教練技術(shù)講師張高睿分享在今天的組織中，領(lǐng)導(dǎo)力教練正逐漸成為一個流行的亮點。數(shù)十年來已經(jīng)出現(xiàn)了眾多的文章、雜志、書籍和學(xué)術(shù)文獻，闡述教練的應(yīng)用和有效性。本篇文章將探討教練對領(lǐng)導(dǎo)者，尤其對組織的價值。你會遇到我的客戶John（化名），他是美國一所醫(yī)院的CEO。雖然本案例涉及的是美國健康領(lǐng)域方面的一個CEO的情況，但其教練情況、重點和過程對世界上任何地方和任何行業(yè)都有參考應(yīng)用價值。本章將描述一次歷時兩年的教練經(jīng)歷，并將在教練過程和隨后的反饋中，教練和客戶在應(yīng)用、過程和結(jié)果方面的共同工作與眾多理論和觀察到的教練能力相結(jié)合。從另外一個人的角度理解自己的作用看起來很直觀，甚至與眾不同，然而這恰恰是處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人能夠從教練關(guān)系中獲得的最重要的學(xué)習(xí)機會。這是我作為教練的心得和客戶從共同教練過程中的學(xué)習(xí)反饋。


‘Ro'oert Kegan (1994)在“意識的次序”中提出：我們?nèi)绾卧谝簧袠?gòu)建意義，教練技術(shù)是使意識產(chǎn)生改變的馬車?？蛻籼幱谝庾R的第三層次，在這里他接觸其他的觀點并予以內(nèi)化，當(dāng)然，并沒有化解自己和其他人觀點之間的沖突。隨后，客戶    240會提升到Kegan所說意識的第四層次，在這里他不但看到了其他觀點，還以此來強化己，他清晰地意識到你能夠看到的學(xué)習(xí)結(jié)果如何影響了其現(xiàn)實的工作和行為。


教練技術(shù)講師張高睿分享在開始教練生涯之前，我在不同健康領(lǐng)域的臨床和領(lǐng)導(dǎo)位置工作了二十多年。我從實酷中學(xué)習(xí)管理并隨后完成了相應(yīng)的本科和研究生學(xué)業(yè)。擁有這些實踐經(jīng)驗后，我傾向于學(xué)習(xí)理論，并將其加以應(yīng)用，以促成我作為健康領(lǐng)域管理者的成長。2000年我接觸到教練領(lǐng)域，參加了一個券注于能力構(gòu)建和實踐的勺教練課程。我回顧了自身的發(fā)展歷程，意識到管理實踐和學(xué)習(xí)的重要性一它們勇并不只是讓我成為一個建議者或咨詢師，而是時刻提醒我、幫助我理解教練模式晌勺因緣和背景。作為一個終身學(xué)習(xí)者，我于2005年完成了一個循證教練認證課程‘（加利福尼亞圣巴巴拉菲爾丁研究生院），將教練的理論與實踐強有力地聯(lián)系了走起來。這個課程讓我學(xué)會了如何更加有意識地理論聯(lián)系實際，利用理論來說明揭教練模式，甚至有時“教育”我的客戶。


教練技術(shù)講師張高睿分享例如有一天，John興高采烈地給我打電話，告知他自己和組織發(fā)生了仲十么。為充分利用這種能量，我問John對自己注意或觀察到了什么，感覺到什么，、，對別人他注意到什么。John的描述展示了Mihaly Csikszentmihalyi (1990)，所說的“心流”  (flow)，也就是你非常投入于一種活動，以至于時間變得毫無意義，這是一種持續(xù)的興奮和滿足的感覺。這種狀態(tài)把我們激發(fā)并推向更高層i次的水。我提及Csikszentmihalyi并談?wù)撔牧鞯母拍钜庠趲椭鶭ohn進一步提乏升——如何識別、重塑和強化這種心流體驗。如果沒有參與支持這名CEO的教練工E作并將其作為自己職業(yè)發(fā)展的一部分，我將錯失理論聯(lián)系實際的機會，也將錯失與客戶和教練進一步討論和學(xué)習(xí)的機會。


John是一個五十多歲的資深經(jīng)理人，經(jīng)其單位咨詢團隊的推薦來接受教練。241    這所醫(yī)院在員工滿意度調(diào)查方面得分很低，盡管高層領(lǐng)導(dǎo)解決了員工提出的很多問題，但調(diào)查結(jié)果在兩年的時間里仍持續(xù)惡化。John和高層團隊難以理解是什么導(dǎo)致滿意度持續(xù)下滑。他們明顯地質(zhì)疑了咨詢過程，并更換咨詢團隊。那這次會有什么不同呢？


初步的發(fā)現(xiàn)


在初次對John和其高層團隊進行訪談時，對于變革的可能性，我聽到了令人挫敗和恐懼的言論。在對話中我聽到了對咨詢師的指責(zé)，而高層人員也直接對John懷有不滿。John指出自己是負完全責(zé)任的角色。他對CEO這個角色并不陌生。10年前John到來時，醫(yī)院的財務(wù)狀況非常糟糕，他成功地扭虧為盈。高層領(lǐng)導(dǎo)團隊中也包括老員工，一些甚至比John來得還早，相較于調(diào)查結(jié)果而言，員工們聲稱自己對醫(yī)院表現(xiàn)出強烈的責(zé)任感，因為對他們而言這代表了一個具有相互關(guān)懷文化的家庭。


在John的領(lǐng)導(dǎo)下，數(shù)年來醫(yī)院在設(shè)備和服務(wù)方面持續(xù)進步，在社區(qū)內(nèi)的名望日益提升，：來自各地的老員工建立了很好的傳統(tǒng)，并且還有家庭和社團的真誠感覺。這是一個在日漸復(fù)雜的行業(yè)環(huán)境中成長的組織，不論是其高層領(lǐng)導(dǎo)，還是普、通員工，都面臨著難以拓展的挑戰(zhàn)和困難。數(shù)年來，下滑的收入和上升的運營成杏降低了員工收益。此外，年齡的增加和病患人數(shù)的激增，造成護工和有經(jīng)驗醫(yī)．  


近況


在《第五項修煉》  （The Fifth Discipline）中，彼得·圣吉(Peter Senge，1990)談到學(xué)習(xí)型組織有“持續(xù)擴展自己創(chuàng)造未來的能力”。John的組織正在擴  ；  242張和成長，正如圣吉所說，  “生存和適應(yīng)性學(xué)習(xí)”一學(xué)習(xí)對生存而言，什么是重要和必需的。組織聘用了咨詢師，明確了問題，領(lǐng)導(dǎo)團隊也已經(jīng)解決了不少問題，而大家普通感覺到，在員工滿意度調(diào)查中僅僅關(guān)注工作是不夠的。


十幾年來，醫(yī)院每年都會進行員工滿意度評估。他們多年來雇用同一個調(diào)查公司，對調(diào)查工具、方法和公司頗有信心。他們感到驚奇的是，兩年前的調(diào)查中工滿意度突然下降。這是一次偶發(fā)事件呢，還是需要進一步關(guān)注呢？


教練技術(shù)講師張高睿分享高層團隊決定收集更多的信息，并且隨后不久就重新進行調(diào)查，以更為明確地評估現(xiàn)狀。他們聘用咨詢師，幫助自己更有針對性地分析結(jié)果，并讓咨詢師與員工面談，提供改變現(xiàn)狀的建議。所有級別的領(lǐng)導(dǎo)者都在努力工作，以以消除在下一次調(diào)查中對員工滿意度繼續(xù)下降的焦慮。咨詢師們建議組織考慮管理培培訓(xùn)和領(lǐng)號力發(fā)展，而高層們尚未明確這是否必要。方案看起來觸動了表層的焦慮雖，但高層領(lǐng)導(dǎo)不知道是否還需要更深入的探索。高層和人力資源管理者先后接觸了數(shù)家咨詢公司，要求其對員工面談、評估環(huán)境和提供建議等服務(wù)給出方案。提是供建議的某個咨詢小組和我聯(lián)系——該小組的咨詢師曾經(jīng)和教練進行過合作并憊建議中希望為CEO引進教練。