到290日元。這一招使日本人的咖啡的消費(fèi)量大幅提高，即溶咖啡的市場增長率當(dāng)年達(dá)到20％。

對(duì)雀巢公司而言，最不可思議但又是最聰明的做法是黑色標(biāo)簽的使用。

一瓶56克的咖啡售價(jià)雖高達(dá)350日元，很多人卻愿意把它拿來作為贈(zèng)送別人的禮品。人們看中的不是別的，而是這獨(dú)具特色的黑標(biāo)簽，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)，黑標(biāo)簽的雀巢咖啡作為禮物，被認(rèn)為是相當(dāng)貴重的。雀巢咖啡的黑標(biāo)簽被設(shè)計(jì)成黑底白字，這種黑白對(duì)應(yīng)生輝的視覺差給人明朗的商品形象，加上它的包裝厚重、高貴，作為禮品自然容易被人看重。雀巢咖啡的其他品牌，如金牌咖啡、總統(tǒng)咖啡等的標(biāo)簽文字，用色都比標(biāo)簽本身的底色更暗。這種做法雖然與消費(fèi)者的心理正好相反，但它卻能使黑色標(biāo)簽的咖啡卓然出眾，與其他同類產(chǎn)品明顯區(qū)別開來，保持領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。雀巢在促成自身產(chǎn)品不同類型的對(duì)比、襯托上，確實(shí)很動(dòng)了一些腦筋。

當(dāng)然，在雀巢公司超越常規(guī)的行為背后，倚重的是超越其它競爭對(duì)手的咖啡生產(chǎn)工藝。例如，雀巢公司曾經(jīng)在廣告中聲稱其產(chǎn)品由100％的咖啡生豆制成，與此同時(shí)，雀巢咖啡宣稱在“特許公告”中已有很明白的說明，“為了讓咖啡保留原來的香味，必須適量地加入特定的碳水化合物來制造”，這是一般的食品加工常識(shí)，所謂特定的碳水化合物即碳?xì)?、麥芽糖等，這些元素也存在于咖啡生豆中。因此，雀巢首先抓住這個(gè)誰也無法否定的道理，說明它的品質(zhì)標(biāo)示：“100％的咖啡豆制成”不是虛假的，雀巢咖啡可以“純粹食品”定論，并利用報(bào)刊、電視等多種新聞傳播媒體，在美國人民中展開各種形式的廣告解釋宣傳，使雀巢咖啡確系“純粹食品”的印象，通過辯論解說的廣告形式在美國人心中廣泛扎根。

當(dāng)初，雀巢咖啡的競爭對(duì)手在咖啡的制造過程中，也向雀巢咖啡學(xué)習(xí)，加入同樣的適量碳水化合物，但無法防止一種主要的油狀香料的揮發(fā)。而即溶的雀巢咖啡，靠的正是這種油狀的香料。雀巢確有真功夫，掌握了這種關(guān)鍵的技術(shù)，使自己的產(chǎn)品與眾不同，其它公司不得不跟隨它，以同樣的方法來制造即溶咖啡。

后來，雀巢公司又成功地開發(fā)了以冷凍干燥法制造的金牌豪華咖啡，它可以極力壓制香味成份的揮發(fā)，因而成功地開發(fā)了新的即溶咖啡市場，它是真正連碳水化合物也不含的即溶咖啡。

有了這樣的技術(shù)，雀巢才生產(chǎn)出品質(zhì)一流的即溶咖啡，并據(jù)此作為推動(dòng)銷售戰(zhàn)略的根本。

案例點(diǎn)評(píng)

　　1、商品名稱有時(shí)決定了商品的命運(yùn)。因此有人說，商品名稱，一定要在語音或重音上造成一種舒服的心理感應(yīng)，給人一種明朗、清澈的印象。例如，80年代中期，雀巢兼并了美國三花公司。三花公司是美國著名的冷凍食品企業(yè)，它的名稱用日文念起來很順口。于是有人認(rèn)為“三花”這個(gè)名字和雀巢具有同等的商業(yè)價(jià)值。確實(shí)如此，三花公司在并入雀巢后的那一年，業(yè)績就開始上升，并確保了更高的市場占有率。

　　2、雀巢之所以能在世界范圍內(nèi)暢銷，獨(dú)特的加工方法起了重要作用。

　　3、雀巢公司注重特色經(jīng)營。從一百多年以前到今天，雀巢抓住了生產(chǎn)中的什么關(guān)鍵東西呢？是“即溶”??！即溶是使雀巢成功的秘訣。雀巢老板抓住食品，特別是飲品要易于溶解的觀念進(jìn)行產(chǎn)品制造，而有些企業(yè)卻只熱衷于從別的公司和別的國家導(dǎo)入技術(shù)，完全仿造別人的工藝生產(chǎn)新產(chǎn)品，結(jié)果卻是失敗的多，成功的少。
 射頻識(shí)別(Radio Frequency Identification，RFID)

什么是射頻識(shí)別？

RFID是射頻識(shí)別技術(shù)的英文(Radio FrequencyIdentification)的縮寫，又稱電子標(biāo)簽,射頻識(shí)別技術(shù)是20世紀(jì)90年代開始興起的一種自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，射頻識(shí)別技術(shù)是一項(xiàng)利用射頻信號(hào)通過空間耦合(交變磁場或電磁場)實(shí)現(xiàn)無接觸信息傳遞并通過所傳遞的信息達(dá)到識(shí)別目的的技術(shù)。

無線射頻識(shí)別技術(shù)(RFID)已經(jīng)成為一個(gè)很熱門的話題。據(jù)業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，RFID技術(shù)市場將在未來五年內(nèi)在新的產(chǎn)品與服務(wù)上帶來30至100億美金的商機(jī)，隨之而來的還有服務(wù)器、資料儲(chǔ)存系統(tǒng)、資料庫程序、商業(yè)管理軟件、顧問服務(wù)，以及其他電腦基礎(chǔ)建設(shè)的龐大需求?；蛟S這些預(yù)測過于樂觀，但RFID將會(huì)成為未來的一個(gè)巨大市場是毫無疑問的。許多高科技公司正在加緊開發(fā)RFID專用的軟件和硬件，這些公司包括英特爾、微軟、甲骨文、SAP和SUN，而最近全球最大的零售商沃爾瑪?shù)囊豁?xiàng)"要求其前100家供應(yīng)商在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時(shí)使用 RFID技術(shù)，2006年1月前在單件商品中使用這項(xiàng)技術(shù)"的決議，把RFID再次推到了聚光燈下。因此可以說無線射頻識(shí)別技術(shù)(RFID)正在成為全球熱門新科技。

25種全球最流行的管理工具:

25 射頻識(shí)別(Radio Frequency Identification，RFID)

射頻識(shí)別技術(shù)發(fā)展歷史

從信息傳遞的基本原理來說，射頻識(shí)別技術(shù)在低頻段基于變壓器耦合模型(初級(jí)與次級(jí)之間的能量傳遞及信號(hào)傳遞)，在高頻段基于雷達(dá)探測目標(biāo)的空間耦合模型 (雷達(dá)發(fā)射電磁波信號(hào)碰到目標(biāo)后攜帶目標(biāo)信息返回雷達(dá)接收機(jī))。1948年哈里斯托克曼發(fā)表的"利用反射功率的通信"奠定了射頻識(shí)別射頻識(shí)別技術(shù)的理論基礎(chǔ)。

射頻識(shí)別技術(shù)的發(fā)展可按十年期劃分如下：

1940-1950年：雷達(dá)的改進(jìn)和應(yīng)用催生了射頻識(shí)別技術(shù)，1948年奠定了射頻識(shí)別技術(shù)的理論基礎(chǔ)。
1950-1960年：早期射頻識(shí)別技術(shù)的探索階段，主要處于實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)研究。
1960-1970年：射頻識(shí)別技術(shù)的理論得到了發(fā)展，開始了一些應(yīng)用嘗試。
1970-1980年：射頻識(shí)別技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)處于一個(gè)大發(fā)展時(shí)期，各種射頻識(shí)別技術(shù)測試得到加速。出現(xiàn)了一些最早的射頻識(shí)別應(yīng)用。
1980-1990年：射頻識(shí)別技術(shù)及產(chǎn)品進(jìn)入商業(yè)應(yīng)用階段，各種規(guī)模應(yīng)用開始出現(xiàn)。
1990-2000年：射頻識(shí)別技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化問題日趨得到重視，射頻識(shí)別產(chǎn)品得到廣泛采用，射頻識(shí)別產(chǎn)品逐漸成為人們生活中的一部分。
2000年后：標(biāo)準(zhǔn)化問題日趨為人們所重視，射頻識(shí)別產(chǎn)品種類更加豐富，有源電子標(biāo)簽、無源電子標(biāo)簽及半無源電子標(biāo)簽均得到發(fā)展，電子標(biāo)簽成本不斷降低，規(guī)模應(yīng)用行業(yè)擴(kuò)大。

至今，射頻識(shí)別技術(shù)的理論得到豐富和完善。單芯片電子標(biāo)簽、多電子標(biāo)簽識(shí)讀、無線可讀可寫、無源電子標(biāo)簽的遠(yuǎn)距離識(shí)別、適應(yīng)高速移動(dòng)物體的射頻識(shí)別技術(shù)與產(chǎn)品正在成為現(xiàn)實(shí)并走向應(yīng)用。

 RFID的工作原理及組成

　　1、工作原理

　　RFID的工作原理是：標(biāo)簽進(jìn)入磁場后，如果接收到閱讀器發(fā)出的特殊射頻信號(hào)，就能憑借感應(yīng)電流所獲得的能量發(fā)送出存儲(chǔ)在芯片中的產(chǎn)品信息(即 Passive Tag，無源標(biāo)簽或被動(dòng)標(biāo)簽)，或者主動(dòng)發(fā)送某一頻率的信號(hào)(即ActiveTag，有源標(biāo)簽或主動(dòng)標(biāo)簽)，閱讀器讀取信息并解碼后，送至中央信息系統(tǒng)進(jìn)行有關(guān)數(shù)據(jù)處理。

　　RFID技術(shù)由Auto-ID中心開發(fā)，其應(yīng)用形式為標(biāo)記(tag)、卡和標(biāo)簽(label)設(shè)備。標(biāo)記設(shè)備由RFID芯片和天線組成，標(biāo)記類型分為三種：自動(dòng)式，半被動(dòng)式和被動(dòng)式?，F(xiàn)在市場上開發(fā)的基本上是被動(dòng)式RFID標(biāo)記，因?yàn)檫@類設(shè)備造價(jià)較低，且易于配置。被動(dòng)標(biāo)記設(shè)備運(yùn)用無線電波進(jìn)行操作和通信，信號(hào)必須在識(shí)別器允許的范圍內(nèi)，通常是10英尺(約3米)。這類標(biāo)記適合于短距離信息識(shí)別，如一次性剃須刀或可移動(dòng)刀片包裝盒這類小商品。 RFID芯片可以是只讀的，也可是讀/寫方式，依據(jù)應(yīng)用需求決定。被動(dòng)式標(biāo)記設(shè)備采用E2PROM(電擦寫可編程只讀存儲(chǔ)器)，便于運(yùn)用特定電子處理設(shè)備往上面寫數(shù)據(jù)。一般標(biāo)記設(shè)備在出廠時(shí)都設(shè)定為只讀方式。Auto-ID規(guī)范中還包含有死鎖命令，以在適當(dāng)情形下阻止跟蹤進(jìn)程。

　　Auto-ID中心開發(fā)的電子產(chǎn)品代碼(EPC)規(guī)范能識(shí)別目標(biāo)，以及所有與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)。EPC系統(tǒng)運(yùn)用正確的數(shù)據(jù)庫鏈接到EPC碼，廠商和零售商能依據(jù)權(quán)限進(jìn)行查詢、管理和變更操作。一旦標(biāo)記貼到產(chǎn)品或設(shè)備上，RFID識(shí)別器便能讀取存儲(chǔ)于標(biāo)記中的數(shù)據(jù)。Auto-ID計(jì)劃將EPC系統(tǒng)發(fā)展成為全球標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)主要包括：識(shí)別目標(biāo)的特定代碼(EPC)；定義數(shù)據(jù)的所有者(EPC管理器)；定義代碼及標(biāo)記的其余信息；定義貨物參數(shù)，如庫存單元號(hào)；將EPC代碼轉(zhuǎn)換為Internet地址 (目標(biāo)命名服務(wù)ONS)；對(duì)目標(biāo)進(jìn)行描述(物理置標(biāo)語言PML)；聚集和處理RFID數(shù)據(jù)(專家軟件)；分配給每類目標(biāo)的特定號(hào)碼(串行號(hào))；用于互操作性的規(guī)范最小集(標(biāo)記及識(shí)別規(guī)范)，采用RFID技術(shù)最大的好處是可以對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行透明管理，有效地降低成本。

　　2、RFID系統(tǒng)的組成

　　射頻識(shí)別系統(tǒng)至少應(yīng)包括以下兩個(gè)部分，一是讀寫器，二是電子標(biāo)簽(或稱射頻卡、應(yīng)答器等，本文統(tǒng)稱為電子標(biāo)簽)。另外還應(yīng)包括天線，主機(jī)等。RFID系統(tǒng)在具體的應(yīng)用過程中，根據(jù)不同的應(yīng)用目的和應(yīng)用環(huán)境，系統(tǒng)的組成會(huì)有所不同，但從RFID系統(tǒng)的工作原理來看，系統(tǒng)一般都由信號(hào)發(fā)射機(jī)、信號(hào)接收機(jī)、發(fā)射接收天線幾部分組成。下面分別加以說明：

　?、?信號(hào)發(fā)射機(jī)

　　在RFID系統(tǒng)中，信號(hào)發(fā)射機(jī)為了不同的應(yīng)用目的，會(huì)以不同的形式存在，典型的形式是標(biāo)簽(TAG)。標(biāo)簽相當(dāng)于條碼技術(shù)中的條碼符號(hào)，用來存儲(chǔ)需要識(shí)別傳輸?shù)男畔?，另外，與條碼不同的是，標(biāo)簽必須能夠自動(dòng)或在外力的作用下，把存儲(chǔ)的信息主動(dòng)發(fā)射出去。

　　② 信號(hào)接收機(jī)

　　在RFID系統(tǒng)中，信號(hào)接收機(jī)一般叫做閱讀器。根據(jù)支持的標(biāo)簽類型不同與完成的功能不同，閱讀器的復(fù)雜程度是顯著不同的。閱讀器基本的功能就是提供與標(biāo)簽進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸?shù)耐緩?。另外，閱讀器還提供相當(dāng)復(fù)雜的信號(hào)狀態(tài)控制、奇偶錯(cuò)誤校驗(yàn)與更正功能等。標(biāo)簽中除了存儲(chǔ)需要傳輸?shù)男畔⑼?，還必須含有一定的附加信息，如錯(cuò)誤校驗(yàn)信息等。識(shí)別數(shù)據(jù)信息和附加信息按照一定的結(jié)構(gòu)編制在一起，并按照特定的順序向外發(fā)送。閱讀器通過接收到的附加信息來控制數(shù)據(jù)流的發(fā)送。一旦到達(dá)閱讀器的信息被正確的接收和譯解后，閱讀器通過特定的算法決定是否需要發(fā)射機(jī)對(duì)發(fā)送的信號(hào)重發(fā)一次，或者知道發(fā)射器停止發(fā)信號(hào)，這就是"命令響應(yīng)協(xié)議"。使用這種協(xié)議，即便在很短的時(shí)間、很小的空間閱讀多個(gè)標(biāo)簽，也可以有效地防止"欺騙問題"的產(chǎn)生。

　?、?編程器

　　只有可讀可寫標(biāo)簽系統(tǒng)才需要編程器。編程器是向標(biāo)簽寫入數(shù)據(jù)的裝置。編程器寫入數(shù)據(jù)一般來說是離線(OFF-LINE)完成的，也就是預(yù)先在標(biāo)簽中寫入數(shù)據(jù)，等到開始應(yīng)用時(shí)直接把標(biāo)簽黏附在被標(biāo)識(shí)項(xiàng)目上。也有一些RFID應(yīng)用系統(tǒng)，寫數(shù)據(jù)是在線(ON-LINE)完成的，尤其是在生產(chǎn)環(huán)境中作為交互式便攜數(shù)據(jù)文件來處理時(shí)。

　　④ 天線

　　天線是標(biāo)簽與閱讀器之間傳輸數(shù)據(jù)的發(fā)射、接收裝置。在實(shí)際應(yīng)用中，除了系統(tǒng)功率，天線的形狀和相對(duì)位置也會(huì)影響數(shù)據(jù)的發(fā)射和接收，需要專業(yè)人員對(duì)系統(tǒng)的天線進(jìn)行設(shè)計(jì)、安裝。

 RFID系統(tǒng)的分類

根據(jù)RFID系統(tǒng)完成的功能不同，可以粗略地把RFID系統(tǒng)分成四種類型：EAS系統(tǒng)、便攜式數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、定位系統(tǒng)。

　　1、EAS技術(shù)

　　ELECTRONIC ARTICLE SURVEILLANCE(EAS)是一種設(shè)置在需要控制物品出入的門口的RFID技術(shù)。這種技術(shù)的典型應(yīng)用場合是商店、圖書館、數(shù)據(jù)中心等地方，當(dāng)未被授權(quán)的人從這些地方非法取走物品時(shí)，EAS系統(tǒng)會(huì)發(fā)出警告。在應(yīng)用EAS技術(shù)時(shí)，首先在物品上粘付EAS標(biāo)簽，當(dāng)物品被正常購買或者合法移出時(shí)，在結(jié)算處通過一定的裝置使EAS標(biāo)簽失活，物品就可以取走。物品經(jīng)過裝有EAS系統(tǒng)的門口時(shí)，EAS裝置能自動(dòng)檢測標(biāo)簽的活動(dòng)性，發(fā)現(xiàn)活動(dòng)性標(biāo)簽EAS系統(tǒng)會(huì)發(fā)出警告。EAS技術(shù)的應(yīng)用可以有效防止物品的被盜，不管是大件的商品，還是很小的物品。應(yīng)用EAS技術(shù)，物品不用再鎖在玻璃櫥柜里，可以讓顧客自由地觀看、檢查商品，這在自選日益流行的今天有著非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。典型的EAS系統(tǒng)一般由三部分組成，1)附著在商品上的電子標(biāo)簽，電子傳感器；2)電子標(biāo)簽滅活裝置，以便授權(quán)商品能正常出入；3)監(jiān)視器，在出口造成一定區(qū)域的監(jiān)視空間。

　　EAS系統(tǒng)的工作原理是：在監(jiān)視區(qū)，發(fā)射器以一定的頻率向接收器發(fā)射信號(hào)。發(fā)射器與接受器一般安裝在零售店、圖書館的出入口，形成一定的監(jiān)視空間。當(dāng)具有特殊特征的標(biāo)簽進(jìn)入該區(qū)域時(shí)，會(huì)對(duì)發(fā)射器發(fā)出的信號(hào)產(chǎn)生干擾，這種干擾信號(hào)也會(huì)被接收器接收，再經(jīng)過微處理器的分析判斷，就會(huì)控制警報(bào)器的鳴響。根據(jù)發(fā)射器所發(fā)出的信號(hào)不同以及標(biāo)簽對(duì)信號(hào)干擾原理不同，EAS可以分成許多種類型。關(guān)于EAS技術(shù)最新的研究方向是標(biāo)簽的制作，人們正在討論EAS標(biāo)簽?zāi)懿荒芟髼l碼一樣，在產(chǎn)品的制作或包裝過程中加進(jìn)產(chǎn)品，成為產(chǎn)品的一部分。

　　2、便攜式數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)

　　便攜式數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)是使用帶有RFID閱讀器的手持式數(shù)據(jù)采集器采集RFID標(biāo)簽上的數(shù)據(jù)。這種系統(tǒng)具有比較大的靈活性，適用于不宜安裝固定式RFID 系統(tǒng)的應(yīng)用環(huán)境。手持式閱讀器(數(shù)據(jù)輸入終端)可以在讀取數(shù)據(jù)的同時(shí)，通過無線電波數(shù)據(jù)傳輸方式(RFDC)實(shí)時(shí)地向主計(jì)算機(jī)系統(tǒng)傳輸數(shù)據(jù)，也可以暫時(shí)將數(shù)據(jù)存儲(chǔ)在閱讀器中，在一批一批地向主計(jì)算機(jī)系統(tǒng)傳輸數(shù)據(jù)。

　　3、物流控制系統(tǒng)

　　在物流控制系統(tǒng)中，固定布置的RFID閱讀器分散布置在給定的區(qū)域，并且閱讀器直接與數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)相連，信號(hào)發(fā)射機(jī)是移動(dòng)的，一般安裝在移動(dòng)的物體、人上面。當(dāng)物體、人流經(jīng)閱讀器時(shí)，閱讀器會(huì)自動(dòng)掃描標(biāo)簽上的信息并把數(shù)據(jù)信息輸入數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)存儲(chǔ)、分析、處理，達(dá)到控制物流的目的。

　　4、定位系統(tǒng)

　　定位系統(tǒng)用于自動(dòng)化加工系統(tǒng)中的定位以及對(duì)車輛、輪船等進(jìn)行運(yùn)行定位支持。閱讀器放置在移動(dòng)的車輛、輪船上或者自動(dòng)化流水線中移動(dòng)的物料、半成品、成品上，信號(hào)發(fā)射機(jī)嵌入到操作環(huán)境的地表下面。信號(hào)發(fā)射機(jī)上存儲(chǔ)有位置識(shí)別信息，閱讀器一般通過無線的方式或者有線的方式連接到主信息管理系統(tǒng)。

 射頻識(shí)別的應(yīng)用

總之，一套完整的RFID系統(tǒng)解決方案包括標(biāo)簽設(shè)計(jì)及制作工藝、天線設(shè)計(jì)、系統(tǒng)中間件研發(fā)、系統(tǒng)可靠性研究、讀卡器設(shè)計(jì)和示范應(yīng)用演示六部分?？梢詮V泛應(yīng)用于工業(yè)自動(dòng)化、商業(yè)自動(dòng)化、交通運(yùn)輸控制管理和身份認(rèn)證等多個(gè)領(lǐng)域，而在倉儲(chǔ)物流管理、生產(chǎn)過程制造管理、智能交通、網(wǎng)絡(luò)家電控制等方面更是引起了眾多廠商的關(guān)注。