第七章  團隊建設要點

如何才能建立一支高效、高素質(zhì)的銷售團隊？我想這個問題是企業(yè)的經(jīng)理人最關(guān)心的問題之一。銷售部門是企業(yè)通向市場過程中至關(guān)重要的一環(huán)，銷售人員把產(chǎn)品推向市場，讓產(chǎn)品最終體現(xiàn)出價值，又從市場中拿來信息回饋給企業(yè)，他們是離市場最近的人。然而，如何才能保證銷售隊伍的高質(zhì)、高效？如何讓這支隊伍能夠形成有凝聚力和向心力的團隊，忠心耿耿地為企業(yè)去開疆拓土？

1、關(guān)懷

我選擇業(yè)務員主要選兩種人：一種是從來沒有做過業(yè)務的人，他們能夠按照我指定的路走，而且比較勤奮；第二種是工作非常出色的人，這樣的人我不惜花大代價請過來。我認為，人關(guān)鍵是品質(zhì)和心態(tài)，如果他能夠吃苦耐勞，有人格魅力，那他的工作一定不會錯的，而有些老業(yè)務員做得倒不一定好。

我管理銷售團隊有這樣幾點體會：

①要求業(yè)務員都成為“舵手”、“醫(yī)生”，“舵手”能夠把握全局，而“醫(yī)生”能在最短的時間內(nèi)找出市場病癥，并對癥下藥；

②把愛心給業(yè)務員，真誠地關(guān)心他們；

③給他們傳授技能，做好他們的老師，讓他們佩服比讓他們害怕更重要。④告訴他們要有自信、自尊、熱情、鼓勵他們多面對挑戰(zhàn)，對市場、對企業(yè)都充滿希望。

2、執(zhí)行

我認為，好的銷售人員首先要有“執(zhí)行力”，執(zhí)行力強，這個業(yè)務員就是成功的。我們要求業(yè)務員下去拜訪客戶，他們回來后都要填寫一個拜訪回饋表格，有這樣的約束，老業(yè)務員也不敢怠慢。我們對新來的業(yè)務員一般都會“跟蹤”一段時間，到客戶那里看看他去了沒有，效果如何，客戶如何評價。從而發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)點和缺點，好的發(fā)揚，不好的指正，并且這樣可以因材而用，把他們安排到不同的崗位上。

3、責任心

構(gòu)建好的銷售團隊，要培養(yǎng)銷售人員的責任心。銷售人員必須和公司的奮斗目標一致，雖然每個人都不一樣，但是只要有共同的目標，相同的見解和想法，那么這個銷售團隊就有了核心，也就能擰成一股繩。

我們經(jīng)常召開一些小團體會議，交流思想和意見，激發(fā)銷售人員達到公司銷售目標的責任心，鼓勵大家團結(jié)起來，共同奮斗，通過這些小會議把這些思想慢慢滲透到大家的頭腦中。

好的銷售團隊都有非常強的向心力，我們就是要把這個向心力激發(fā)出來，讓銷售人員圍著公司這個“心”而努力工作，進而在工作中提高自身的素養(yǎng)。

4、激勵

我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)之所以人才流動異常頻繁，根本原因就在于激勵措施不到位，員工心里有怨氣，要么是一言不發(fā)憤然離去，要么是向上級反映了也沒有得到反饋而郁悶不已。

那么，如何才能更好地激勵業(yè)務員從而形成一個團隊呢？我認為主要有兩點：

①廣開言路。業(yè)務員們對市場的看法，對公司的看法都是非常有代表性的，應廣開言路，認真傾聽他們的呼聲，進行有選擇地采納，然后相應地進行表揚和鼓勵。這樣讓他們感覺到體現(xiàn)了自己的價值，對他們的精神是一促推動。

②獎勵承諾要及時兌現(xiàn)。在涉及到“錢”的時候一定要謹慎，但是謹慎不是摳門，而是不要輕許承諾，但是承諾了就要說到做到。有一句話說“人的耐心只有30天，因此工資是一月一發(fā)?！逼鋵嵦鏄I(yè)務員們想想：在市場上辛辛苦苦地工作，不過是相信公司能夠兌現(xiàn)承諾，給予他們實現(xiàn)銷售目標后可以得到的東西：或是提升或是獎勵。如果企業(yè)在這時候沒有及時兌現(xiàn)，那會給業(yè)務員的心理造成很大的影響，不僅會認為企業(yè)沒有信譽而對企業(yè)喪失信心，還有可能會導致對公司的不滿而跳槽到對手的公司。

5、溝通——比什么都重要

構(gòu)建一個好的銷售團隊，領(lǐng)導人就要想辦法讓大家齊心協(xié)力把工作做好，溝通是最好的工具。

銷售團隊是由每個人組成的。這些人可能是因為利益目標而聚到一起來的，但是到一起后就不是簡單的利益關(guān)系了。每個人都有自己的思想和處事原則，如何讓他們放棄自己的一些棱角，把他們?nèi)嗪系揭黄?，讓他們盡力把自己最優(yōu)秀的一面展現(xiàn)出來，這就要靠心靈的交流了。

第八章         經(jīng)理人的任務（工作）

任何一個好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經(jīng)理人的作用。管理者應當承擔起、而不應是逃避績效管理體制的責任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價。

德魯克認為，經(jīng)理人要執(zhí)行兩項任務。

第一項任務：建立有機團隊。經(jīng)理人必須建立一支單一有機體的團隊，團隊不僅僅是個體成員能力的簡單集合，良好的團隊能使全體成員的能力倍增。如果兩個人齊心協(xié)力，他們的工作績效將超過十個單打獨斗的人。

作為經(jīng)理人，要協(xié)調(diào)大量活動，協(xié)調(diào)是管理的精要所在。

第二項任務：權(quán)衡遠近利益。經(jīng)理人必須權(quán)衡目前利益與長遠利益，經(jīng)理人所做的一切必須既有利于當前，又有利于根本的長期目標和原則。他即使不能把這兩方面協(xié)調(diào)起來，至少也必須使之取得平衡。他必須計算為了當前利益而在長期利益方面所作出的犧牲，以及為了長期利益而在當前利益方面所作出的犧牲。他生活與活動于當前和未來的兩度時間之中，并要對整個企業(yè)及其各個組成部分的績效負責。

因此，德魯克將經(jīng)理人的工作分為以下五項：

1、制定目標

一個經(jīng)理人首先要制定目標。他決定目標應該是什么，為了實現(xiàn)這些目標應該做些什么，這些目標在每一領(lǐng)域中的具體目標是什么。他把那些目標告訴那些同目標的實現(xiàn)有關(guān)的人員，以便目標得以有效地實現(xiàn)。制定目標是進行平衡：在企業(yè)成果同一個人信奉的原則的實現(xiàn)之間進行平衡，在企業(yè)的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現(xiàn)有條件之間進行平衡。

制定目標顯然要求分析和綜合的能力。德魯克認為，一個人能夠制定目標，不一定就能成為經(jīng)理人：正如一個人能在一個很小的空間范圍內(nèi)縫針打結(jié)，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，一個人沒有制定目標的能力，決不能成為稱職的經(jīng)理人。正如一個外科大夫可以通過提高縫針打結(jié)技術(shù)來使自己成為更好的外科大夫那樣，一個經(jīng)理人通過提高其各項工作的技術(shù)和成就，可以使自己成為更好的經(jīng)理人。

2、組織

一定意義上說，經(jīng)理人所從事的就是組織工作，他分析所需的各項活動、決策和關(guān)系，他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)，他把這些活動和作業(yè)組合成為一個組織結(jié)構(gòu)，他選擇人員來管理這些活動并執(zhí)行這些作業(yè)。

組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經(jīng)濟的利用稀缺資源，同時它又是同人打交道的，所以要從屬于公正的原則，并要求經(jīng)理人有正直的品格。

3、激勵與溝通

人們工作是出于不同的原因，有人為了金錢，有人為了社會地位，有人為了得到別人的欣賞，也有人是為了在工作中獲得滿足感和自我發(fā)展。作為經(jīng)理人，一定要明晰這些人的需求以及需求的不斷變化，確保員工盡可能最有效地工作。簡而言之，激勵就是鼓舞和指導員工取得好的績效。經(jīng)理人要培訓員工，為他們提供有挑戰(zhàn)性和有趣味的工作，激勵他們在工作中追求優(yōu)異：更為重要的是，身為經(jīng)理人，一定要相信員工并公平地對待他們。

除了激勵外，一個經(jīng)理人還要做好溝通工作。他要把擔任各項職務的人組織成一個團隊。他做到這一點的方法是：通過日常的工作實踐，通過員工關(guān)系，通過有關(guān)報酬、安置和提升的“人事決定”，通過同其下級、上級和同級之間經(jīng)常的相互信息交流和溝通。

4、衡量

經(jīng)理人要建立衡量標準。衡量標準對于整個組織的績效和個人績效至關(guān)重要，經(jīng)理人要為每一個人確定一種衡量標準。衡量的標準不但要專注于組織的績效，而且還要專注于個人的工作并幫助他做好。他對成就進行分析、評價和解釋，他把這些衡量的意義和結(jié)果通報給他的下級、上級和同級。

衡量首先要求的是分析能力。

衡量必須用來實現(xiàn)自我控制，而不僅是用作控制他人的工具，簡而言之：量己也量人。

衡量常常被人濫用，因而是目前經(jīng)理人工作中最薄弱的領(lǐng)域，德魯克提倡衡量的結(jié)果應告知當事人。衡量有時被用來作為一種內(nèi)部秘密警察的工具，向上司匯報有關(guān)一個經(jīng)理人工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該經(jīng)理人本人。只要衡量還像這樣被濫用為一種控制的工具，它就將始終是經(jīng)理人工作中最薄弱的領(lǐng)域。

衡量必須達到：

（1）      量己也量人。

（2）      讓他們知道自己做得怎么樣。

（3）      讓犯錯誤的人知道他錯了，并且要讓他知道錯在哪。

5、培養(yǎng)他人（自己）

經(jīng)理人最重要的工作就是培養(yǎng)人，這種培養(yǎng)的方向決定著人——既作為人，又作為一種資源——能否變得更富活動，或最終完全失去活動。這一點不僅適用于被管理的人，而且適用于經(jīng)理人自身。經(jīng)理人是否按正確的方向來培養(yǎng)其下屬，是否幫助他們成長并成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。

人們希望不斷提升自己，要做到這一點，他們需要培訓、指導和鼓勵，應該為他們提供發(fā)展的機會。只有當人們承擔有挑戰(zhàn)性的工作，他們才能得到發(fā)展。人們工作時，不可避免犯有這樣和那樣的錯誤，對他人所犯錯誤應給予寬容的態(tài)度。德魯克寫道：“一個人越好，他犯的錯誤就越多——因為他會努力嘗試更多的新東西。我永遠不會提拔一個從不犯錯誤、特別是從不犯大錯誤的人擔任最高層的工作。否則，他肯定將成為一個工作平庸的管理者?！?/p>

經(jīng)理們?nèi)怂鶓撱∈氐男艞l，就是印刻在安德魯·卡內(nèi)基墓碑上的一段話：

“這里長眠著一個人/他知道如何在其事業(yè)中/啟用比自己更好的人?！?/strong>

誠實正直是最重要的品質(zhì)。

德魯克認為，經(jīng)理人有一種不可或缺的品質(zhì)：誠實正直。

管理層決不應該委任那種有才無德的人，這種人常常會給組織帶來無法挽救的災難。一個人可能所知不多，績效不大，能力不強，作為一個經(jīng)理人，他不一定會給組織造成太大的損失。但是，如果他不誠實正直，那么，無他是多么有知識，有才華，有績效，他給組織帶來災難都將會是一種必然，這只是個時間問題，對于企業(yè)而言，這是很危險的。因為他破壞了企業(yè)中最寶貴的資源——人，破壞了工作績效，破壞了企業(yè)的精神。

沒有經(jīng)理人的企業(yè)是不會長久的。經(jīng)理人是一個企業(yè)的大腦和心臟。他為企業(yè)慮長謀遠，他使企業(yè)生機勃勃，他要確保企業(yè)運作正常。作為經(jīng)理人，他要做決策并將付諸實施，他將有目的地調(diào)動整個企業(yè)，他塑造企業(yè)精神，他是企業(yè)不能缺少的寶貴資源。

     結(jié)論：

經(jīng)理人是企業(yè)中創(chuàng)造活力的元素。經(jīng)理人的責任就是創(chuàng)造一個超越其各個部分總和的真正整體。經(jīng)理人的五項工作就是把各種資源整合成為一個活生生的、有旺盛生命力的有機體。