領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與管理模式

良性循環(huán)與企業(yè)成功

一個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)與福祉，與其成員的業(yè)績(jī)與福祉是分不開(kāi)的。為了給員工提供優(yōu)越的工作環(huán)境和報(bào)酬，企業(yè)必須成功。而要想成功，企業(yè)就需要能干的員工。怎樣對(duì)待員工才能讓企業(yè)和個(gè)人都得到成功？這不是一件很容易做到的事情，它需要遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力和有技巧的管理。

當(dāng)企業(yè)珍視自己的員工，使得員工也致力于做好自己的工作的時(shí)候，雙方就形成了一種良性循環(huán)的關(guān)系。通過(guò)自己的表現(xiàn)，員工可以推動(dòng)企業(yè)獲得更高的成績(jī)，作為結(jié)果，企業(yè)可以給員工更好的報(bào)酬，吸引和保留能力高的人才。這種良性循環(huán)的關(guān)系其實(shí)是企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)———強(qiáng)大的且難以復(fù)制的積極動(dòng)力和越來(lái)越好的業(yè)績(jī)。

要想創(chuàng)造和維持與員工這種良性循環(huán)的關(guān)系，絕不僅僅是友善和公平地對(duì)待員工那么簡(jiǎn)單。讓我們看看三個(gè)因正確地對(duì)待員工而取得引人注目的成就的企業(yè)：第一個(gè)是微軟，它因與員工這種良性循環(huán)的關(guān)系，已經(jīng)獲利了數(shù)十年。從20世紀(jì)80年代早期至今，微軟始終是“員工好，公司就好”，員工從事著富有挑戰(zhàn)性的工作，也獲得了最好的員工持股回報(bào)。多年來(lái)，微軟一直是一個(gè)極具吸引力的工作場(chǎng)所，對(duì)那些才華橫溢的人才來(lái)說(shuō)尤其如此，于是它招收到了許多美國(guó)最優(yōu)秀的軟件工程師和營(yíng)銷(xiāo)主管。

保持與員工良性循環(huán)關(guān)系的企業(yè)。從成立伊始，西南航空就是一個(gè)以人為本的企業(yè)，公司創(chuàng)始人赫伯·凱勒赫從第一天就強(qiáng)調(diào)，公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是自己的員工。西南航空的成功沒(méi)有秘訣，不外乎強(qiáng)調(diào)謹(jǐn)慎選擇人才，為員工打造一個(gè)輕松的工作環(huán)境，給員工自己控制工作和環(huán)境的自由。所有員工都享受利潤(rùn)分紅和持股權(quán)，以及在公司內(nèi)成長(zhǎng)、發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)。通過(guò)這種與員工的高質(zhì)量關(guān)系，西南航空收獲的是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，在其它航空公司常常出現(xiàn)的緊張的勞資關(guān)系，在這里從未出現(xiàn)過(guò)。

寶潔公司是另一個(gè)類(lèi)似的例子。該公司已經(jīng)有100多年的歷史了，近40年來(lái)，它做出了許多引人注目的前瞻性努力，通過(guò)提倡員工參與，以及在整個(gè)公司培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，來(lái)建立與員工的良性循環(huán)關(guān)系。寶潔是較早就在制造車(chē)間中采用員工參與管理實(shí)踐的企業(yè)。它的員工持股計(jì)劃還將公司所有股票的30%交到員工手中。

建設(shè)這種與員工的良性循環(huán)關(guān)系是大部分企業(yè)都可以做到的。發(fā)展這種關(guān)系有一些基本原則，其中最重要和最復(fù)雜的一條，就是打造有效的領(lǐng)導(dǎo)力。

獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

一種特征鮮明的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在吸引、保留和激勵(lì)合適的人才方面是一個(gè)有力的因素。一個(gè)融入整個(gè)企業(yè)的正面的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也可以作為所有已經(jīng)成為或想要成為經(jīng)理人的員工的試金石，指引他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)行為和技巧上朝向企業(yè)的正確方向。

每個(gè)企業(yè)都要發(fā)展自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力品牌，沒(méi)有現(xiàn)成的公式來(lái)告訴你正確或錯(cuò)誤。但還是有些原則是應(yīng)該遵循的，其中最為重要的一點(diǎn)是：你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻在整個(gè)企業(yè)貫徹，而不應(yīng)是所謂的“情境領(lǐng)導(dǎo)”———根據(jù)具體的工作情境，考慮員工的經(jīng)驗(yàn)、決策的時(shí)間期限、工作的類(lèi)型等來(lái)決定如何管理。這些因素對(duì)于管理者的行為多少應(yīng)該有些影響，但更多的情況下情境領(lǐng)導(dǎo)給員工帶來(lái)的是混亂和疏遠(yuǎn)。這會(huì)讓員工不能確定自己將受到怎樣的對(duì)待，而這是他們所不希望的，員工希望能夠參與決策，或至少要有知情權(quán)。

更聰明的作法是發(fā)展一種基于總體準(zhǔn)則和特征的、適合所有經(jīng)理人和各種領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。例如，通用電氣（GE）在整個(gè)公司推行“4E”領(lǐng)導(dǎo)力，即所有主管都應(yīng)該有充沛的個(gè)人精力（Energy）來(lái)迎接和應(yīng)對(duì)變革，有能力創(chuàng)造激勵(lì)（Energizes）別人的環(huán)境，有作出艱難決定的決斷力和鋒芒（Edge），有不斷執(zhí)行（Execute）的能力。摩托羅拉也把這“4E”作為自己領(lǐng)導(dǎo)力品牌的一部分，但他們加上了第五個(gè)“E”———職業(yè)道德（Ethical tahavior）。無(wú)論是GE還是摩托羅拉，都把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作為貫穿企業(yè)上下的信條。

培養(yǎng)“高潛力”的管理人才

有兩種培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的方式：聚焦高層管理者和全員參與的領(lǐng)導(dǎo)力。傳統(tǒng)的聚焦高層管理者的作法是首先發(fā)掘出一組表現(xiàn)出高層領(lǐng)導(dǎo)所需技巧和能力的“高潛力”管理人才，這些人才在企業(yè)的各個(gè)職位上不斷調(diào)動(dòng)，獲得關(guān)于公司業(yè)務(wù)的各方面經(jīng)驗(yàn)，少數(shù)幾個(gè)會(huì)被選拔到非常高層的職位，其中一人最終被選為CEO。

這種方法被全球的大型企業(yè)使用了幾十年，IBM、GE和百事公司因?yàn)槌晒κ褂眠@種培養(yǎng)方法而受到尊敬和模仿。這種培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的方法對(duì)于那些權(quán)力高度集中的、等級(jí)分明的企業(yè)無(wú)疑是正確的模式。但是，這種方法并非對(duì)所有的企業(yè)都適用，尤其對(duì)那些想建立與員工良性循環(huán)關(guān)系的企業(yè)更是如此。

全員參與的管理模式鼓勵(lì)企業(yè)上下的所有員工培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技巧，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色和承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。它不是從高層發(fā)掘和推薦一組潛在的領(lǐng)導(dǎo)人，而是通過(guò)組織架構(gòu)、工作設(shè)計(jì)和發(fā)展計(jì)劃來(lái)為各級(jí)人才成為領(lǐng)導(dǎo)提供機(jī)會(huì)。

全員參與的管理模式如果不是慎重地實(shí)施，也會(huì)導(dǎo)致混亂。領(lǐng)導(dǎo)者需要準(zhǔn)則、制度和大方向來(lái)指引他們，但又不能削弱他們的積極性。他們需要空間來(lái)運(yùn)作，但他們也需要知道哪些界限沒(méi)得到批準(zhǔn)就不能逾越。總之，必須達(dá)到一個(gè)平衡，既鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)，又不會(huì)扼殺它———一個(gè)既緊又松，既褒揚(yáng)主動(dòng)性，又有嚴(yán)格的檢查和平衡的制度。

變化的環(huán)境，不變的品牌

有些管理行為在經(jīng)濟(jì)上升時(shí)期是正確的，但在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期就不適用了。優(yōu)秀的管理者根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同周期調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)行為，但是他們始終堅(jiān)持企業(yè)的基本領(lǐng)導(dǎo)力品牌。

例如，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，經(jīng)理人對(duì)于成本控制、新產(chǎn)品投資、尤其是人力資本待遇都要進(jìn)行艱難的決策。如果必須裁員，也要以尊重員工和利于長(zhǎng)期的方式進(jìn)行，讓被裁員工“軟著陸”。

艱難時(shí)期一般不是專(zhuān)注成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和未來(lái)愿景的時(shí)期，但領(lǐng)導(dǎo)不能完全忽視這些東西。在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，企業(yè)常常擁有很多極大機(jī)會(huì)去超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提升競(jìng)爭(zhēng)地位。例如：在經(jīng)濟(jì)緊張時(shí)期建立新的能力，為顧客提供非凡的服務(wù)來(lái)改善與顧客的關(guān)系，并在經(jīng)濟(jì)條件改善時(shí)迅速崛起。

總之，為了保持這種良性循環(huán)，企業(yè)無(wú)論在何種經(jīng)濟(jì)情況下都不應(yīng)拋棄自己的獨(dú)特的管理模式。當(dāng)環(huán)境變化時(shí)需要改變的，是管理技巧、業(yè)務(wù)實(shí)踐和業(yè)務(wù)模式。