人力資源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）    

 人力資源能力成熟度模型是基于人力資源管理的相關流程域構成的一種分級提升的系統(tǒng)模型，是持續(xù)提高組織整體人力資源能力的指南。人力資源能力成熟度模型是由成熟度等級、與每個成熟度等級相對應的流程域以及每個流程域的目標和管理實踐構成的。  人力資源成熟度模型定義     人力資源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美國卡耐基·梅隆的軟件工程研究所（SEI）開發(fā)的一個管理架構，旨在幫助各類組織發(fā)展人力資源的成熟度，并突出與人力資源相關的核心問題。該理論架構來源于人力資源、知識管理、組織發(fā)展等諸多方面的管理實踐，能夠指導組織改善人力資源管理流程，幫助組織提高人力資源成熟度，建立持續(xù)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，設立優(yōu)先方案，并對人力資源發(fā)展及業(yè)務流程管理進行有效整和，營造優(yōu)秀的組織文化氛圍。   人力資源成熟度模型的來源     人力資源成熟度模型由美國國防部、美國海軍出資，卡耐基·梅隆大學會同IBM等多家企業(yè)和科研機構共同開發(fā)。于2001年9月推出的系統(tǒng)工程和軟件工程的集成成熟度模型，也是業(yè)界流行的工程實施和管理方法，其開發(fā)目標是通過不斷完善人力資源管理體系，逐步提高企業(yè)人力資源價值（能力）水平，以保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人力資源成熟度模型的演變     2001年12月，SEI（美國卡耐基·梅隆的軟件工程研究所）正式發(fā)布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，與原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更廣，覆蓋軟件工程、系統(tǒng)工程、集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)采購。該模型提供連續(xù)模型和階段模型這兩種表示方法，組織根據(jù)自己的過程改進需求可以自由選擇合適的表示方法。  P-CMM的基本思想   P-CMM以提高人力資源能力為核心；以持續(xù)改進為根本思想；以過程管理和目標管理為手段。  P-CMM以提高人力資源能力為核心。人力資源能力可以界定如下：為實現(xiàn)企業(yè)目標，員工具有的一定的知識、技能和實際業(yè)務能力。人力資源能力表明了企業(yè)的執(zhí)行關鍵經(jīng)營活動的能力、執(zhí)行這些關鍵經(jīng)活動可能產(chǎn)生的結果、在工作能力和技術方面的投資所帶來的潛在收益。     P-CMM以持續(xù)改進為根本思想。提高人力資源能力不是一朝一夕的事情。由于企業(yè)的資源條件、所處的發(fā)展階段、規(guī)模大小等因素，不可能在短期內(nèi)同時采取許多先進、復雜的人力資源管理措施，在人力資源能力持續(xù)改進的某一階段，只能采取少數(shù)幾個關鍵的人力資源管理措施，處理少數(shù)幾個關鍵的人力資源管理矛盾。同時，這些矛盾與措施彼此之間具有一定的邏輯性，只有當組織行為發(fā)生某種相應的變化以支持人力資源能力的提高，這種提高才會有效而持久。因此，提高人力資源管理水平不能一蹴而就，必須分階段逐步進行。     P-CMM以過程管理和目標管理為手段。P-CMM把人力資源能力成熟度分為5個等級，這5個等級既構成了一個過程系列，又構成了的一個又一個的階段目標。從長期來看，這5個階段是企業(yè)進行人力資源能力成熟度提升所必須經(jīng)歷的5個階段；從短期來看，某一階段就是企業(yè)必須達成的階段目標。同時，在達到階段目標的過程中，有一系列的具體目標，指引人力資源實踐活動的進行，有一系列的最佳實踐供參考。因此，人力資源能力成熟度的提升，是過程管理與目標管理相結合的結果。   人力資源成熟度模型包含的五個等級     卡耐基·梅隆大學將企業(yè)人力資源管理水平劃分為五個等級（階段）。分別是：    1、初級層（Initial Level）     典型特征： 工作方式不一致、職責缺位、工作混亂、員工情感偏離。    在本層級中企業(yè)組織所表現(xiàn)的是軟體發(fā)展過程中，人員因為不能用一致的方式工作且會出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象，其整體工作中之只有很少的工作過程是經(jīng)過嚴格定義的，開發(fā)中超出預算、時程之情形頻現(xiàn)，成功往往依靠的是某個人的智慧和努力或機運，管理人員無法用可靠之方法來評估欲完成專案所需投入之資源需求，組織必須投入相當之精英人力才能結案，員工大量于專案中使用無法再利用之復雜的技巧，并且直接答應客戶一些需求變更而破壞原有之計劃，諸此種種不適當之行為，此階段之首要改進作為是集中火力移除那些會阻礙企業(yè)成功開展軟體技巧再利用之障礙。    2、可管理層（Managed Level）     典型特征： 工作超負荷、工作環(huán)境復雜、業(yè)績目標不明、執(zhí)行反饋信息不清、相關知識和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高。    此階段之首要改進作為是使員工反復練習那些在過往使專案成功之技巧，而為了使員工反復使用那些在過往使專案成功之技巧，管理人員就需要好好管理專案需求與建構基準，因為只有在每一個單元或?qū)０钢芯嗷ň裨谑箤０感枨笈c建構基準能重復使用時，員工才會配合，如此建立了基本的專案管理過程，按部就班地延用以前已經(jīng)開發(fā)成 功的部分作功能設計、追蹤費用、根據(jù)專案進度表來進行開發(fā)，對于相似的專案，就可以重復使用，而組織應建立如上之專案管理紀律，使整個組織均能在日常工作中遵行。    3、可定義層（Defined Level）     此階段之首要改進作為是找出組織內(nèi)使專案成功最佳之專業(yè)技巧并將其整合到共用程序中，因為一旦員工能夠反復在其工作上使用組織中能找的到之技能，那么組織就能由其中區(qū)別出哪些技能最適合用在哪些環(huán)境中，而且這些技能將會被寫成技術文件，于整個組織中當成教材，不斷的傳承下去，組織應該不斷的評估或量測這些被用在流程中的技能，看其是否能夠被定義成為用在商業(yè)活動中的標準處理程序，這將會使作業(yè)效能提升與形成一種文化，所有軟體發(fā)展的工程活動和管理活動都應具備文件化、標準化，而所有專案的開發(fā)和維護都在這個標準基礎或文化上進行。    4、可預測層（Predictable Level）     一旦組織開始透過管理歷史資料與效能之統(tǒng)計過程所反映之現(xiàn)象時，組織就具備了鑒往知來的預測能力，組織應再由經(jīng)驗值中提取有效數(shù)據(jù)建立一些管理指標，以協(xié)助管理及預測，而且哪些標準程序應用在于哪些環(huán)境中，與所應注意及準備之事項將可以被預測出來以作準備，當組織具備能夠?qū)Ξa(chǎn)品和開發(fā)過程都可以定量地分析和控制，則組織自然就具備有足夠之知識來作持續(xù)改善流程。     5、最優(yōu)化層（Optimizing Level）     這是最高之一層了，因為通過第四層組織自然就應具備有足夠之知識來作持續(xù)改善流程，由于此種能力是以歷史資料與效能之統(tǒng)計所導致的，所以組織應準備向更困難之目標前進，例如如何區(qū)分哪些程序可以為組織產(chǎn)生最大之效益！當然也要能區(qū)分對組織之最大影響度為何？在本層組織通過建立開發(fā)過程的定量反饋機制，不斷產(chǎn)生新的思想，采用新的技術來最佳化開發(fā)過程，上述之區(qū)分能力可以再細分為幾個層次，由淺入深逐步踏向最佳化，在達到此層次時變更管理程序應該已經(jīng)是組織內(nèi)標準程序了，而且持續(xù)改善將是組織之長期目標，由于員工們完全信賴程序，所有改善之作為包括缺陷預防、技術更新管理和流程改造管理等等均是通過組織完成，所以組織之成長是與持續(xù)改善之目標一致的。     P-CMM的十項原則     1、在一個成熟組織內(nèi)，專業(yè)人員能力與組織的經(jīng)營績效密切相關    2、人力資源能力是競爭力基礎和企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的源泉    3、人力資源能力必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致     4、知識密集型工作的重心已從工作元素轉(zhuǎn)至工作能力上    5、要從多方面評估和提高能力，包括個人能力、團隊能力、人力資源能力及組織能力    6、組織要投資于那些對企業(yè)核心競爭力至關重要的人力資源能力    7、運營管理的水平和質(zhì)量與人力資源能力息息相關     8、人力資源能力的提高可以通過一系列成功實踐和程序來實現(xiàn)     9、在人力資源能力提高過程中，組織負責提供機會，員工負責利用機會    10、技術創(chuàng)新及組織變革的速度很快，組織必須持續(xù)發(fā)展人力資源能力，并不斷發(fā)展新的能力。  P-CMM的缺點     1、因為注重細節(jié)和過程，過于繁雜、瑣碎，光是模式的本身講解就長達上千頁；     2、由于系統(tǒng)、全面、專業(yè)性強，作為一種商業(yè)行為的咨詢服務，價格一定不菲，增加了組織，特別是企業(yè)的成本壓力；     3、由于重視人力資源管理的實踐活動，而極易忽視與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性以及對人力資源戰(zhàn)略本身的關注；     4、該體系中的部分標準和指標對中國企業(yè)不適用。