意識(shí)變革 

對(duì)哲學(xué)這種表現(xiàn)形式感覺不妥的人，會(huì)對(duì)意識(shí)改革這樣的說法產(chǎn)生疑問。尊敬的大野耐一先生（當(dāng)時(shí)是豐田的副社長(zhǎng)）親自領(lǐng)導(dǎo)并確立起豐田生產(chǎn)方式的原型，被制造業(yè)界奉為神靈。他在1978年出版的《豐田生產(chǎn)方式—脫規(guī)模的經(jīng)營(yíng)》一書中，寫了這樣的話，“豐田生產(chǎn)方式就是意識(shí)變革”。 

意識(shí)變革指的是什么呢？首先，對(duì)于自己公司想變成什么樣先描繪出理想的愿景，然后為了接近這個(gè)理想愿景，逐漸改變經(jīng)營(yíng)陣營(yíng)和員工的意識(shí)，這就是意識(shí)變革。豐田生產(chǎn)方式顯示了這個(gè)意識(shí)變革的形態(tài)，同時(shí)也起到推動(dòng)該意識(shí)變革的作用。 

說起意識(shí)變革，不由得使人想起YAMATO運(yùn)輸?shù)牡?代社長(zhǎng)、創(chuàng)立“宅急便”的小倉(cāng)昌夫先生。YAMATO運(yùn)輸是曾經(jīng)為皇室家族長(zhǎng)時(shí)間提供服務(wù)的名門企業(yè)，由于開始著手長(zhǎng)距離運(yùn)輸比較晚，于1970年代初成為了赤字公司。小倉(cāng)先生對(duì)如何才能實(shí)現(xiàn)公司再建仔細(xì)思考的結(jié)果，決定提供為一般市民運(yùn)送小批量貨物的服務(wù)。于是，設(shè)計(jì)出由YAMATO到各家各戶去取包裹，并保證在取到包裹的第二天送到目的地這2個(gè)具有劃時(shí)代意義的服務(wù)。他力排包括父親在內(nèi)的眾議，將此服務(wù)付諸實(shí)施。 

據(jù)說，那時(shí)最難辦的就是對(duì)司機(jī)進(jìn)行“銷售司機(jī)”的意識(shí)改革。以前，司機(jī)們處理的是大宗貨物的運(yùn)輸服務(wù)。這種大宗貨物運(yùn)輸只需1個(gè)電話車就能裝滿，而小批量就沒這么容易了。尤其是其中很多人正是由于不善于與人交流、與人見面，才選擇司機(jī)的工作的。因此，開始他們對(duì)于到顧客家門口親手遞交包裹的工作非常不習(xí)慣。如果不對(duì)這些司機(jī)不擅長(zhǎng)的意識(shí)進(jìn)行改革，就不會(huì)有后來宅急便的成功。 

當(dāng)時(shí)，貨物的配送費(fèi)用是由法律規(guī)定的。重量越大，每單位重量的利潤(rùn)率就越小。把大宗貨物的配送變?yōu)樾∨颗伤?，就是瞄?zhǔn)了這種商機(jī)。因此，小倉(cāng)先生不厭其煩地向司機(jī)們解釋，小批量比大批量的利潤(rùn)率要高。但是，已經(jīng)習(xí)慣了大宗貨物配送的司機(jī)們的意識(shí)卻很難改變。 

最后，終于從意想不到的地方出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。每當(dāng)把包裹交到顧客手里時(shí)，顧客都會(huì)說，“這么快呀，謝謝?！闭沁@種“謝謝的體驗(yàn)”給司機(jī)員工們的心里點(diǎn)燃了火花。當(dāng)時(shí)，司機(jī)是一種灰色的存在，遲到時(shí)會(huì)受到責(zé)備，而像這樣被顧客感謝的體驗(yàn)卻從來沒有過。于是，從此支持宅急便的司機(jī)員工開始多起來。 

從這個(gè)例子可以看出，世界正處在不斷變化之中，企業(yè)必須時(shí)刻應(yīng)對(duì)各種變化，必要的時(shí)候要下決心進(jìn)行意識(shí)改革。大野耐一指出，豐田生產(chǎn)方式在這個(gè)背景下可以起到很大的作用。