教練技術(shù)講師張高睿分享雖然大多數(shù)組織教練和領(lǐng)導(dǎo)者會采納或借鑒上述文化中的某種形式，但在教練過程中，余下的5種總還是會出現(xiàn)，并與主要文化互動。這6種文化間的互相作用力是必要的。我們建議每一個文化都要和與其相對立的文化（對立面）相互依存，并同時分享很多共性和假設(shè)。


教練技術(shù)培訓(xùn)師張高睿分享選擇文化，主要是為呼應(yīng)專業(yè)文化中的不足演變而來的，但無論如何還是依存于專業(yè)文化，并與其有很多共同的價值和觀點。同樣，支持文化是從管理文化的對立面中衍生出來的，但還是在其中尋找自己的身份和目的，并與其分享價值．印觀點。我們還提出，有形文化源自虛擬文化對歷史背景和面對面交流的缺乏，因此有形文化和虛擬文化相輔相成。


組織總是在如此的文化互動中——多為在文化中跨越鴻溝或調(diào)和觀點的意圖。。中，找到共通的意義。另外，教練經(jīng)?？梢悦翡J地探測到客戶的文化傾向，從而、。更清晰地看到客戶現(xiàn)在的意義，甚至就此創(chuàng)建新的個人意義。下面會著重探討這種經(jīng)由文化創(chuàng)建意義的動態(tài)過程。


教練技術(shù)講師張高睿分享文化為身處其中的人提供了明確其現(xiàn)實本質(zhì)的架構(gòu)和指導(dǎo)方針。人們屬于多個文化和群體，每一個都為人們提供了不同的透鏡，通過它們，人們了解和解釋世界上所有發(fā)生的價值。文化由人為事物和產(chǎn)品（可見和意識的外顯）、標(biāo)準(zhǔn)和價值（群體對普遍變化的集體回應(yīng)）以及基礎(chǔ)假設(shè)（就普遍變化的不可見及無意識信念的外顯）構(gòu)成(Rosinski, 2003)。如果我們想了解并影響人們在當(dāng)代組織中的日常工作，則必須了解和全然欣賞他們隱含的現(xiàn)實模式。Schein (1992，p．15)同意這一觀點：  ‘“領(lǐng)導(dǎo)者的底線是，如果他們還沒有開始意識到自己身處：。的文化，就會被這些文化所領(lǐng)導(dǎo)。孕蟹文化是我們每個人都想要做的，但是對領(lǐng)導(dǎo)者來說則是必不可少的?！蓖瑯又匾氖?，教練本人要理解那些形成他（以客戶）行為標(biāo)準(zhǔn)的觀點、價值和基礎(chǔ)假設(shè)。


最終，教練提供解決問題的指導(dǎo)方針、決策，產(chǎn)生影響力，形成心態(tài)并指導(dǎo)行為(Rosinski，2003，p．42)。更概括地講，文化（包括廣義和狹義）提供一些全方位的意義，而這在Rosinski《跨文化教練》  （Coachi刀g acrosCul tures，2003) -書出版前，被文化分析和傳統(tǒng)教練所忽視。當(dāng)某一個組織成員都重視的東西產(chǎn)生，文化便形成了。文化并不是為自己而存在，而是如Lessem1990)所言，文化為成功提供環(huán)境，并闡釋組織的基本意圖——它創(chuàng)建意義。


教練技術(shù)講師張高睿分享在更深的層面上，文化是一種群體意識程序，它區(qū)別著不同群體的成員，別著組織中員工找到其工作意義和目的的方法。因此，組織文化必須帶入多元背景中理解。組織中的禮儀、標(biāo)志、假設(shè)以及領(lǐng)導(dǎo)模式都指向組織的目標(biāo)，并源自組織的文化。正是因為文化的從屬作用（縱然關(guān)鍵），除非它被清晰地定位，否則總是含糊不清。這可以通過組織在應(yīng)對一個關(guān)鍵的具體問題時看到——就像現(xiàn)在的組織中出現(xiàn)的情況。而在這些情景中，教練就可以發(fā)揮很大的作用。


一個教練，而非一個危機，可以將文化（以及與文化相關(guān)的、未被證實的假設(shè)、價值觀和信念）帶入未來的愿景，并提供支持和資源來應(yīng)對。如此的教練過程，不僅可以幫助員工避免危機產(chǎn)生，還可以有效遏制員工因無法避免的危機產(chǎn)生的焦慮。我們現(xiàn)在轉(zhuǎn)向焦慮這個話題，以及組織文化和領(lǐng)導(dǎo)層在解釋和遏制組織中的焦慮情緒時所發(fā)揮的作用。