綜合戰(zhàn)略理論   

 大多數(shù)公司并非只處于一個產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營一種業(yè)務。波特的競爭戰(zhàn)略理論揭示了競爭優(yōu)勢的基本 來源。但對于經(jīng)營多種業(yè)務，跨越不同產(chǎn)業(yè)和不同國度的大集團和控股公司來講，基本競爭戰(zhàn)略有其局限性。這就需要一種更為綜合的戰(zhàn)略指導技術來幫助企業(yè)制定長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。    綜合戰(zhàn)略理論并沒有象波特的競爭戰(zhàn)略那樣有完善的和自成系統(tǒng)的理論框架。它出自眾多戰(zhàn)略專家們對實際公司戰(zhàn)略的總結(jié)和理論升華。綜合戰(zhàn)略的制定也有其固定的步驟，    首先要確立公司的宗旨，     然后對公司進行外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)的外部機會和威脅與內(nèi)部優(yōu)勢和弱點，選擇與上述條件匹配的戰(zhàn)略。     最后對戰(zhàn)略進行篩選和評價，獲得最為合理和最據(jù)吸引力的戰(zhàn)略。     綜合戰(zhàn)略可以分為三種類型：擴張型戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略。他們分別由12種基本戰(zhàn)略組成：前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略、集中多元化戰(zhàn)略、混合多元化戰(zhàn)略、市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、合資經(jīng)營戰(zhàn)略、收割戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。其中擴張型的戰(zhàn)略又分為一體化戰(zhàn)略（包括前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略）和多元化戰(zhàn)略（包括集中多元化戰(zhàn)略、混合多元化戰(zhàn)略）；加強型的戰(zhàn)略有市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；防御型的戰(zhàn)略有合資經(jīng)營戰(zhàn)略、收割戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。綜合戰(zhàn)略的分類情況如下圖表所示:        綜合戰(zhàn)略理論的具體內(nèi)容  擴張型戰(zhàn)略     前向一體化、后向一體化和橫向一體化通稱為一體化戰(zhàn)略。  前向一體化     前向一體化戰(zhàn)略指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。    實施前向一體化有兩種形式。    一是收購兼并下游企業(yè)；     二是以特許經(jīng)營權的方式控制下游企業(yè)。     收購兼并下游企業(yè)的動機或是為了控制分銷渠道，占據(jù)市場；或是因為下游企業(yè)侃價能力高，有大量的利潤可以攫取。采取收購兼并的優(yōu)點是可以迅速擴大市場，缺點是全部的風險由自己承擔?？煽诳蓸饭静扇〉氖乔跋蛞惑w化戰(zhàn)略，該公司不斷地收購本國及國外的分裝商，并提高這些分裝商的生產(chǎn)和銷售。特許經(jīng)營權是另一種有效的前向一體化戰(zhàn)略，最大優(yōu)點是將成本和風險分散到下游企業(yè)，在食品和服務行業(yè)特許經(jīng)營權大行其道。  后向一體化 后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應方的所有權或增強對其控制。后向一體化的手段有收購、參股和技術協(xié)作。收購往往發(fā)生在供貨方數(shù)量較少或貨源有限的情況下，收購的目的是控制成本和形成原材料壟斷優(yōu)勢。參股和技術協(xié)作是目前更為可行且成本和風險較低的后向一體化戰(zhàn)略。收購是聚集上游企業(yè)，而參股和技術協(xié)作是分散下游企業(yè)。公司通過參股和技術協(xié)作有意培養(yǎng)多個供應商，從而提高自身的侃價能力，獲得更優(yōu)惠的價格，并且減少了投資風險。這種做法目前正在被制造業(yè)廣泛采用。  橫向一體化     橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競爭對手的所有權或加強對其的控制。橫向一體化可以降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭壓力，提高公司的侃價能力，改善整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構，使產(chǎn)業(yè)長期盈利能力提高。直接競爭者之間的一體化更易于產(chǎn)生效益，因為它在避免設備重置方面具有更大的潛力，接收公司的管理者也更易于了解被接收公司。     橫向一體化的實施有兩種形式：    一是合并，     二是結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。     橫向合并在許多產(chǎn)業(yè)中成為最受管理者重視的戰(zhàn)略，美國的銀行業(yè)僅1995年就有500家銀行宣布合并，大通銀行和化學銀行就是其中之一。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般在不同地域的企業(yè)之間達成，是競爭對手謀求合作、瓜分市場和降低風險的重要手段，目前正被越來越多的跨國公司采用。    多元化戰(zhàn)略分為兩種基本類型：集中多元化和混合多元化。60年代和70 年代多元化最為流行，其出發(fā)點在于降低對單一產(chǎn)業(yè)的依賴性，減少經(jīng)營風險。但從總體上看，經(jīng)營多元化的企業(yè)管理越來越困難，多元化經(jīng)營面臨著危機。事實上，從多元化經(jīng)營成功的案例看，多元化的實施要注重企業(yè)間業(yè)務單元的有形關聯(lián)和無形關聯(lián)，注重利用企業(yè)現(xiàn)有的強項取勝。  集中多元化     增加新的、但與原有的業(yè)務相關的產(chǎn)品與服務稱為集中多元化，有時又稱為同心多元化。采取集中多元化的企業(yè)一般處于零增長或慢增長的產(chǎn)業(yè)，增加新的相關產(chǎn)品將顯著促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。另外，集中多元化也促使企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)的特殊優(yōu)勢擴展到相關產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品中，而形成獨特的競爭優(yōu)勢。這一戰(zhàn)略的一個典型例子是MCI公司，這家公司目前正迅速地變?yōu)橐患叶嘣?jīng)營的通訊業(yè)巨型公司。其業(yè)務范圍從咨詢服務、傳呼服務、軟件銷售、Internet上網(wǎng)到無線通訊，無所不包，但都圍繞著通訊產(chǎn)業(yè)。到2000年，MCI通訊公司將有一半的業(yè)務收入來自1995年時還沒有的業(yè)務。  混合多元化     增加新的與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務稱為混合多元化。這種戰(zhàn)略主要為達到兩種目的：一是充分利用過剩資源（如管理優(yōu)勢、制度優(yōu)勢或財務優(yōu)勢等）；二是降低經(jīng)營單一行業(yè)的投資風險。  加強型戰(zhàn)略  市場滲透     當企業(yè)特定產(chǎn)品或服務在當前市場中還未達到飽和，用戶對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高時，企業(yè)往往采用市場滲透戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷力度，提高現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量或服務水準，進一步提高市場份額。這一戰(zhàn)略被廣泛地單獨使用或與其它戰(zhàn)略結(jié)合使用。市場滲透的做法包括增加銷售人員、增加廣告開支、采取廣泛的促銷手段或加強公關宣傳努力。     寶潔公司便是一例。該公司投入大量資金進行廣告營銷，以提高其Venezia牌高級香水的市場份額。其廣告形式包括在精美的雜志上做整頁廣告并附有香水味的紙條。  市場開發(fā)     市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的地區(qū)市場。前提條件是存在未開發(fā)或未飽和的市場。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)一般存在過剩的生產(chǎn)能力和營銷能力，并且可以得到可靠的、經(jīng)濟的高質(zhì)量銷售網(wǎng)絡。在80年代和90年代，沃爾瑪公司一直是采取進攻性市場開發(fā)戰(zhàn)略的典范之一。  產(chǎn)品開發(fā)     產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產(chǎn)品和服務而增加銷售。進行產(chǎn)品開發(fā)通常需要大量的研究和開發(fā)費用。以產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略求得企業(yè)未來發(fā)展的范例是快船大西洋公司。該公司計劃于1998年推出第一艘跨越大西洋的由噴氣式發(fā)動機推動的貨運輪船。該船時速可達到每小時38海里，而目前一般的貨船每小時只能行使20海里。這樣的貨輪為公司贏得了大量的定單，也對傳統(tǒng)的貨輪造成極大威脅。  防御型戰(zhàn)略     采取防御型戰(zhàn)略一般出于兩種類型的考慮：    一是面對衰退行業(yè)有計劃地退出；     二是在行業(yè)成熟期，為了維持公司在產(chǎn)業(yè)中的相對地位，與競爭對手合作或達成某種妥協(xié)。    防御型戰(zhàn)略包括合資經(jīng)營、收割、剝離和清算。  合資經(jīng)營     當兩個或兩個以上的公司想結(jié)成暫時的合作關系，謀求共同利益時，進行合資經(jīng)營是一種有效的戰(zhàn)略。通常的合作形式有兩種：一種是合資經(jīng)營，即兩個或更多的發(fā)起人公司組建一個獨立的公司，并按照各自的股份而分享這一新建實體的所有權。另一種合作形式是合作經(jīng)營，具體做法包括合伙研究和開發(fā)、相互銷售產(chǎn)品、相互特許經(jīng)營、交叉生產(chǎn)及共同投標聯(lián)盟等。合資經(jīng)營和合作經(jīng)營形式越來越多地被跨國公司采用，因為這些形式有利于公司改進與外部的交流和擴大經(jīng)營網(wǎng)絡，有利于進行全球化經(jīng)營。例如，佳能公司向柯達公司提供復印機，法國湯姆森公司和日本FVC公司共同生產(chǎn)錄像機,以及通用汽車公司和豐田汽車公司共同組裝汽車。競爭者之間的合作要取得成功，雙方必須提供一些獨特的東西，如在技術、銷售、基礎研究或制造能力方面的優(yōu)勢。然而主要的風險在于，在簽署合同后的經(jīng)營管理中，可能會出現(xiàn)不愿意轉(zhuǎn)移重要技能和技術的情況。  收割     收割戰(zhàn)略是產(chǎn)業(yè)面對衰退階段公司實施的有計劃、有控制的退出戰(zhàn)略。執(zhí)行收割戰(zhàn)略時，企業(yè)力圖優(yōu)化業(yè)務的現(xiàn)金流，取消或大幅度削減新的投資，減少設備投資，在后續(xù)的銷售中從業(yè)務的任何殘留優(yōu)勢上謀取利益，以提高價格或從過去的商譽中獲利，甚至廣告和研究也被大大削減。常見的收割戰(zhàn)術包括：減少產(chǎn)品型號；縮減銷售渠道；放棄小客戶；降低庫存，在交貨時間、維修速度或銷售援助方面減少服務。收割的最終結(jié)果是使該業(yè)務被出售或清算。     并非所有的業(yè)務都是可收割的。收割戰(zhàn)略的前提是公司過去存在能賴以生存的真正優(yōu)勢，在大幅削減服務質(zhì)量，終止廣告宣傳的同時，銷售量不會大幅縮減。實施收割戰(zhàn)略的最佳時機是在衰退階段的產(chǎn)業(yè)環(huán)境還沒有惡化到成為競相削價的痛苦戰(zhàn)爭之前。  剝離     出售公司的分部、分公司或任何一整塊業(yè)務被稱為剝離。公司會出于兩種目的采取剝離戰(zhàn)略。一種是將剝離作為某項業(yè)務的退出戰(zhàn)略。實施該戰(zhàn)略的前提是，某項業(yè)務只有在衰退的早期出售才能使凈投資收益最大化，而不是實施收割戰(zhàn)略之后再出售。及早出售常常使公司從收購中實現(xiàn)價值最大化，因為出售越早，出賣者的侃價能力越高。一旦衰退明顯，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的資產(chǎn)購買者將具有很強的侃價能力，而將價格壓得低于實際價值。另一種采取剝離的目的在于公司總體戰(zhàn)略方向的調(diào)整。它來源于眾多公司致力于集中加強自己的核心優(yōu)勢，降低多元化經(jīng)營的程度。1994年，美國公司完成的剝離總值達到226億。進行剝離的公司其股票市值在第一年平均上升了20.2%！而同期的標準普爾股票價格綜合指數(shù)僅上升了1.5%。  清算     為實現(xiàn)有形資產(chǎn)價值而將公司全部資產(chǎn)分塊售出被稱為清算（liquidation）。清算等于承認失敗，因而是一種在感情上難以接收的戰(zhàn)略。然而，停止營業(yè)可能是比繼續(xù)大筆虧損更為有利的選擇。