教練技術(shù)講師張高睿分享作為一個文化工程的一部分，John和我在初期一起做了三個月的一對一教練。現(xiàn)場會議結(jié)束后，我們每個月進(jìn)行兩次時長為一個小時的電話教練。在初期，John要求把教練擴(kuò)展到高層團(tuán)隊(duì)的會議中，不論是對個人還是對整體。我們設(shè)定的教練目標(biāo)是：通過教練，把企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格從“命令與控制式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺兄Z與學(xué)習(xí)式”，以激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。


當(dāng)我欣賞這種認(rèn)真的選擇和明確的評估時，也有人害怕對這些工具的過度使用和由此產(chǎn)生的精神依賴。我的經(jīng)驗(yàn)和愛好就是全身心地投入，并欣賞教練對話.


教練技術(shù)講師張高睿分享當(dāng)開始團(tuán)隊(duì)工作時，我們決定采用一種行為和溝通風(fēng)格測評。測評為收集團(tuán)隊(duì)的信息提供了簡單的方式，給他們的體驗(yàn)提供了共同的背景和聲音；(J．Rogers,真U》04）。這種工具促進(jìn)更加深入的討論，檢驗(yàn)會談小組相互之間及美其與．要大團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系如何。


教練技術(shù)講師張高睿分享瀏覽檔案時我們發(fā)現(xiàn)，John屬于強(qiáng)有力的主導(dǎo)型風(fēng)格，而其他四位高層人員都是持續(xù)穩(wěn)定型風(fēng)格。John喜歡迅速決策，而其他人喜歡討論和深思熟慮。潛在的誤解和沖突，尤其在壓力狀態(tài)下，是顯而易見的。


我提出在John和高層團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行一次歷時一天的靜思。主題是團(tuán)隊(duì)的信任是否充分，而這種狀態(tài)又是如何流傳到整個組織的。


焦點(diǎn)在于高層團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通。隨后他們創(chuàng)造如下幾個詞（首字母組合合在一起恰好是TRUST）作為他們相互聯(lián)系的指引：


，信任(trust)：在高層團(tuán)隊(duì)中建立信任進(jìn)而擴(kuò)展到整個團(tuán)隊(duì)。當(dāng)角焦慮產(chǎn)生時相互溝通。  +


尊重(respect)：尊重、榮譽(yù)、和諧（與組織文化相一致），鼓勵勸說出真相。


·理解(understanding)：相互傾聽和理解。更大范圍內(nèi)的差異和價介值。覺察并消除猜忌和評判。  +


·支持( support)：有效地組織會議。在周會上增加“圓桌討論”6的時間，并讓每個人都知道。實(shí)行關(guān)鍵事件總結(jié)（源于柯林斯的“不帶指責(zé)的踴滯’查”）作為學(xué)習(xí)工具。當(dāng)需要時請求支持，當(dāng)別人需要或發(fā)現(xiàn)拖延和困難時提供支持。


，團(tuán)隊(duì)(team)：建設(shè)和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的力量。


John和高層團(tuán)隊(duì)承諾的有：


·在有意見和批評前進(jìn)行談話。


·和大家交談而不是談?wù)撍麄儭?br />

增加總結(jié)的時間，作為加強(qiáng)學(xué)習(xí)、歸屬感、負(fù)責(zé)任和行動的慣例。


·提升作為團(tuán)隊(duì)對責(zé)任和重要性次序的覺察。


·讓每個人參與。


·假如你不在項(xiàng)目中卻產(chǎn)生了焦慮，不要有前提假設(shè)。問自己：  “我需要參與還是我想?yún)⑴c？”