在心流狀態(tài)下，我們感覺良好，并能感受到身心和諧運轉的巨大潛力。


心理學中的“流”


教練技術講師張高睿分享由于之前理論界沒有研究過心理學中的“流”和精益流程及教練中的“流”之間的關系，為了證實我的假設，我們首先來看一下積極心理學中的“流”。由Mihaly Csikszentmihalyi提出并發(fā)展的心流狀態(tài)指的是，當我們在應對一項需要傾盡全力同時又能不斷給予及時反饋的挑戰(zhàn)或任務時所處的一種狀態(tài)。流狀態(tài)只有在所要完成的目標與行動者的意愿及能力相符時才能達到。在Csikszentmihalyi看來，心流是強烈的主觀意愿和精神高度集中的產物，在這種狀態(tài)下，人們常常能夠超常發(fā)揮，取得更大的成就。


Csikszentmihalyi在他的心流理論中，用相當一部分內容指出：通常來說，當面臨的挑戰(zhàn)到達極限時，我們才能展現(xiàn)出最高水平。做到這一點需要有清晰的目標、明確的規(guī)則和及時的反饋（也就是一個能讓人保持全神貫注狀態(tài)的情境，、同時對操作者的要求與其能力相近，。因此，這一理論事關如何使我們展現(xiàn)出自己的最高水平。另外，當許多人為了同一目標而努力，共同思考，那他們就很有可能會達到一種共享的心流狀態(tài)，內部的凝聚力也會因此得到增強。但是要達到這樣的狀態(tài)，首先要滿足兩個條件：其一，每個人的目標都要與其他人的目標在、基種程度上取得一致；其二，主動關注別人以及他們的目標，即移情。


教練技術講師張高睿分享管理者要想創(chuàng)造心流狀態(tài)，就必須將整支隊伍都納入考慮范圍之中，關注每個成員，并以其個人魅力及高超技巧讓每個人都設立更遠大的目標。要建立一    30個易于達到心流狀態(tài)的氛圍，高超的溝通技巧至關重要，而這就要求管理層及員工都參與對話。因此，要在工作環(huán)境中達到心流狀態(tài)，需要不斷地進行結構性反思、系統(tǒng)性評估、績效考核及自我意識控制。一旦創(chuàng)造出心流狀態(tài)所需的情境，員工的心流體驗將可以應用于任何層次的組織，對精益流程的實施也將大有裨益。通過本章后半部分的案例分析，我們可以明顯看出，具備教練文化的領導階層更容易使i工保持注意力的高度集中。換句話說，通過建立一種充滿挑戰(zhàn)、及時反饋、目標明確的文化，領導者能夠率領整個機構在心流狀態(tài)下卓有成效地進行學習，并取得良好的工作表現(xiàn)。  F


Kaufmann (2006，p．299)曾列出“流”理論應用于教練的7種途徑，其中兩種在探討精益流程情境下的教練時尤為重要，一是提高自我反思的能力并提供績效反饋，一是提高對周邊新信息的敏感度和靈活應對能力。這兩條的重要性體現(xiàn)在其明確指出了教練應如何幫助員工滿足他們的基本需求，以使員工能更高效地工作并不斷提高自己的能力，這有助于增加客戶價值，也有利于領導者在日常工作中對精益流程的效果進行評估。下一節(jié)我們將著眼于“流”在組織層面上的含義，重點說明兩個問題：第一，    “流”在精益流程情境中的含義；第二，教練是如何通過增強自我反思、給予績效反饋、提高對新信息及組織性變化的敏感度和應對能力等方式來使精益流程得到有效實施的。


流”在精益流程情境下的含義


精益流程的實施建立在持續(xù)流動的生產過程之上。


研究顯示，為了取得最大程度的改變和進步，精益流程的實施需要赫氏制策略。同時，管理者和員工對改變過程的積極參與和負責也很重要(Banner &Gagne，1995; Morgan，1993)。Garrahan和Stewart (1992)等人指出，這種赫氏制策略和集體參與的必要性常常被那些通過泰勒制(Tayloristic)認識精益流程的人所忽視。建立一支有自學精神的隊伍、營造一種樂于學習的集體文化是成功的關鍵（Brochner，1995; Koskela，1992）。


教練技術講師張高睿分享‘這兩者之所以如此重要，是因為精益流程最重視的是價值一與客戶及其不斷提升的需求密切相關的價值。正如Swaink (2003,p．4)所說：  “永遠從客戶的角度來衡量生產率的高低，評判表現(xiàn)的優(yōu)劣?！盬omack和Jones (2005)從戰(zhàn)。略角度明確指出精益流程的關鍵在于定義價值，定義能夠提供所需價值的過程，然后建立一個能夠將這一過程付諸實踐的組織。這種對客戶需求的關注，要求組織與客戶進行建立在價值基礎上的長期對話，了解在他們看來，產品或服務怎樣：。)「能更好地實現(xiàn)其價值(Atkin & Pothecary,1994; Bennett, Pothecary，&Robinson, 1996; Gary, 1996)


簡單來說，精益流程的哲學就在于永遠以客戶的需求和價值取向為導向，剔+。羅與價值鏈不相關的行為，同時注重尋找需要改進的地方。優(yōu)化是無止境的，持續(xù)的優(yōu)化要求對生產鏈進行持續(xù)的評估——做了什么、怎么做的、由誰做的、做得怎樣。為了能達到最優(yōu)狀態(tài)，持續(xù)的改變和進步是必要的（Garnett，Jones，＆Murray，1998)。為了讓精益流程成為企業(yè)的一部分，必須要建立以追求進步為核心的學習型企業(yè)文化，同時，建立對客戶價值有清晰定義的企業(yè)文化也很重。器。另外，所有人都要參與這一過程中。


教練技術講師張高睿分享與剔除無關客戶價值或妨礙到客戶價值實現(xiàn)的行為同等重要的是，在集體內部創(chuàng)造一種“流”狀態(tài)和組織意向感覺。這一“優(yōu)化路線”建立在“流”狀態(tài)上(Bennett & Jayes，1998)，但與“流”在心理學中的概念不同，并不是發(fā)生在個人內部的過程，而是生產產品或提供服務的“流”過程（例如，在豐田的冬產模式中，汽車在流水線上生產，工人全身心投入，不斷提高質量、縮減生產時間和成本）。這里的“流”使我們看到的是一種外在的持續(xù)性活動，"、，項活動的員工知道在什么時候、通過什么方法來不斷完善產品，使之滿足客戶的需求


因此，精益流程中的“流”意味著生產過程運轉順暢，生產活動能夠高效進行，進而避免拖延。  “流”旨在創(chuàng)造一種能提高員工表現(xiàn)、滿足客戶需求的最適當的工作節(jié)奏，以使生產過程能流動進行并發(fā)現(xiàn)阻滯之處(Eriksen，F(xiàn)ischer，& M田nsted，2005）。因此，要達到“流”狀態(tài)必須清除一切障礙，而達到高度“流”狀態(tài)的生產過程：能夠創(chuàng)造價值，不易出差錯，易于接受且安全可靠，有強大的生產能力，能夠靈活應對生產過程和生產任務中的各種變數(Christensen, Ahrengot, & Leck, 2006; Womack & Jones, 2005) o


教練技術講師張高睿分享這一切都是為了使產品能不受干擾地快速送達客戶手中。但是，這一過程不僅涉及生產和操作，也需要信息、指導、學習以及員工管理等元素的順暢傳達。而后者要求員工有強烈的主觀意愿和精神高度集中，這樣才能在生產線及價值鏈中及時完成自己的工作。管理者的重要性和挑戰(zhàn)正體現(xiàn)在這里，因為管理者不能一直監(jiān)控生產過程，他就需要在員工中培養(yǎng)一種|諧的氛圍，使生產線上的工人＼孽夠朝著同一個目標共同努力。


Bhasin和Burcher (2006)指出，三個常見問題會導致精益流程難以實施：缺乏指導，缺乏計劃，缺乏合理分工。他們觀察到只有10%或更少的公司能成功實施精益流程。Sohal和Eggleston (1994)也提出過相似的觀點。他們發(fā)現(xiàn)只有10%的組織能在工作中合理運用相關理論。他們認為，通常情況下，相關知識和技術的不足并非問題所在，成功實施精益流程的關鍵是要將下列因素結合起來：第一，同時使用五種以上的精益技術；第二，將精益流程看作長期的思維改造過程；第三，明確制定注重自我提高的方針；第四，進行文化改革，將精益流程的理念引入價值鏈的方方面面。


教練技術講師張高睿分享我們不僅強調變化的重要性，更注重行動和溝通在引發(fā)和推動一場成功的組織性變化的過程中所扮演的角色。Allen (2000)強調溝通的重要性，并提出要轉移焦點。我將其稱為情感和意識的轉變——從控制到幫助，從評估到授權，從計劃到傾聽，從命令到教練。這種精益理念的學習得到了Philips (2002)的肯定，他認為人力技能如溝通、解決問題、團隊合作、領導層對話等能力對精益流程的成功開展至關重要。正如我們將要看到的，在增強員工自我反思、給予績效反饋、提高對新信息及組織性變相敏感度和靈活應對等能力的過程中，教練扮演著重要角色。