在將關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化成績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)該從質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間和成本四個(gè)維度進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的提煉，即QQTC模型。QQTC模型是管理學(xué)上比較成熟的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。
Q (Quantity)即數(shù)量,通?？梢杂脗€(gè)數(shù)、時(shí)數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、項(xiàng)數(shù)以及額度來(lái)表示。
Q (Quality)即質(zhì)量,比率、評(píng)估結(jié)果、及時(shí)性、滿意率、達(dá)成率、完成情況、合格率以及周轉(zhuǎn)次數(shù)是這種指標(biāo)的常用說(shuō)明方法。
T( Time)即時(shí)間,最通用的是完成時(shí)間、批準(zhǔn)時(shí)間、開(kāi)始時(shí)間、結(jié)束時(shí)間、最早開(kāi)始時(shí)間、最遲開(kāi)始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲開(kāi)始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間和最遲結(jié)束時(shí)間等一次概念。
C (Cost)即成本,可以包括費(fèi)用額、預(yù)算控制等內(nèi)容。
ECIRM戰(zhàn)略模型中的五個(gè)要素
這里所說(shuō)的企業(yè)家，是指一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)主持者和最高管理者，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)意志的源泉和靈魂。所謂企業(yè)的經(jīng)營(yíng)意志，也就是奈特所講的“在存在不確定性的情況下決定做什么和怎樣去做”。
一個(gè)企業(yè)能否成長(zhǎng)，第一個(gè)決定性因素就是主持這個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)家是否具備足夠的素質(zhì)、知識(shí)和能力，或者說(shuō)第一決定性因素就是這個(gè)企業(yè)能否擁有一個(gè)具備足夠素質(zhì)、知識(shí)和能力的企業(yè)家。東方經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)的興衰，70%的責(zé)任在于企業(yè)家?！蔽鞣焦芾韺W(xué)宗師德魯克說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)組織只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長(zhǎng)。”正因?yàn)檫@樣，人們總是把克萊斯勒的復(fù)興、GE的強(qiáng)大歸因于企業(yè)家艾科卡和韋爾奇?？傊?，一個(gè)企業(yè)倘若要成功，首先必須擁有一個(gè)卓越的、志存高遠(yuǎn)的企業(yè)家。
目前階段，中國(guó)企業(yè)還無(wú)法形成組織化的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，沒(méi)有一個(gè)自身良好運(yùn)行的system；巴菲特看重的不是一個(gè)公司里有沒(méi)有天才企業(yè)家，而是有沒(méi)有一個(gè)system、組織效率。中國(guó)只能靠企業(yè)家個(gè)人英雄打天下。這源于各自的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不同。
西方的企業(yè)家不那么重要的原因是因?yàn)槲鞣接谐墒斓慕?jīng)理人市場(chǎng)可以隨時(shí)替代。但是中國(guó)沒(méi)有經(jīng)理人市場(chǎng)，企業(yè)家往往是不可替代的。因此中國(guó)看一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有未來(lái)應(yīng)該重點(diǎn)觀察它的企業(yè)家。
企業(yè)家應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)和能力呢？這是一個(gè)永遠(yuǎn)都無(wú)法定量檢測(cè)的問(wèn)題，更多地只能依賴于定性描述。
美國(guó)管理學(xué)協(xié)會(huì)花了5年時(shí)間，對(duì)4000名企業(yè)管理者進(jìn)行了分析研究，從中選出了1812名最成功的管理者，發(fā)現(xiàn)一個(gè)成功的管理者一般應(yīng)具備以下20種能力：
（1）工作效率高；
（2）有主動(dòng)進(jìn)取精神，總想不斷改進(jìn)工作；
（3）邏輯思維能力強(qiáng)，善于分析問(wèn)題；
（4）有概括能力；
（5）有很強(qiáng)的判斷能力；
（6）有自信心；
（7）能幫助別人提高工作能力；
（8）能以自己的行為影響別人；
（9）善于用權(quán)；
（10）善于調(diào)動(dòng)別人的積極性；
(11)善于利用談心做工作；
(12)熱情關(guān)心別人，建立親密的人際關(guān)系；
(13)能使別人積極而又樂(lè)觀地工作；
(14)能實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)；
(15)能自我克制；
(16)主動(dòng)果斷；
(17)能客觀地聽(tīng)取各方面的意見(jiàn)；
(18)對(duì)自己正確估價(jià)，能以他人之長(zhǎng)補(bǔ)自己之短；
(19)勤儉刻苦和具有靈活性；
(20)具有技術(shù)和管理方面的知識(shí)。
以上20條，有的屬于才能，有的屬于個(gè)性，還有的則屬于處理人際關(guān)系方面的社會(huì)能力。
在日本，則有企業(yè)家需要具備“十項(xiàng)品德”和“十項(xiàng)能力”的說(shuō)法。其中，“十項(xiàng)品德”包括：
1、使命感。無(wú)論遇到什么困難，都要有完成任務(wù)的堅(jiān)強(qiáng)信念。
2、信賴感。同事之間，上下級(jí)之間保持良好關(guān)系，互相信任與支持。
3、誠(chéng)實(shí)。在上下級(jí)和周?chē)P(guān)系中，都能真心真意，以誠(chéng)相待。
4、忍耐。具有高度的忍耐力，不隨便在群眾面前發(fā)脾氣。
5、熱情。對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，對(duì)同事與下級(jí)體貼關(guān)心。
6、責(zé)任感。對(duì)工作敢于負(fù)責(zé)任，能充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性。
7、積極性。對(duì)任何事情都要主動(dòng)，以主人翁的態(tài)度去完成。
8、進(jìn)取心。能在事業(yè)上積極上進(jìn)，不滿足于現(xiàn)狀，始終保持勇往直前的精神。
9、公平。對(duì)人對(duì)事都秉公處理。
10、勇氣。對(duì)于危險(xiǎn)的工作能親自動(dòng)手，有向困難挑戰(zhàn)的勇氣。
企業(yè)家最不可或缺的素質(zhì)和能力應(yīng)該是：雄心壯志、膽識(shí)、決斷力、號(hào)召力、統(tǒng)馭力和體力。
企業(yè)的組建與誕生，需要有資本的投入。企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，需要有持續(xù)的資本供給。一個(gè)企業(yè)從誕生到分階段地一步步成長(zhǎng)，再到最后成就為大型公司，必定是一個(gè)“融資——投資——再融資——再投資”的規(guī)模不斷放大的資本循環(huán)過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)伴隨著大量收購(gòu)、兼并、重組、合資、戰(zhàn)略結(jié)盟等活動(dòng)的資本擴(kuò)張過(guò)程。在企業(yè)成長(zhǎng)的任何一個(gè)階段，只要資本供血中斷或出現(xiàn)資本短缺，企業(yè)都有可能在走向成功的過(guò)程中而前功盡棄、中途夭折。而那些已經(jīng)成為藍(lán)籌公司的大企業(yè)，也從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)大規(guī)模的資本吞吐。惟其能維持大規(guī)模的資本吞吐能力，它們才能維持其在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)導(dǎo)性地位。實(shí)證研究表明，一個(gè)企業(yè)能否或能以一個(gè)什么樣的速度成長(zhǎng)成為一個(gè)大藍(lán)籌企業(yè)，一個(gè)很重要的制約因素就是它動(dòng)員和吸納資本的能力和效率究竟有多大。大多數(shù)大型公司的成長(zhǎng)史，實(shí)質(zhì)上就是持續(xù)地和大規(guī)模地動(dòng)員和吸納社會(huì)資本的結(jié)果。惟其能夠持續(xù)地和大規(guī)模地動(dòng)員和吸納社會(huì)資本，它們才得以形成足夠量級(jí)的資本規(guī)模去追逮或承接大型的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)（比如工業(yè)革命時(shí)期從事遠(yuǎn)洋貿(mào)易和鐵路建設(shè)的機(jī)會(huì)，今天進(jìn)入航空航天和石油化工產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)等，都極其倚賴資本規(guī)模）。亦惟其能夠持續(xù)地和大規(guī)模地動(dòng)員和吸納社會(huì)資本，它們才得以以過(guò)人的資本優(yōu)勢(shì)培植自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力、吞并或擠垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、通過(guò)收購(gòu)兼并等手段先占性地控制產(chǎn)業(yè)資源。
在ECIRM模型中，“C--資本”要素的質(zhì)地優(yōu)劣可以歸結(jié)為三點(diǎn)：（
1）資本規(guī)模，即資本量的大小，包括公司的存量資本多少、市值規(guī)模大小、需要時(shí)候可望實(shí)現(xiàn)的融資額多少等。
?。?）資本成本或資本價(jià)格，即公司占用的存量資本成本和增量融資成本。
?。?）資本生成的速度，即融資的時(shí)效性。努力做到資本生成規(guī)模大，成本低，速率快，應(yīng)該是所有公司在改善資本要素的品質(zhì)方面所致力于追求的目標(biāo)。
人們也可以依據(jù)這三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和成長(zhǎng)質(zhì)量。
圍繞資本生成的“規(guī)模－成本－速率”要求，我們傾向于從下列幾個(gè)方面來(lái)考察一個(gè)特定公司之“C--資本”要素的質(zhì)地優(yōu)劣：
公司現(xiàn)有的或存量的資本實(shí)力（含存量資產(chǎn)和現(xiàn)有資金）。
公司的資信質(zhì)地，比如資產(chǎn)的質(zhì)押能力強(qiáng)還是弱，財(cái)務(wù)報(bào)表情況是否符合資本提供者的要求，公司是否具備上市條件等。
公司的融資渠道，即公司在銀行信貸、證券市場(chǎng)、商業(yè)信用和風(fēng)險(xiǎn)投資等方面的融資渠道是否暢通。
公司的信譽(yù)。
公司的資本運(yùn)作能力，比如相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)人才、經(jīng)驗(yàn)、膽魄、執(zhí)行力等。
&資本的贏利模式：是收取固定收益還是分享剩余收益，是分享經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)還是尋求資本增值？總之，成功的公司或者競(jìng)爭(zhēng)為王，或者壟斷制勝，終究離不開(kāi)源源不斷的和大規(guī)模的資本供給。一個(gè)致力于成為現(xiàn)代公司的企業(yè)，必須確立資本信譽(yù)，擅用金融工具，廣開(kāi)資本通路，拓寬金融渠道，擴(kuò)大資本規(guī)模，擅長(zhǎng)資本運(yùn)作，努力構(gòu)建起一個(gè)可持續(xù)、大規(guī)模和有效率的資本吞吐體系。
一個(gè)企業(yè)能否成功還與它所在或所選擇從事的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品領(lǐng)域緊密相關(guān)。邁克爾·波特說(shuō)：“制定戰(zhàn)略很重要的一步，是企業(yè)家必須花心思好好界定企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)。”產(chǎn)業(yè)選擇對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展是至關(guān)重要的，這種重要性至少體現(xiàn)在兩方面：
首先，產(chǎn)業(yè)的盈利能力制約著產(chǎn)業(yè)內(nèi)廠商的盈利水平。邁克爾·波特著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論早已揭示，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期盈利水平最終是由五種力量制約的：買(mǎi)方的侃價(jià)能力、賣(mài)方的侃價(jià)能力、進(jìn)入壁壘、替代品的威脅和業(yè)內(nèi)廠商的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。該理論認(rèn)為，當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者、替代品、潛在進(jìn)入者、供應(yīng)商和客戶這五種競(jìng)爭(zhēng)力量強(qiáng)大的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將必然趨向激烈，激烈的競(jìng)爭(zhēng)將使產(chǎn)業(yè)贏利能力下降。因此，企業(yè)為追求滿意的贏利，就應(yīng)該找出最佳的產(chǎn)業(yè)定位，以期能對(duì)抗這些競(jìng)爭(zhēng)力的作用。資源戰(zhàn)略學(xué)派的重將、哈佛商學(xué)院教授科利斯指出：“產(chǎn)業(yè)選擇對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略獲得長(zhǎng)期成功是至關(guān)重要的。公司績(jī)效的最好預(yù)報(bào)器就是公司賴以展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)的獲利能力……公司賴以展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)狀況在公司績(jī)效中扮演著十分重要的工具性角色。”
其次，產(chǎn)品市場(chǎng)總量和產(chǎn)業(yè)規(guī)模決定著企業(yè)的成長(zhǎng)空間和規(guī)模極限。有的產(chǎn)品，市場(chǎng)總量小，產(chǎn)業(yè)規(guī)模不夠，局限于該領(lǐng)域的企業(yè)，即便競(jìng)爭(zhēng)為王成了該領(lǐng)域的壟斷性企業(yè)，也不足以成就藍(lán)籌規(guī)模。為了說(shuō)理，我們無(wú)妨往極端里說(shuō)，如果是賣(mài)茶葉蛋、做打火機(jī)，那么無(wú)論如何是做不成一個(gè)藍(lán)籌企業(yè)的。能夠成就為藍(lán)籌公司的企業(yè)，在產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)選擇上，要么是選擇一個(gè)產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)具備足夠大的規(guī)模（比如石油、飛機(jī)制造、麥當(dāng)勞式快餐、航空航天、鋼鐵、電力等），要么是企業(yè)的戰(zhàn)略能力和系統(tǒng)能力足以能夠把多個(gè)產(chǎn)業(yè)多個(gè)產(chǎn)品有效率地納入自己的事業(yè)領(lǐng)域。當(dāng)然，企業(yè)的成就也有一個(gè)成長(zhǎng)的過(guò)程，它們的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)選擇不是一步到位的。通常情況下，企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)其典型路線往往是，從一個(gè)產(chǎn)品做起，然后是多個(gè)相關(guān)產(chǎn)品，然后是由多個(gè)相關(guān)產(chǎn)品組成的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，然后是進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)，最后甚至進(jìn)入非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，最終發(fā)展成為從事多個(gè)產(chǎn)業(yè)、擁有n個(gè)產(chǎn)品的巨型公司。
一個(gè)特定公司在ECIRM模型中“I--產(chǎn)業(yè)”要素的質(zhì)地優(yōu)劣：
（1）產(chǎn)業(yè)規(guī)模，即產(chǎn)品市場(chǎng)及其利基的總量大小。
（2）產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)吸引力。
（3）產(chǎn)業(yè)盈利模式。
（4）產(chǎn)業(yè)政策：包括產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)政策、產(chǎn)業(yè)的組織政策、產(chǎn)業(yè)的技術(shù)政策、產(chǎn)業(yè)的布局政策、本國(guó)產(chǎn)業(yè)與國(guó)際產(chǎn)業(yè)關(guān)系的政策、產(chǎn)業(yè)促進(jìn)和限制政策等。
（5）公司業(yè)務(wù)組合中多元產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)狀況。
（6）公司經(jīng)營(yíng)特定產(chǎn)業(yè)的效率優(yōu)勢(shì)。
一個(gè)志在長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)所從事的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)應(yīng)該經(jīng)得起下列問(wèn)題的檢驗(yàn)：
（1）公司所在或擬進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)，其市場(chǎng)和利基規(guī)模足夠大嗎？產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)是增長(zhǎng)還是衰退？
（2）產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和長(zhǎng)期盈利水平合適嗎？演變趨勢(shì)如何？公司能在多大程度上改良產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和長(zhǎng)期盈利水平？
（3）公司所在或擬進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)有現(xiàn)實(shí)的盈利模式嗎？公司掌握了這個(gè)盈利模式的成功要點(diǎn)嗎？
（4）政府的產(chǎn)業(yè)政策有利于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和本公司的成長(zhǎng)嗎？公司能在多大程度上影響產(chǎn)業(yè)政策或利用產(chǎn)業(yè)政策？
（5）公司所擁有或所準(zhǔn)備擁有的多元產(chǎn)業(yè)或多元業(yè)務(wù)之間能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)嗎？這種協(xié)同效應(yīng)足以抵銷(xiāo)增加的管理成本嗎？
（6）本公司是該項(xiàng)業(yè)務(wù)的最佳擁有者嗎？或者說(shuō)，本公司能以最優(yōu)效率從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)嗎？如果不是，則意味著：第一，本公司從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)沒(méi)有最后的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第二，其它公司可以以比本公司更優(yōu)的效率從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)，所以如果本公司出于某種因素（比如為了配套其它業(yè)務(wù)）確實(shí)需要該項(xiàng)業(yè)務(wù)，它可以以更低的成本通過(guò)市場(chǎng)交易的方式獲得（即從效率更優(yōu)者那里購(gòu)入）。
總之，企業(yè)在產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)選擇上，必須進(jìn)入或必須創(chuàng)造條件準(zhǔn)備進(jìn)入那些市場(chǎng)足夠的大型產(chǎn)業(yè)，而且必須有能力創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)利基，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)秩序，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代。
資源是指一個(gè)企業(yè)從事某一特定產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)所必須具備的那些有形的和無(wú)形的生產(chǎn)要素、條件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。這些資源，可以粗略地分類(lèi)成： ?。?）天然資源：比如礦藏、土地、水利、景觀、氣候；
?。?）物質(zhì)資源：產(chǎn)品、技術(shù)、裝備、資產(chǎn)—甚至是存貨；
（3）人力資源：團(tuán)隊(duì)、技工、熟練工、低成本勞工等；
?。?）市場(chǎng)資源：品牌（產(chǎn)品、人力和資本市場(chǎng)）、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、客戶、供應(yīng)商；
?。?）公共關(guān)系資源；
（6）從事特定產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必備的要素等。
首先，資源決定著企業(yè)能做什么，即企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。一切企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，都是一個(gè)投入資源然后轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的過(guò)程。企業(yè)只有資源才能生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，擁有什么樣的資源就從事什么樣的生成經(jīng)營(yíng)。
其次，資源決定著企業(yè)能做多大，即企業(yè)的成長(zhǎng)空間。企業(yè)的成長(zhǎng)總是受資源約束的，在一定的生產(chǎn)函數(shù)或技術(shù)水平下，企業(yè)所能達(dá)到的成長(zhǎng)極限是被其所擁有的資源量限定的。有多少資源，只能做多大的企業(yè)。存量資源的多少?zèng)Q定著企業(yè)所能達(dá)到的經(jīng)營(yíng)規(guī)模大小，獲取或積累增量資源的速度，制約著企業(yè)的成長(zhǎng)速度。
再次，資源決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
基于資源的公司戰(zhàn)略觀認(rèn)為，公司戰(zhàn)略的立足點(diǎn)在于開(kāi)發(fā)并利用內(nèi)部的資源和能力來(lái)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。其要點(diǎn)有三個(gè)方面：
?。?）選擇能夠利用公司的主要資源和能力的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不能偏離自身資源和能力的基礎(chǔ)。
?。?）確保公司的資源和能力能被充分利用并使贏利潛力發(fā)揮到極致。
（3）建立公司的資源基礎(chǔ)，填補(bǔ)資源缺口。當(dāng)然我們也注意到，由于資源具備耐久、專(zhuān)業(yè)化和非流動(dòng)的特性，將約束公司的行動(dòng)方向。擁有寶貴資源的公司將從中獲取源源不斷的利潤(rùn)。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化可能降低現(xiàn)有資源的價(jià)值。環(huán)境一發(fā)生改變，現(xiàn)有資源即可能讓公司陷入行動(dòng)慣性的陷阱。塑造了公司現(xiàn)有戰(zhàn)略框架、流程、關(guān)系和價(jià)值的資源，通常是使公司陷入行動(dòng)慣性的元兇。
在ECIRM模型中，我們傾向于從如下幾個(gè)方面考察一個(gè)公司之“R--資源”要素的質(zhì)地優(yōu)劣：
?。?）資源保有量。
（2）基于資源對(duì)產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的貢獻(xiàn)看資源的價(jià)值性、稀缺性和不可模仿性。
?。?）公司獲得資源的規(guī)模、成本和速度。
?。?）公司所處的資源環(huán)境。
總之，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)，都有著其特定的資源要求。從事任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)，都必須占領(lǐng)、控制、擁有或培育出與之相適應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源。否則，企業(yè)家再能干也將“巧婦難為無(wú)米之炊”，貨幣意義上的資本再充裕也無(wú)法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)過(guò)程。
當(dāng)資本和資源都為著特定的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)而聚合到一個(gè)企業(yè)體之后，如何保證企業(yè)組織在運(yùn)營(yíng)上的有效，從而使這些資本和資源能夠得到有效率的使用，就成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的致命問(wèn)題。在ECIRM戰(zhàn)略模型中，“管理”是一個(gè)促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)合理和保障組織運(yùn)營(yíng)效率的要素。細(xì)分言之，ECIRM模型中的“M--管理”，包括（1）公司治理結(jié)構(gòu)，（2）決策體制，（3）組織結(jié)構(gòu)，（4）機(jī)制和流程，（5）責(zé)權(quán)利體系的安排和落實(shí)，（6）績(jī)效考核和薪籌體系，（7）企業(yè)文化和（8）企業(yè)信息化等等足以影響組織運(yùn)營(yíng)效率的所有方方面面。
企業(yè)人都知道，上述管理體系中的任何一個(gè)層面或環(huán)節(jié)失當(dāng)、失效或失靈，都將導(dǎo)致企業(yè)組織的整體無(wú)效率。比如企業(yè)信息系統(tǒng)的失靈將誤導(dǎo)管理決策，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的錯(cuò)誤將造成企業(yè)整體運(yùn)行的低效率，業(yè)務(wù)流程的失當(dāng)將導(dǎo)致成本居高不下，企業(yè)文化的失敗將造成客戶滿意度下降，考核不當(dāng)和激勵(lì)不足將導(dǎo)致人力資源流失等等。在現(xiàn)實(shí)中，我們很容易觀察到這樣的企業(yè)：它們有著豐厚的資源和充裕的資本，占據(jù)著重要的產(chǎn)業(yè)位置，但是因?yàn)轶w制、文化、能力等多方面因素的制約，整個(gè)企業(yè)管理落后、效率低下，造成資本閑置，資源浪費(fèi)嚴(yán)重，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力缺乏，最終不能于產(chǎn)業(yè)變遷和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不倒?？傊?，要成為藍(lán)籌公司的企業(yè)，必須具備良好的管理，確保組織運(yùn)行效率。
ECIRM——企業(yè)家、資本、產(chǎn)業(yè)、資源和管理，是成就企業(yè)不可或缺的五大要素。從過(guò)程看，一個(gè)公司的成長(zhǎng)過(guò)程，就是不斷地優(yōu)選企業(yè)家，持續(xù)地聚集資本，占領(lǐng)最有規(guī)模和最有盈利能力的產(chǎn)業(yè)，整合和控制相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源，持續(xù)不斷地進(jìn)行組織變革和管理改進(jìn)的過(guò)程。在這個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程中，任何一個(gè)要素的短缺或滯后，都將造成企業(yè)成長(zhǎng)的停頓甚至導(dǎo)致企業(yè)整體的失敗。從結(jié)果看，綜觀國(guó)外成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體里的那些著名公司，它們每每從事著不同的行業(yè)有著迥異的企業(yè)個(gè)性，但在這五個(gè)方面卻有著高度的一致，即：
?。?）企業(yè)家——優(yōu)秀的企業(yè)家；
?。?）資本——良好的資本信譽(yù)和可持續(xù)的、大容量的、高效率的資本通路；
（3）產(chǎn)業(yè)—— 市場(chǎng)規(guī)模巨大和行業(yè)贏利能力不俗的產(chǎn)業(yè)位置；
（4）資源——良好的甚至是獨(dú)占性的產(chǎn)業(yè)資源；
（5）管理——足以成為世界范圍內(nèi)企業(yè)標(biāo)桿的優(yōu)秀管理。這五者中任何一個(gè)方面出了問(wèn)題，都將動(dòng)搖其已經(jīng)晉身其中的藍(lán)籌地位。
一個(gè)企業(yè)能否成功，取決于：
1、ECIRM戰(zhàn)略版圖里每個(gè)要素的量級(jí)和品質(zhì)；
2、五個(gè)要素之間的適配性；
3、五個(gè)要素在各自改進(jìn)和發(fā)展過(guò)程中的彼此協(xié)同性。
4、五個(gè)要素構(gòu)成的企業(yè)整體，作為一個(gè)系統(tǒng)，對(duì)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境演變的適應(yīng)性。
需要特別指出的是：
第一，企業(yè)家、資本、產(chǎn)業(yè)、資源和管理等五個(gè)語(yǔ)匯的概念內(nèi)涵是因應(yīng)不同的語(yǔ)境而有著不同所指的。尤其是“產(chǎn)業(yè)”、“資源”和“管理”三個(gè)概念，岐義叢生，人們?cè)谑褂弥锌偸且罁?jù)特定的語(yǔ)境而有特定的所指。同樣是資源戰(zhàn)略學(xué)派，不同的學(xué)者往往有著不同的資源內(nèi)涵界定；同樣是“管理”一詞，在不同的管理學(xué)家和管理者心目中包含著不同的內(nèi)容。在我們的ECIRM模型中，五個(gè)要素的概念內(nèi)涵也是特定的，與其它語(yǔ)境下的概念內(nèi)容有出入。
第二，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程，往往不是五個(gè)要素并駕齊驅(qū)、齊頭并進(jìn)的，而更多的時(shí)候總是表現(xiàn)為某一個(gè)或某幾個(gè)要素“先行”而后其它要素跟進(jìn)的勢(shì)態(tài)。比如說(shuō)，可能是先有企業(yè)家后找資本然后再選擇產(chǎn)業(yè)、整合資源，可能是先有資本后找企業(yè)家然后再選擇產(chǎn)業(yè)、整合資源，可能是先有資源后有企業(yè)家和資本的加入然后再做實(shí)了相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)，也可能是先有了很好的產(chǎn)業(yè)位置和資源稟賦然后再吸引了資本和企業(yè)家的加入，等等。各種情勢(shì)，不一而足。沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)是天生地五要素完整適配的。企業(yè)的成長(zhǎng)永遠(yuǎn)是一個(gè)五要素動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程，五要素之間的平衡是階段性的，不平衡是永恒的。
造就大公司，需要致力于五方面的戰(zhàn)略行動(dòng)：
其一、立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，致力于構(gòu)建ECIRM戰(zhàn)略的完整版圖，而不是只專(zhuān)注于企業(yè)的眼前盈利。在我們看來(lái)，這是一個(gè)藍(lán)籌型企業(yè)家與一個(gè)普通生意人的分水嶺。普通生意人追求的是發(fā)財(cái)賺錢(qián)，藍(lán)籌型企業(yè)家追求的是基業(yè)長(zhǎng)青和領(lǐng)袖型產(chǎn)業(yè)地位，在他們的思維里，穩(wěn)定的企業(yè)盈利是企業(yè)長(zhǎng)治久安和產(chǎn)業(yè)地位的自然結(jié)果。一個(gè)致力于造就藍(lán)籌公司的企業(yè)或企業(yè)家，應(yīng)該致力于構(gòu)建起ECIRM戰(zhàn)略的完整版圖，從企業(yè)家、資本、產(chǎn)業(yè)、資源和管理五個(gè)方面進(jìn)行有系統(tǒng)的努力。當(dāng)我們判斷一個(gè)企業(yè)是否可能成長(zhǎng)為藍(lán)籌公司的時(shí)候，主要依據(jù)不在于它的中短期盈利多寡，主要判斷標(biāo)準(zhǔn)在于這個(gè)企業(yè)是否具備足夠的能力和效率構(gòu)建起完整的ECIRM版圖并保持它們發(fā)展的可持續(xù)性。五個(gè)要素中，缺失任何一個(gè)或若干個(gè)，企業(yè)都將行而不遠(yuǎn)。
其二、持續(xù)提升ECIRM戰(zhàn)略里每個(gè)要素的量級(jí)和品質(zhì)。
1、企業(yè)家：永無(wú)止境地追求企業(yè)成長(zhǎng)是企業(yè)家精神的魂魄，企業(yè)家的能力與才干是企業(yè)成長(zhǎng)的大限。一個(gè)致力于成為藍(lán)籌公司的企業(yè)，必須致力于營(yíng)造一套優(yōu)選企業(yè)家的機(jī)制和文化，或者能促使在位企業(yè)家持續(xù)改進(jìn)其素質(zhì)和能力，或者能以優(yōu)替劣地實(shí)現(xiàn)企業(yè)家的有序更新和過(guò)渡。
2、資本：全方位構(gòu)建和疏通企業(yè)吸納資本的渠道，在資本規(guī)模、資本成本、資本增值率和資本循環(huán)的可持續(xù)性等四個(gè)方面塑造企業(yè)的資本強(qiáng)勢(shì)，營(yíng)造企業(yè)的資本競(jìng)爭(zhēng)力。
3、產(chǎn)業(yè)：盡量淡出規(guī)模不足的行業(yè)，集中資源占領(lǐng)總量大、利基厚、盈利能力強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，而且要十分注重踏準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)生命周期和循環(huán)周期的節(jié)奏。
4、資源：不遺余力地發(fā)育、整合和控制產(chǎn)業(yè)資源，擴(kuò)大資源的規(guī)模，改善資源的品質(zhì)。
5、管理：完善公司治理機(jī)制，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，塑造良好的企業(yè)文化，持續(xù)提升管理水平，促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。
其三、努力促進(jìn)五要素之間的性質(zhì)適配和功能藕合，推動(dòng)五要素的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。任何一個(gè)企業(yè)的ECIRM五要素都形成一個(gè)特定的結(jié)構(gòu)，這個(gè)結(jié)構(gòu)的形成或者因?yàn)樘烊坏脑?，或者因?yàn)闅v史的原因。一個(gè)致力于成為藍(lán)籌公司的企業(yè)，必須因應(yīng)發(fā)展的需要，隨時(shí)檢視自己ECIRM五要素的適配性，并持續(xù)地推動(dòng)五要素的結(jié)構(gòu)優(yōu)化：或者基于資源重組業(yè)務(wù)和發(fā)育能力，或者基于業(yè)務(wù)重組能力和整合資源，或者基于能力發(fā)育資源和重組業(yè)務(wù)。
其四、保持五個(gè)要素在各自改進(jìn)和發(fā)展過(guò)程中的彼此協(xié)同性。ECIRM五要素中的任何一個(gè)要素，都會(huì)有其自主的演進(jìn)軌跡和發(fā)展進(jìn)程。有的往這個(gè)方向演進(jìn)，有的往那個(gè)方向演進(jìn)；有的發(fā)展快些，有的發(fā)展慢些。企業(yè)在需要保證五個(gè)要素之間性質(zhì)適配的同時(shí)，還需要確保五要素之間演進(jìn)方向的一致和發(fā)展速度的協(xié)同。否則，過(guò)量的要素將形成閑置和浪費(fèi)，不足的要素將成為“短板”而制約企業(yè)的總體效率和發(fā)展。在改進(jìn)五要素的努力中，補(bǔ)長(zhǎng)短板的邊際效果最大。所以，企業(yè)要致力于保持五要素各自發(fā)展過(guò)程中的協(xié)同性，重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)“短板”、補(bǔ)長(zhǎng)“短板”。
其五、對(duì)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變遷作出適時(shí)反應(yīng)，或者引導(dǎo)環(huán)境朝有利于自己的方向改變，或者改變自己以適應(yīng)環(huán)境演變的新態(tài)勢(shì)。在從小到大的成長(zhǎng)過(guò)程中，企業(yè)更多地是適應(yīng)環(huán)境和利用環(huán)境。在成長(zhǎng)成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖之后，大公司往往有著足夠的產(chǎn)業(yè)勢(shì)力，這時(shí)候公司可能主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的秩序和業(yè)態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的走勢(shì)和方向，就是說(shuō)它能在一定程度上改變環(huán)境。但總體上講，企業(yè)還是環(huán)境的產(chǎn)物，它必需隨時(shí)改變自我以適應(yīng)環(huán)境的變遷。
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