現(xiàn)在很多企業(yè)在人才戰(zhàn)略上顯得十分被動(dòng)，沒(méi)有人才培養(yǎng)計(jì)劃，沒(méi)有人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有因材施教，更沒(méi)有因才使用，后備人才儲(chǔ)備嚴(yán)重不足，甚至第一把交椅的接班人都成為困擾企業(yè)家的大問(wèn)題。有資產(chǎn)幾千萬(wàn)的企業(yè)，老總身兼銷(xiāo)售經(jīng)理、愛(ài)人擔(dān)當(dāng)財(cái)務(wù)主管多個(gè)職務(wù)角色，管理的不規(guī)范給企業(yè)發(fā)展形成障礙，埋下隱患，有不少企業(yè)因?yàn)槿肆Y源的問(wèn)題長(zhǎng)期得不到解決，設(shè)置好的組織結(jié)構(gòu)無(wú)法運(yùn)行，很多工作停滯，日常經(jīng)營(yíng)無(wú)法有序健康開(kāi)展，戰(zhàn)略目標(biāo)落空。最近，老師提出人才層次塑造論，我認(rèn)為十分的及時(shí)，這也讓我想起了“分槽喂馬”術(shù)在個(gè)別企業(yè)中的成功運(yùn)用。

  春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，北方有兩種馬特別有名。一種是蒙古馬，特點(diǎn)是力大無(wú)窮，能負(fù)重千余斤；另一種是大宛馬，特點(diǎn)是馳驟如飛，一日千里。邯鄲有一商人，家里同時(shí)飼養(yǎng)了一匹蒙古馬和一匹大宛馬。起初，商人不知兩馬各自的特長(zhǎng)，總會(huì)安排相同的工作給它們，比如讓它們一同去馱回貨物，這樣，力大無(wú)窮的蒙古馬總是遙遙領(lǐng)先，大宛馬所馱貨物重量與普通馬種無(wú)異，因此總體效率低下；而在商人帶著隨從外出的時(shí)候，以速度著稱(chēng)的大宛馬則一路飛奔，把蒙古馬遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后，同樣影響了團(tuán)隊(duì)的效率。更讓商人擔(dān)憂的是，通常情況下，蒙古馬和大宛馬都在一個(gè)馬廄里休息，在一個(gè)槽里吃料，經(jīng)常因?yàn)闋?zhēng)奪草料而相互踢咬，每每?jī)蓴【銈?，要?qǐng)獸醫(yī)調(diào)治，使得主人不勝其煩。當(dāng)時(shí)恰巧有位“伯樂(lè)”來(lái)到邯鄲，商人于是請(qǐng)他來(lái)幫忙解決這個(gè)難題?！安畼?lè)”來(lái)到馬廄看了看，微微一笑，說(shuō)了兩個(gè)字：“分槽?！鄙倘艘烙?jì)而行，并按照伯樂(lè)的建議，用蒙古馬來(lái)運(yùn)輸貨物，每趟總能負(fù)載比其他馬匹多2倍的商品，因而效率頗高；同時(shí)，商人又用大宛馬來(lái)傳遞信息。從此輕松駕馭二馬，生意越來(lái)越紅火。 
  這則小故事給予我們的啟示就是“分槽管理”。曾經(jīng)記得早在2001年，聯(lián)想集團(tuán)宣布聯(lián)想電腦、神州數(shù)碼的戰(zhàn)略分拆進(jìn)入到資本分拆的最后階段。同年，神州數(shù)碼在香港上市。分拆之后，聯(lián)想電腦由楊元慶接過(guò)帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產(chǎn)銷(xiāo)售；神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍，另創(chuàng)品牌，主營(yíng)系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品制造。至此，聯(lián)想接班人問(wèn)題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的“雙少帥”一個(gè)握有“聯(lián)想”現(xiàn)在，一個(gè)開(kāi)創(chuàng)“聯(lián)想”未來(lái)。曾經(jīng)長(zhǎng)期困擾中國(guó)企業(yè)的接班人問(wèn)題，在“聯(lián)想”老帥柳傳志“世事洞明”的眼光下，圓滿解決。聯(lián)想集團(tuán)的“分拆”曾被業(yè)界視為“分槽管理”的典范。無(wú)獨(dú)有偶，李嘉誠(chéng)敲定家業(yè)接班人的方法與柳傳志也是頗為相像，性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實(shí)的長(zhǎng)子李澤矩被立為長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)新掌門(mén)人，崇尚自由創(chuàng)新、同時(shí)喜歡作秀的次子李澤楷另創(chuàng)TOM.COM事業(yè)。

  實(shí)際上，“分槽”的核心就是“分而管之”。

  首先“分”是為了分別開(kāi)發(fā)潛能。曾擔(dān)任美國(guó)羅斯?？偨y(tǒng)首席顧問(wèn)的成功學(xué)大師拿破侖希爾說(shuō)：“天才，是放對(duì)地方的人才。”所謂“筷子夾菜勺喝湯”，這雖然是最簡(jiǎn)單不過(guò)的生活常識(shí)，但是，放在管理學(xué)中同樣適用。如果你反其道而行，硬要用筷子“喝湯”、用勺子“夾菜”，并不是不能，而是會(huì)大大降低就餐工具的效率：你最終是無(wú)法“吃飽”的。就像寓言中的商人如果用蒙古馬來(lái)傳遞信息，用大宛馬來(lái)運(yùn)輸貨物，就是將“人才”放錯(cuò)了地方。作為管理者，必須對(duì)每個(gè)人的特長(zhǎng)心中有數(shù)，這樣才能給他們找到適合的崗位，為他們搭建可以施展才華、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的平臺(tái)。 古人說(shuō)：“千里馬常有，而伯樂(lè)不常有?！辈粫?huì)做伯樂(lè)不會(huì)開(kāi)發(fā)員工潛能的管理者不是一名合格的管理者。

  其次“分”為了更好的合。法國(guó)著名企業(yè)家皮爾?卡丹曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“用人上一加一不等于二，搞不好會(huì)等于零。如果在用人中組合失當(dāng)，常常會(huì)失去整體優(yōu)勢(shì)；安排得宜，才成最佳配置?！彼?，在一個(gè)崗位上，有時(shí)兩個(gè)表現(xiàn)卓越的員工非但不會(huì)力量疊加，相反互相傾軋和拆臺(tái)，就是因?yàn)闆](méi)有“分”好。

  與分槽管理相比，五行企業(yè)管理的層次塑造論更加關(guān)注層次間的遞進(jìn)性，比如：
       （1）不同層次考慮人才的特長(zhǎng)，遵照“能力優(yōu)先”的原則，針對(duì)性打造；

       （2）每個(gè)層次培養(yǎng)一批而不是單個(gè)接班人，讓他們?cè)谙嗤挠螒蛞?guī)則下跑出高下；

       （3）同一層次上難分伯仲，就把跑道劃開(kāi)，使其各得其所，在競(jìng)爭(zhēng)中有效發(fā)揮效能。