吳火爐董事長(zhǎng)：

親親膨化事業(yè)部在親親公司的發(fā)展過(guò)程中創(chuàng)造了無(wú)尚的價(jià)值，為親親公司樹(shù)立全國(guó)性的品牌與建立經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)方面做出了巨大貢獻(xiàn)，也為親親公司的發(fā)展提供了原始的積累，可以說(shuō)沒(méi)有親親膨化就沒(méi)有親親的今天。盡管這幾年親親膨化的發(fā)展在一定程度上面臨著種種困難,但她仍將是親親公司的支柱產(chǎn)業(yè)，他的發(fā)展將會(huì)直接影響著親親公司在中國(guó)食品行業(yè)的地位。所以我們應(yīng)該深刻的反思一下親親膨化業(yè)的發(fā)展軌跡，用批評(píng)的眼光看待我們?cè)诎l(fā)展歷程中的不足之處，冷靜地思考我們存在的問(wèn)題，用戰(zhàn)略的眼光看待我們的優(yōu)劣勢(shì)，分析我們的機(jī)遇，整合我們的現(xiàn)有資源，迅速的調(diào)整我們的經(jīng)營(yíng)策略，尋找有效的途徑，配置強(qiáng)有力的措施，以之實(shí)現(xiàn)親親膨化事業(yè)的更大發(fā)展。

下面我們將從五個(gè)方面對(duì)親親膨化事業(yè)部的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)進(jìn)行分析、研究和規(guī)劃：我們相信，只要親親膨化事業(yè)部上下統(tǒng)一了思想，大家堅(jiān)信了重新發(fā)展的觀念，團(tuán)結(jié)一致，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，緊抓機(jī)遇，確定一條正確的經(jīng)營(yíng)之道，就一定會(huì)讓親親膨化事業(yè)重放光彩，迎來(lái)親親膨化事業(yè)部發(fā)展的新紀(jì)元。

一、順應(yīng)了潮流，抓住了機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了迅速發(fā)展

親親公司始創(chuàng)于1985年，前身為安海梧棣面粉廠(chǎng)，早期從事糧食加工、經(jīng)營(yíng)面粉、方便面等業(yè)務(wù)；1991年改建為晉江南方食品工業(yè)有限公司，開(kāi)始生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)親親蝦條休閑食品；親親膨化業(yè)從此走上了帶領(lǐng)親親公司發(fā)展的軌道。從創(chuàng)業(yè)伊始到晉江南方食品有限公司成立,正值中國(guó)“改革開(kāi)放”全方位的探索與推進(jìn)，盡管當(dāng)時(shí)仍處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，但通過(guò)全社會(huì)對(duì)“實(shí)踐才是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”的大討論，實(shí)施“黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”的觀念，因此發(fā)展經(jīng)濟(jì)成了那個(gè)時(shí)期的主流，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“讓一部分人先富起來(lái)”成了當(dāng)務(wù)之及，“搶抓機(jī)遇，大干快上”， “干大買(mǎi)賣(mài)賺大錢(qián)”就象狂風(fēng)首先在東南沿海以及廣東各地刮起。

隨著改革開(kāi)放的不斷推進(jìn)，為了搞活國(guó)家的商品流通，全國(guó)各地紛紛建立流通大市場(chǎng)，比如浙江義烏的“中國(guó)小商品城”、沈陽(yáng)的南二條批發(fā)市場(chǎng)、山東高唐批發(fā)市場(chǎng)、山東石埠批發(fā)市場(chǎng)、石家莊的南三條批發(fā)市場(chǎng)、鄭州華中食品城批發(fā)市場(chǎng)等等（實(shí)際上各個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)家起初并不清楚這樣各地批發(fā)市場(chǎng)的格局，因?yàn)閺S(chǎng)家所派的業(yè)務(wù)員碰到這樣的批發(fā)市場(chǎng)一般情況也不說(shuō)，所派業(yè)務(wù)員碰到這樣的批發(fā)市場(chǎng)，一年下來(lái)將會(huì)大大的超額完成任務(wù)，公司將把這個(gè)業(yè)務(wù)員也會(huì)作為功臣看待，不但進(jìn)行表?yè)P(yáng)，而且還要發(fā)大把的獎(jiǎng)金，實(shí)際上這個(gè)業(yè)務(wù)員在旅館里睡了一年的覺(jué)。后來(lái)生產(chǎn)廠(chǎng)家經(jīng)過(guò)幾年的時(shí)間才了解清晰這些信息）。這種模式的市場(chǎng)流通形式規(guī)模大，品種全，方圓幾百里上千里的商品批發(fā)戶(hù)來(lái)到這些批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨，將車(chē)停在批發(fā)市場(chǎng)的停車(chē)場(chǎng)，商戶(hù)到批發(fā)市場(chǎng)各攤位一轉(zhuǎn)，每個(gè)品種三五箱就可滿(mǎn)載而歸了。

親親膨化業(yè)的發(fā)展正處在這種市場(chǎng)環(huán)境中，也及時(shí)而合理的運(yùn)用了這樣經(jīng)濟(jì)的流通渠道，每個(gè)省在這樣的批發(fā)市場(chǎng)里確定一名省的總經(jīng)銷(xiāo)，通過(guò)產(chǎn)品在批發(fā)市場(chǎng)里的自然流向，讓產(chǎn)品向市場(chǎng)的周邊滲透，這樣的銷(xiāo)售渠道使親親公司大大降低了銷(xiāo)售成本，為親親公司迅速發(fā)展起到了非常重要的作用，親親品牌的形象也在眾多消費(fèi)者心目中樹(shù)立了起來(lái)。隨著公司的壯大，消費(fèi)潛力的進(jìn)一步挖掘，人們消費(fèi)水平的進(jìn)一步提升，公司的布廠(chǎng)格局以及物流不能及時(shí)配送的問(wèn)題，影響著公司的快速發(fā)展和市場(chǎng)的需要，因此公司相繼在遼寧的撫順、河南的漯河、山東的泰安、四川的金堂相繼建立了４家生產(chǎn)基地（子公司），這樣即降低了生產(chǎn)與運(yùn)輸成本，又滿(mǎn)足了市場(chǎng)的需求。這段時(shí)期，根本不需要考慮網(wǎng)絡(luò)的細(xì)化運(yùn)作，所產(chǎn)膨化產(chǎn)品總是供不應(yīng)求，很多經(jīng)銷(xiāo)商都是帶款到工廠(chǎng)排隊(duì)進(jìn)貨，貨到了經(jīng)銷(xiāo)商處下線(xiàn)進(jìn)貨客戶(hù)仍是非常搶手，甚至一度出現(xiàn)幾層加價(jià)轉(zhuǎn)手買(mǎi)單的局面，因此親親膨化得到了膨脹式的發(fā)展，親親的經(jīng)銷(xiāo)商也在那個(gè)時(shí)期稀里糊涂的賺了大錢(qián)，那個(gè)時(shí)期市場(chǎng)的發(fā)展速度真是一日千里，親親品牌逐漸在全國(guó)范圍內(nèi)尤其是在北方市場(chǎng)樹(shù)立了起來(lái)，這些都對(duì)親親的原始積累奠定了基礎(chǔ)，創(chuàng)造了巨大價(jià)值，到1999年親親膨化達(dá)到了最興盛的階段。

二、堅(jiān)持傳統(tǒng)思維，未能調(diào)整觀念，發(fā)展停滯不前

隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深入，外國(guó)先進(jìn)的零售業(yè)態(tài)紛紛進(jìn)入中國(guó)流通市場(chǎng)，推動(dòng)著中國(guó)超市業(yè)的迅猛發(fā)展，使中國(guó)的超市業(yè)在20世紀(jì)末僅用了短短6年的時(shí)間，就完成了國(guó)外幾十年逐漸發(fā)展起來(lái)的各種超級(jí)市場(chǎng)的模式。超市業(yè)的發(fā)展對(duì)各地的批發(fā)大市場(chǎng)提出了極大的挑戰(zhàn)。

適者生存，變應(yīng)萬(wàn)變，客觀規(guī)律，不容違反。結(jié)果大部分改革開(kāi)放初期發(fā)展起來(lái)的食品企業(yè)，不研究宏觀趨勢(shì)，不研究行業(yè)發(fā)展，不能順應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)觀念的轉(zhuǎn)變，而是堅(jiān)持自己的傳統(tǒng)觀念。各地批發(fā)市場(chǎng)的品牌代理商戶(hù)，同樣也習(xí)慣了坐等客戶(hù)一手錢(qián)一手貨上門(mén)進(jìn)貨的做法。但是變這一客觀規(guī)律誰(shuí)也無(wú)法阻擋，超市這一新的名詞就象雨后春筍，尤其是大的賣(mài)場(chǎng)，為消費(fèi)者提供了非常好的購(gòu)物環(huán)境，大賣(mài)場(chǎng)在夏天是消費(fèi)者乘涼的場(chǎng)所，到了冬天就成了取暖的地方，又是一家人下班后散步休閑購(gòu)物的好去處，就這樣流通業(yè)在不知不覺(jué)中發(fā)生著變化，消費(fèi)者以往的購(gòu)物方式和購(gòu)物場(chǎng)所也發(fā)生著改變，超市在消費(fèi)者心目中的位置越來(lái)越高，因此各地的批發(fā)市場(chǎng)慢慢的失去了往日的紅火。

超市這一新生事物，根本就沒(méi)有給改革開(kāi)放時(shí)期發(fā)展起來(lái)的大部分食品廠(chǎng)家、和各地大的批發(fā)市場(chǎng)里同時(shí)發(fā)展起來(lái)的批發(fā)戶(hù)講道理的機(jī)會(huì)，你的產(chǎn)品在我的超市里來(lái)賣(mài)，讓超市先付款給廠(chǎng)家或批發(fā)商沒(méi)門(mén)，要我超市里賣(mài)你的產(chǎn)品要么賣(mài)完給錢(qián)，要么帳期或滾動(dòng)結(jié)算，對(duì)各地的配送經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，要么你就按著新的游戲規(guī)則與時(shí)俱進(jìn)，要么就拜拜再見(jiàn)，所以短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期的廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商的牛氣沒(méi)了，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期商店里的格局也不適應(yīng)了。從此由買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)榱速u(mài)方市場(chǎng)，這就是客觀規(guī)律，這就是經(jīng)濟(jì)繁榮的表現(xiàn)。

我們可能都記得，當(dāng)初有很多地方國(guó)內(nèi)商家將許多新開(kāi)的超市名字寫(xiě)成“批發(fā)超市”，他主要是怕消費(fèi)者不接受超市這個(gè)名字，意思是說(shuō)，我這是批發(fā)的超市。這些反映出了當(dāng)時(shí)消費(fèi)者都已經(jīng)接受了超市這個(gè)名字，而開(kāi)超市的老板卻從內(nèi)心不接受這樣的一種意識(shí)形態(tài)。在這種市場(chǎng)環(huán)境下，大部分在改革開(kāi)放發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，在世紀(jì)交接之際因跟不上現(xiàn)實(shí)而相繼退出了歷史舞臺(tái)，然而也有及少數(shù)優(yōu)秀的能夠與時(shí)俱進(jìn)、及時(shí)調(diào)整觀念的企業(yè)迅速發(fā)展了起來(lái)。

親親果凍、親親膨化同樣處在一個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)，然而由于觀念不同，最后同樣產(chǎn)生了不同的結(jié)果。親親膨化由于沒(méi)有調(diào)整觀念，再也沒(méi)有了往日的輝煌，而是進(jìn)入了瓶頸；而親親果凍卻一步一步的走向成功，那我們就看看親親果凍是如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的吧。

親親果凍較晚親親膨化６年的時(shí)間進(jìn)入市場(chǎng)，在進(jìn)入市場(chǎng)初期親親果凍沿用了親親膨化原有的每省設(shè)一總經(jīng)銷(xiāo)的渠道，這為親親果凍迅速進(jìn)入市場(chǎng)起到了積極的作用，為親親果凍的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷推進(jìn)，競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，產(chǎn)品的同質(zhì)化也不斷加劇，流通市場(chǎng)的功能也發(fā)生了巨大的變化，親親果凍能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)，及時(shí)調(diào)整了營(yíng)銷(xiāo)觀念，并認(rèn)真研究市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的核心問(wèn)題（市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的有效組合），順應(yīng)了中國(guó)流通市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)。從2001年就意識(shí)到，大企業(yè)的產(chǎn)品、大品牌的產(chǎn)品在批發(fā)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)逐年下降，終端超市將是中國(guó)流通市場(chǎng)的一片熱土。這樣，在產(chǎn)品對(duì)應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)定位清晰的基礎(chǔ)上，確定渠道長(zhǎng)短和渠道寬窄意識(shí)上也有了較明確的定位。因此本著有利于品牌形象的提升；有利于不同目標(biāo)市場(chǎng)需求產(chǎn)品的市場(chǎng)推進(jìn)；有利于在同行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮；有利于不同目標(biāo)市場(chǎng)渠道的管理；有利于各種有限資源的合理配置；有利于企業(yè)本身和渠道所有成員的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，逐漸加大了各目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作力度，部分并開(kāi)始逐步調(diào)整總經(jīng)銷(xiāo)的運(yùn)作模式。選擇了最佳的渠道結(jié)構(gòu)層次，為了減少中間環(huán)節(jié)，逐步將渠道管理直接深入到地級(jí)市場(chǎng)。為了肯定總經(jīng)銷(xiāo)原來(lái)同我們的長(zhǎng)期配合，首先在他能接受的情況下劃出了大部分市場(chǎng)，只留給予他小部分市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間將留給他的小部分區(qū)域全都劃出來(lái)由我們直接操作。為了使市場(chǎng)平穩(wěn)過(guò)度不至于經(jīng)銷(xiāo)商不配合而影響市場(chǎng)，因此同經(jīng)銷(xiāo)商雙方簽定協(xié)議的形式，即經(jīng)銷(xiāo)商化出來(lái)的市場(chǎng)仍以每年總銷(xiāo)量按比例付給經(jīng)銷(xiāo)商一部分酬謝費(fèi)，但是給經(jīng)銷(xiāo)商的確酬謝費(fèi)是有條件的，如不允許低價(jià)沖貨并積極配合我們工作的前提下才能得到酬謝費(fèi)等等。這樣一來(lái)，既將原來(lái)總經(jīng)銷(xiāo)的模式進(jìn)行了調(diào)整，而又沒(méi)因?yàn)檎{(diào)整總經(jīng)銷(xiāo)影響市場(chǎng)的推進(jìn)，從此為渠道的“精耕細(xì)作”奠定了基礎(chǔ)。

親親果凍事業(yè)部順應(yīng)了發(fā)展潮流，便得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，這種活生生的現(xiàn)實(shí)教材給我們膨化事業(yè)部的啟迪應(yīng)該是刻骨銘心的。

三、千方百計(jì)突圍，東碰西擊受阻，打破經(jīng)營(yíng)底線(xiàn)

由于親親膨化在世記之交營(yíng)銷(xiāo)觀念沒(méi)能得到及時(shí)調(diào)整，從此走入到“死胡同”，這時(shí)本應(yīng)該好好的進(jìn)行反思，回顧從創(chuàng)業(yè)初期到發(fā)展的興盛階段，從興盛到停滯不前，為什么我們能得到如期的發(fā)展？外部的機(jī)會(huì)起了多少因素？主觀上的因素起了多少作用？我們的發(fā)展是不是有目的有計(jì)劃的發(fā)展等等，我們同同行業(yè)來(lái)比，我們有哪些失誤和不足？為什么比我們晚起來(lái)的企業(yè)比我們還好，而我們卻步入了別人的后塵，結(jié)果我們還以老大哥的心態(tài)自居？不能實(shí)事求是的正視自己的不足，不做細(xì)致的分析，不做調(diào)查研究，不虛心向別人學(xué)習(xí)，而還是憑自己的想象，主觀臆斷，學(xué)了別人的皮毛，沒(méi)弄清別人成功的真諦，向東不行往西轉(zhuǎn)，北邊不行南邊偏，聽(tīng)這個(gè)人講的有道理，聽(tīng)那個(gè)人說(shuō)的也沾邊，將希望寄托在別人身上。而沒(méi)有真正弄清外因是通過(guò)內(nèi)因而起作用，內(nèi)因是根本，外因是條件。沒(méi)有搞明白主要是自己的經(jīng)營(yíng)思路有問(wèn)題，沒(méi)有搞明白企業(yè)發(fā)展不發(fā)展，經(jīng)營(yíng)思路是關(guān)鍵等等這些關(guān)系我們發(fā)展的問(wèn)題。

因此我們有必要將經(jīng)營(yíng)有關(guān)的問(wèn)題進(jìn)行一下討論。首先什么是經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)是一門(mén)經(jīng)濟(jì)學(xué)科，屬于經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇的概念。從字面意義來(lái)講經(jīng)營(yíng)就是經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)指的是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，資本經(jīng)營(yíng)，說(shuō)到底就是資本經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)的目的就是追求投入的最大產(chǎn)出比。經(jīng)營(yíng)看不見(jiàn)、摸不著，沒(méi)有模式，不能照搬。它靠的是老板的悟性，靠的是老板的想象力，是老板精神、思路、觀念的體現(xiàn)。所以經(jīng)營(yíng)思路是企業(yè)老板的問(wèn)題，采取什么樣的經(jīng)營(yíng)思路都是由企業(yè)老板來(lái)決定。即企業(yè)發(fā)展不發(fā)展取決于老板的思想，老板的思路正確，企業(yè)就可以發(fā)展，老板的思路不正確，企業(yè)就不能發(fā)展。

近幾年，很多企業(yè)都到海爾學(xué)習(xí)，海爾的經(jīng)營(yíng)思想能學(xué)到嗎？學(xué)不到，誰(shuí)也取不到海爾的真經(jīng)，學(xué)到的只是一些管理模式、規(guī)章制度。而使海爾能真正發(fā)展的是他的經(jīng)營(yíng)思想，是他的核心內(nèi)容在起作用。經(jīng)營(yíng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是由原來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變而來(lái)，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)，也根本不需要經(jīng)營(yíng)。在我國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期一提經(jīng)營(yíng)就是經(jīng)營(yíng)管理，一直將經(jīng)營(yíng)與管理放在一起，所以很多人根本不懂得真正意義上的經(jīng)營(yíng)。九二年鄧小平提出了“發(fā)展才是硬道理”，因此才有了“社會(huì)主義的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”的這個(gè)概念，從此我們才開(kāi)始接觸經(jīng)營(yíng)，才開(kāi)始研究經(jīng)營(yíng)。

經(jīng)營(yíng)思路與親親公司有什么關(guān)系？為什么果凍事業(yè)部能如此快速的發(fā)展，就是因?yàn)楣麅鍪聵I(yè)部的經(jīng)營(yíng)思路符合了宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，符合了客觀規(guī)律。經(jīng)營(yíng)思路的正確，才有了親親果凍的快速發(fā)展。也就是說(shuō)正確的戰(zhàn)略制定、合理的組織架構(gòu)的配置、有效的資源整合和有效的營(yíng)銷(xiāo)組合、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不同時(shí)期發(fā)展的不同階段，采取的不同的管理模式，都是由經(jīng)營(yíng)思路來(lái)決定的。

從渠道建設(shè)來(lái)講，親親果凍根據(jù)市場(chǎng)的需要，從2002年首先對(duì)部分市場(chǎng)進(jìn)行了渠道細(xì)化運(yùn)作。在推進(jìn)渠道細(xì)化運(yùn)作之前，首先將各市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了剖析，哪些市場(chǎng)首先要進(jìn)行細(xì)化，哪些市場(chǎng)暫時(shí)采取其他渠道模式，總之要拋棄粗放經(jīng)營(yíng)的觀念，甩掉做市場(chǎng)大面積撒網(wǎng)的作法，使?fàn)I銷(xiāo)管理最佳化，使渠道管理最優(yōu)化。通過(guò)對(duì)渠道的細(xì)化運(yùn)作加之專(zhuān)業(yè)化管理推進(jìn)，達(dá)到了對(duì)市場(chǎng)的全面把控，達(dá)到了產(chǎn)品銷(xiāo)量的最大化，企業(yè)的效益最大化。當(dāng)然單有渠道策略的調(diào)整還不足以取得成功，在產(chǎn)品策略、促銷(xiāo)策略、價(jià)格策略上面同樣進(jìn)行了最佳的配置。在明確產(chǎn)品準(zhǔn)確定位的前提下，產(chǎn)品策略對(duì)應(yīng)不同目標(biāo)市場(chǎng)所需不同的產(chǎn)品，不同目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品對(duì)應(yīng)有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的需要配置最有效的促銷(xiāo)策略。通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)觀念的變革與調(diào)整，因此帶動(dòng)了親親果凍事業(yè)部的快速發(fā)展。

我們?cè)倭私庖幌轮袊?guó)營(yíng)銷(xiāo)觀念的發(fā)展，將更能清楚經(jīng)營(yíng)思路的客觀現(xiàn)實(shí)性。中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)觀念的發(fā)展也同世界發(fā)達(dá)國(guó)家營(yíng)銷(xiāo)觀念的發(fā)展一樣經(jīng)歷了五個(gè)不同的發(fā)展階段。

生產(chǎn)觀念。20世紀(jì)的50-60年代是短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期，這段時(shí)期，由于新中國(guó)剛剛成立，國(guó)家經(jīng)濟(jì)處在百?gòu)U待興的局面，消費(fèi)品處于嚴(yán)重的短缺時(shí)期，這個(gè)時(shí)期只要產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)就不錯(cuò)了。產(chǎn)品不管好賴(lài)，只要有就行，這時(shí)倡導(dǎo)的是“貨物出門(mén)，概不退換”，到我的商店里來(lái)，“想買(mǎi)就買(mǎi)，不買(mǎi)就走”。在那個(gè)時(shí)期，如果一個(gè)家庭里有人在商業(yè)系統(tǒng)、供銷(xiāo)系統(tǒng)工作，那是很榮幸的事。

產(chǎn)品觀念。20世紀(jì)60-70年代為產(chǎn)品觀念時(shí)期，這個(gè)時(shí)期由于國(guó)家注重工業(yè)的發(fā)展，改造并建立了許多大型的國(guó)營(yíng)生產(chǎn)廠(chǎng)，同時(shí)中央制定的幾個(gè)五年計(jì)劃的完成，學(xué)習(xí)前蘇聯(lián)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)初步成功，社會(huì)消費(fèi)品也相對(duì)充實(shí)了起來(lái)，這個(gè)時(shí)期人們開(kāi)始注重產(chǎn)品的質(zhì)量。“好酒不怕巷子深”就是這個(gè)時(shí)期的真實(shí)寫(xiě)照。象貴州的茅臺(tái)、五糧液；山西的汾酒；天津的飛鴿、紅旗自行車(chē)，上海的永久、鳳凰自行車(chē)等都是這個(gè)時(shí)期的名牌。這個(gè)時(shí)期只要是名牌，就是好的，然而畢竟社會(huì)消費(fèi)品相對(duì)緊缺，大家還要憑票購(gòu)物。

推銷(xiāo)觀念。20世紀(jì)70-80年代是推銷(xiāo)觀念時(shí)期，中央進(jìn)行了撥亂反正，糾正了文化大革命的錯(cuò)誤路線(xiàn)，打倒了四人幫，國(guó)家將發(fā)展經(jīng)濟(jì)放在了首位，鄧小平也作出了改革開(kāi)放的偉大決策，外國(guó)的消費(fèi)品初步進(jìn)入中國(guó)，國(guó)家的經(jīng)濟(jì)有所好轉(zhuǎn)，但這階段仍處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的買(mǎi)方市場(chǎng)，就生產(chǎn)廠(chǎng)家來(lái)講這會(huì)除了計(jì)劃內(nèi)的，還有部分計(jì)劃外的。因此廠(chǎng)家派出推銷(xiāo)人員，開(kāi)始去推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品。

營(yíng)銷(xiāo)觀念。20世紀(jì)80-90年代為營(yíng)銷(xiāo)觀念時(shí)期。鄧小平九二年南巡講話(huà)以后，才確立了建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)才向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始過(guò)度轉(zhuǎn)變。營(yíng)銷(xiāo)觀念就是在這個(gè)時(shí)期產(chǎn)生的。營(yíng)銷(xiāo)觀念主要追求的是廠(chǎng)商雙贏。親親膨化以及眾多的順應(yīng)了這個(gè)時(shí)期的潮流，抓住了這個(gè)時(shí)期的機(jī)會(huì)的人們，就是在這個(gè)時(shí)期迅速發(fā)展了起來(lái)。

這個(gè)時(shí)期在“步子再快一點(diǎn)，膽子再大一點(diǎn)”的口號(hào)感召下，人們把招商引資、發(fā)展經(jīng)濟(jì)放在第一位，只要是有利可圖的事就上。那個(gè)時(shí)期人們追求短期利益，“大干快上”，“黑貓、白貓，捉住老鼠就是好貓”，并且國(guó)家的政策也鼓勵(lì)一部分人先富起來(lái)，因此這個(gè)時(shí)期人們不顧一切的上項(xiàng)目，在發(fā)達(dá)國(guó)家有污染環(huán)境的工廠(chǎng)也搬到了中國(guó)，同時(shí)紛紛毀林造田，毀草造田，大上經(jīng)濟(jì)作物，這個(gè)時(shí)期經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)也對(duì)自然生態(tài)帶來(lái)了破壞；一些有污染的產(chǎn)品以及化工產(chǎn)品造成對(duì)大氣、土地、河流的污染，人們自覺(jué)不自覺(jué)的破壞著自己的生活環(huán)境。

全社會(huì)的營(yíng)銷(xiāo)觀念。20世紀(jì)的90年代后期至今是全社會(huì)的營(yíng)銷(xiāo)觀念時(shí)期。隨著世界的發(fā)展日益的全球化，中國(guó)加入世貿(mào)組織，流通市場(chǎng)也發(fā)生了變化。中國(guó)開(kāi)始進(jìn)入到全社會(huì)的營(yíng)銷(xiāo)觀念時(shí)期。這個(gè)時(shí)期追求是廠(chǎng)商、消費(fèi)者、國(guó)家、全社會(huì)的全贏。國(guó)家從宏觀上對(duì)其進(jìn)行控制，人們也日益感覺(jué)到前幾年不顧一切的大干快上對(duì)國(guó)家、對(duì)人民帶來(lái)的負(fù)面影響，考慮到應(yīng)該保護(hù)大自然，隨之而來(lái)的是退耕還林，退耕還草，保護(hù)大自然。國(guó)家對(duì)一些有污染的企業(yè)也開(kāi)始進(jìn)行控制和治理，企業(yè)的發(fā)展必須在國(guó)家的宏觀政策下發(fā)展。隨著全社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念推進(jìn)，帶來(lái)的是人民的富裕，日用消費(fèi)品的豐富，經(jīng)濟(jì)的繁榮。國(guó)外的大型專(zhuān)業(yè)化終端銷(xiāo)售業(yè)態(tài)同時(shí)也進(jìn)入中國(guó)，不但對(duì)傳統(tǒng)的流通銷(xiāo)售形式形成了沖擊，而且人們的消費(fèi)觀念也發(fā)生了變化。

所以經(jīng)營(yíng)思想是隨著市場(chǎng)的變化而變化，隨著市場(chǎng)的發(fā)展而發(fā)展的，是順應(yīng)歷史潮流的。從2001年親親果凍業(yè)開(kāi)始向著加強(qiáng)終端推進(jìn)，現(xiàn)在已在全國(guó)各地的終端都搶占了一席之地。如果在這全社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念時(shí)期，還是營(yíng)銷(xiāo)觀念時(shí)期的觀念，企業(yè)就不能發(fā)展。若仍沿用推銷(xiāo)觀念，那就更沒(méi)有的生存之地了。

營(yíng)銷(xiāo)觀念的發(fā)展是跟市場(chǎng)，是同國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)相吻合的。從這個(gè)角度講來(lái)，經(jīng)營(yíng)思想是有標(biāo)準(zhǔn)的。正確的經(jīng)營(yíng)思路必須符合大的宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，符合客觀規(guī)律，符合行業(yè)的游戲規(guī)則，切合企業(yè)自身的實(shí)際。

從膨化業(yè)的發(fā)展軌跡來(lái)看，最主要的就是沒(méi)有隨著營(yíng)銷(xiāo)觀念的發(fā)展而及時(shí)地調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路。經(jīng)營(yíng)思路沒(méi)能與時(shí)俱進(jìn)，因此就導(dǎo)致了屢次調(diào)整的失敗，屢次決策的失誤，盡管這些年想盡了一切辦法，總想將我們的膨化業(yè)從困境中調(diào)整出來(lái)，然而我們根本性的問(wèn)題沒(méi)有得到解決，所以突圍時(shí)受到了各種阻力，直到這兩年打破了我們的經(jīng)營(yíng)底線(xiàn)，銷(xiāo)量不斷下滑，并一系列棘手的問(wèn)題浮出了水面，各種弊病無(wú)法克服，經(jīng)營(yíng)一虧再虧，使發(fā)展陷入了最低谷。

四、冷靜認(rèn)真反思，挫折就是資源，光明道路展現(xiàn)

親親膨化曾有過(guò)輝煌的歷史，后又經(jīng)歷了幾年的曲折路程，為了重振雄風(fēng)，使膨化事業(yè)部步入良性健康發(fā)展的軌道，我們就要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，正視不足，對(duì)我們自身以及行業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真的反思，并做出客觀的分析與判斷，將挫折當(dāng)成是我們的資源，將解決問(wèn)題和克服困難作為我們的潛力機(jī)會(huì)點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上找準(zhǔn)我們的坐標(biāo)定位，不斷的發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)、利用外部的機(jī)會(huì)，調(diào)整自己的不足、規(guī)避外部的風(fēng)險(xiǎn)。只要我們一步一個(gè)腳印的扎實(shí)工作，光明的道路就將在我們的眼前展現(xiàn)。

(一)膨化行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀分析：

就目前膨化行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)狀，經(jīng)過(guò)分析有五個(gè)檔次類(lèi)別的產(chǎn)品分割了目前的目標(biāo)市場(chǎng)，詳情請(qǐng)見(jiàn)附件（表格）；

（二）膨化行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)：

2、中高端企業(yè)對(duì)中端企業(yè)的發(fā)展已形成“封頂現(xiàn)象”，中低端企業(yè)對(duì)中端企業(yè)的市場(chǎng)則形成“刨根之勢(shì)”。中端企業(yè)若向上不能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)，提升品牌形象和影響力，向下不能有效下壓，鞏固并擴(kuò)大市場(chǎng)底盤(pán)，中端企業(yè)的市場(chǎng)份額必將被中高端企業(yè)和中低端企業(yè)所瓜分。

3、高端企業(yè)及中高端企業(yè)主要在城市市場(chǎng)運(yùn)作商超渠道，并呈現(xiàn)逐級(jí)下壓之勢(shì)，產(chǎn)品品類(lèi)差異化明顯，但主要集中在雜糧類(lèi)。

4、中端企業(yè)及中低端企業(yè)立足農(nóng)村市場(chǎng)運(yùn)作流通渠道，積極推進(jìn)城市商超渠道運(yùn)做，產(chǎn)品品類(lèi)同類(lèi)化明顯，主要集中在積壓薯片類(lèi)和蝦條類(lèi)。

5、高端代表品牌的單克價(jià)格帶為5分/克，中高端代表品牌的單克價(jià)格帶為4分/克，中端代表品牌的單克價(jià)格帶為3分/克，中低端代表品牌擠壓薯片的單克價(jià)格帶為1.5分/克，而蝦條的單克價(jià)格帶為3分/克，低端代表品牌擠壓薯片的單克價(jià)格帶為1.5分/克，而蝦條的單克價(jià)格帶為3分/克。

其中上述價(jià)格及以下3個(gè)特點(diǎn)值得關(guān)注：

1）高端、中高端、中端品牌的單克價(jià)格帶依次相差1分/克，價(jià)格帶差距明顯，而且合理。

2）中端、中低端、低端品牌在蝦條類(lèi)的單克價(jià)格帶均為3分/克，價(jià)格帶基本無(wú)差距，這種現(xiàn)象表明該領(lǐng)域產(chǎn)品價(jià)格結(jié)構(gòu)不合理，對(duì)于維持現(xiàn)狀者是威脅，對(duì)于積極向下延伸，形成合理價(jià)格層次者是機(jī)會(huì)。

3）按照各層次價(jià)格帶相差1分/克來(lái)推算，中端蝦條與中低端條的價(jià)格帶應(yīng)分別為3分/克和2分/克。中端企業(yè)要想打壓中低端企業(yè)必須在2分/克的價(jià)格帶上先發(fā)治人，搶到主動(dòng)權(quán)。同樣，中低端品牌要想有更大的發(fā)展，一方面要通過(guò)新產(chǎn)品提升產(chǎn)品品質(zhì)和產(chǎn)品形象，繼續(xù)切入并鞏固3分/克的價(jià)格帶，另一方面，應(yīng)將現(xiàn)有老產(chǎn)品的單克價(jià)格帶快速調(diào)整到2分/克。

6、高端、中高端企業(yè)主要運(yùn)做雜糧類(lèi)產(chǎn)品，尤以天然薯片為主。中端以下企業(yè)則主要運(yùn)作蝦條類(lèi)和擠壓薯片類(lèi)，其它品類(lèi)缺乏運(yùn)作力度，競(jìng)爭(zhēng)也不激烈，而天然薯片類(lèi)、復(fù)合薯片類(lèi)、泡司薯卷類(lèi)、豌豆類(lèi)、玉米類(lèi)等均有較大的市場(chǎng)空間。中端企業(yè)應(yīng)率進(jìn)入中端薯類(lèi)市場(chǎng)，其單克價(jià)格帶應(yīng)為3分/克。

（三）親親商超渠道現(xiàn)有品類(lèi)評(píng)估：

品類(lèi)：蝦條、蝦片、天然薯片、薯卷、復(fù)合薯片、擠壓薯片。

現(xiàn)狀1：品類(lèi)較多，但除蝦條外，其它品類(lèi)未形成市場(chǎng)主導(dǎo)。

現(xiàn)狀2：各品類(lèi)產(chǎn)品缺乏明確的產(chǎn)品定位及清晰的產(chǎn)品層次，因而產(chǎn)品線(xiàn)未形成有效組合。

方向1：立足蝦條品類(lèi)，在中檔以上領(lǐng)域積極延伸其它品項(xiàng)。

方向2：規(guī)劃各品類(lèi)主導(dǎo)產(chǎn)品線(xiàn)，明確各產(chǎn)品系列使命及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略。

（四）親親流通渠道現(xiàn)有品類(lèi)評(píng)估：

1、品牌：“親親”                        

現(xiàn)狀（1）：30克系列與原有老產(chǎn)品26克系列定位一致，沒(méi)有形成較好的產(chǎn)品組合。

現(xiàn)狀（2）：16克產(chǎn)品由于市場(chǎng)價(jià)格透明主高，已無(wú)很足夠的市場(chǎng)炒作空間。

現(xiàn)狀（3）：“親親”在農(nóng)村市場(chǎng)具有較高的知名度，但隨著市場(chǎng)銷(xiāo)量的萎縮，品牌的影響力呈弱化之勢(shì)。

方向：“親親”作為主品牌，通過(guò)產(chǎn)品形象的提升，樹(shù)立穩(wěn)定“親親”在農(nóng)村市場(chǎng)第一品牌的地位。尤其在單包8毛的價(jià)格區(qū)間上，使“親親”成為目標(biāo)顧客的首選品牌。

2、品類(lèi)：蝦條、擠壓薯片、蝦片、泡司薯卷、天然薯片、小魚(yú)果。

現(xiàn)狀（1）：蝦條品類(lèi)為親親主導(dǎo)品類(lèi)，但缺乏較好的產(chǎn)品組合，市場(chǎng)根基被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低價(jià)位策略逐漸掏空。

現(xiàn)狀（2）：擠壓薯片類(lèi)為跟進(jìn)品類(lèi)，但擠壓薯片在流通領(lǐng)域已進(jìn)入較為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)利潤(rùn)空間及市場(chǎng)運(yùn)作空間較小。

現(xiàn)狀（3）：蝦片品類(lèi)，競(jìng)品較少，我們的重視程度也不夠，此品類(lèi)目前沒(méi)有真正形成市場(chǎng)。

現(xiàn)狀（4）：泡司薯卷、市場(chǎng)價(jià)位較低，我司的產(chǎn)品不具備較足競(jìng)爭(zhēng)力。

現(xiàn)狀（5）：天然薯片的系統(tǒng)定位、整體炒作計(jì)劃、執(zhí)行力度上都不是很到位。該品項(xiàng)的銷(xiāo)售占我司的銷(xiāo)售比例還微乎其微。

現(xiàn)狀（6）：日本小魚(yú)果未導(dǎo)入市場(chǎng)，但該品項(xiàng)的市場(chǎng)容量會(huì)相對(duì)較少。

方向（1）：一方面開(kāi)發(fā)“親親”單包0.8-1元/包系列，強(qiáng)力推廣后形成親親在流通領(lǐng)域的主導(dǎo)系列；另一方面以目前現(xiàn)有庫(kù)存“包裝物”系列為先鋒，把其定位于低端戰(zhàn)系列，適時(shí)導(dǎo)入?yún)^(qū)域市場(chǎng)。通過(guò)價(jià)格手段形成親親在流通領(lǐng)域的阻擊系列。

方向（2）：上述新產(chǎn)品系列流通領(lǐng)域的市場(chǎng)操作空間相對(duì)較小，應(yīng)逐漸增加商超領(lǐng)域炒作的規(guī)格。

（五）膨化業(yè)目前的SWOT分析：

優(yōu)勢(shì)：1、親親膨化就像第一個(gè)吃螃蟹的勇士一樣，較早進(jìn)入市場(chǎng)并搶占了市場(chǎng)先機(jī)，扶植起了大量的渠道網(wǎng)絡(luò)客戶(hù)，培養(yǎng)了相當(dāng)多的忠誠(chéng)消費(fèi)者，由此積累了親親品牌的知名度基礎(chǔ)。

2、親親果凍這幾年的市場(chǎng)迅速推進(jìn)，成為了親親集團(tuán)的發(fā)展火車(chē)頭。為親親集團(tuán)再度發(fā)展墊定了基礎(chǔ)，為親親膨化重新振作提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

3、膨化業(yè)有現(xiàn)成大量的生產(chǎn)設(shè)備以及布局合理的生產(chǎn)基地；這給新品研發(fā)以及市場(chǎng)的及時(shí)配送可提供發(fā)展平臺(tái)；

劣勢(shì)：膨化業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以說(shuō)早在幾年前就已經(jīng)在逐漸喪失，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、膨化業(yè)沒(méi)有明確的發(fā)展定位（包括市場(chǎng)、品牌、產(chǎn)品等定位）、更沒(méi)有清晰的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃。

2、沒(méi)有一個(gè)穩(wěn)定、明確的經(jīng)營(yíng)管理班子。

3、產(chǎn)品老化、新產(chǎn)品研發(fā)（創(chuàng)新）不力、業(yè)績(jī)每況愈下，并失去了大量的通路客戶(hù)。

4、在新興終端市場(chǎng)上缺少建樹(shù)，一直抱著批發(fā)市場(chǎng)這根救命稻草幻想來(lái)擺脫危局。

5、雖有好的、產(chǎn)量高的設(shè)備，但卻沒(méi)有合格的研發(fā)及管理隊(duì)伍。致使有設(shè)備反倒成為負(fù)擔(dān)。

６、由于近幾年的市場(chǎng)下滑，使膨化業(yè)的士氣下降，造成大部分人員的困惑。

威脅：產(chǎn)品的同質(zhì)化、競(jìng)爭(zhēng)的白熱化為我們的重新勝出增加了難度，膨化業(yè)本身存在的劣勢(shì)為自身重新振作設(shè)置了障礙，這些都給我們帶來(lái)了威脅。

機(jī)會(huì)：一是我們經(jīng)過(guò)深刻的反思認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題的所在和不足之處，因此為我們今后的發(fā)展可理清思路，二是果凍事業(yè)部的經(jīng)驗(yàn)為我們的調(diào)整可提供了一條成功的有效的途徑。三是宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展拉動(dòng)了消費(fèi)的需求,有利于休閑食品行業(yè)的發(fā)展，四是走在膨化業(yè)前面的成功企業(yè)可作為我們的一面鏡子，為我們的調(diào)整提供了捷徑。

只要我們不斷的發(fā)揮我們的優(yōu)勢(shì)、利用我們的機(jī)會(huì)、調(diào)整我們的不足、避開(kāi)外部的威脅，瞄準(zhǔn)我們的目標(biāo)，一步一個(gè)腳印的做扎實(shí)的工作，我們就一定能夠步入健康的軌道。

五、確定清晰思路，途徑措施相伴，輝煌就在明天

通過(guò)對(duì)膨化行業(yè)及親親膨化目前的狀況，經(jīng)過(guò)對(duì)自身的優(yōu)、劣勢(shì)及威脅、機(jī)會(huì)的分析，制定出切合親親膨化自身實(shí)際的，而具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略及戰(zhàn)略規(guī)劃勢(shì)在必行，以帶領(lǐng)膨化業(yè)上下全體走向光明。

（一）、首先理清和完善我們的經(jīng)營(yíng)思路，用清晰的經(jīng)營(yíng)思路統(tǒng)一親親膨化事業(yè)部各分公司上下全體人員的思想。挖掘我們已經(jīng)確立的發(fā)展理念（以人為本，創(chuàng)造價(jià)值，立足本土，展望世界）等精神文化的內(nèi)涵武裝大家的頭腦；確定“立足當(dāng)前、規(guī)劃長(zhǎng)遠(yuǎn)”作為我們的經(jīng)營(yíng)方針；確定我們的即定目標(biāo)將分為三步走：“第一步，整合現(xiàn)有資源，做好當(dāng)前工作，為健康的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。第二步，爭(zhēng)做膨化行業(yè)的數(shù)一數(shù)二。第三步，同親親果凍事業(yè)部共同追求小食品領(lǐng)域的數(shù)一數(shù)二”。為了實(shí)現(xiàn)我們的即定目標(biāo)，我們引入親親果凍事業(yè)部的“精耕細(xì)作，追求數(shù)一數(shù)二”作為我們做好各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)要求及追求；為了真正達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求及追求，確定我們做好各項(xiàng)工作的指導(dǎo)思想是“以人為本，整合資源，重點(diǎn)突破，鞏固發(fā)展，”以期循序漸進(jìn)的推進(jìn)我們的各項(xiàng)工作。

一個(gè)組織要想獲得成功，就必須統(tǒng)一思想，思想統(tǒng)一了，步調(diào)就一致了，所以用一個(gè)我們制定的經(jīng)營(yíng)思想來(lái)統(tǒng)一膨化事業(yè)部各分公司上下全體的思想勢(shì)在必行，同時(shí)我們還要分別對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作人員和各分公司的生產(chǎn)環(huán)節(jié)的人員，分別制定出相應(yīng)的統(tǒng)一的管理思想。只要膨化事業(yè)部上下全體的思想都統(tǒng)一到了我們的經(jīng)營(yíng)思想和管理思想上來(lái)了，我們膨化事業(yè)部上下全體就會(huì)都帶著目的去看、去聽(tīng)、去想、去說(shuō)、去做，那時(shí)我們就成為了一個(gè)有凝聚力的、戰(zhàn)無(wú)不勝的、高效的團(tuán)隊(duì)。

（二）、為了真正的將我們的經(jīng)營(yíng)思想和管理思想變成實(shí)踐，并實(shí)現(xiàn)我們的即定目標(biāo)，我們將完善和強(qiáng)化膨化事業(yè)部核心層的服務(wù)、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制的管理職能，并建立一個(gè)強(qiáng)有力的核心班子，負(fù)責(zé)膨化事業(yè)部各分公司的經(jīng)營(yíng)思想和管理思想的整體推進(jìn)工作，對(duì)統(tǒng)一各分公司上下全體的經(jīng)營(yíng)思想和管理思想進(jìn)行指導(dǎo)和規(guī)范。

（三）、從現(xiàn)在開(kāi)始在膨化事業(yè)部各分公司掀起從上到下的面對(duì)現(xiàn)實(shí)，從我做起，正視不足，輕裝上陣的反思運(yùn)動(dòng)，以利重新振作員工隊(duì)伍，號(hào)召各層次人員結(jié)合各自的工作實(shí)際，認(rèn)真學(xué)習(xí)、討論、領(lǐng)會(huì)我們確定的發(fā)展理念、經(jīng)營(yíng)方針、即定目標(biāo)、和做好各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)要求及追求“精耕細(xì)作，追求數(shù)一數(shù)二”等公司經(jīng)營(yíng)思想的內(nèi)涵，用我們確定的經(jīng)營(yíng)思想來(lái)凝聚大家，并指揮大家的行動(dòng)，從而為建立起一支有凝聚力的團(tuán)隊(duì)奠定基礎(chǔ)。

（四）進(jìn)一步加強(qiáng)和完善我們的管理思想，在嚴(yán)格履行公司同各分公司簽定的經(jīng)營(yíng)管理股合同的同時(shí)，相應(yīng)的配置和完善一系列的管理措施，讓管理思想規(guī)范和約束膨化事業(yè)部上下全體的行為，并激勵(lì)和調(diào)動(dòng)大家的積極性。

為了完善我們的管理思想，我們將引進(jìn)專(zhuān)業(yè)化管理體系，專(zhuān)業(yè)化管理就是科學(xué)管理、規(guī)范化管理、數(shù)字化管理（量化管理），根據(jù)目前我們膨化業(yè)的規(guī)模，現(xiàn)階段就應(yīng)該實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理，打破以往的傳統(tǒng)拍腦袋的管理，但是要改變慣性的東西是很痛苦的，并且還會(huì)受到傳統(tǒng)觀念的阻力，因此各層領(lǐng)導(dǎo)要做好充分的思想準(zhǔn)備。

專(zhuān)業(yè)化管理就是根據(jù)現(xiàn)有資源的情況制定出行之有效的發(fā)展目標(biāo)及營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，為實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)及營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃配置合理的組織架構(gòu)，并對(duì)組織架構(gòu)各層次的人員進(jìn)行清晰的職責(zé)界定，各層次的人員嚴(yán)格按著各自的職責(zé)以及所承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行工作，目的是為了使各項(xiàng)工作即不能形成重復(fù)，又不能留有空白，做到因事設(shè)崗而不是因人定位，在此基礎(chǔ)上，制定行之有效的規(guī)章制度以及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，從采購(gòu)原材料到生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，從市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)到市場(chǎng)的維護(hù)，都要形成一套的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的流程，來(lái)規(guī)范和約束大家的行為，還要建立有效的組織監(jiān)督和控制作用，同時(shí)還要完善有效的薪酬制度，來(lái)激勵(lì)和調(diào)動(dòng)大家的積極性，最終保證計(jì)劃的完成，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的目的。

通過(guò)用我們制定的經(jīng)營(yíng)思想作為指導(dǎo)膨化事業(yè)部上下全體思想的理論基礎(chǔ)，通過(guò)用我們制定的管理思想來(lái)規(guī)范和約束大家的行為，并調(diào)動(dòng)和激勵(lì)大家的積極性，我們膨化事業(yè)部必將建成一支心往一處想，勁往一處使的高效的有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。

（五）、根據(jù)目前膨化行業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)所需的產(chǎn)品，作出親親膨化產(chǎn)品的定位，同時(shí)制定出對(duì)應(yīng)不同目標(biāo)市場(chǎng)的品牌策略，然后進(jìn)行有效的營(yíng)銷(xiāo)組合。

1、產(chǎn)品定位及品牌策略

⑴、原則：中高端產(chǎn)品樹(shù)形象求發(fā)展、中低端產(chǎn)品占市場(chǎng)出效益。

⑵、品牌策略：①、長(zhǎng)線(xiàn)產(chǎn)品全部用“親親”；或親親千樂(lè)；短期的戰(zhàn)略性產(chǎn)品可考慮用副品牌如“好食再”；計(jì)劃用一年的時(shí)間分品牌定位，使親親提升到中高端位置，往中高端追求，讓好食再來(lái)承接中底端位置考慮。二年半后分開(kāi)經(jīng)營(yíng)獨(dú)立運(yùn)作。

②、品牌形象提升主要圍繞果凍事業(yè)部展開(kāi)；

2、進(jìn)行有效的營(yíng)銷(xiāo)組合

⑴、產(chǎn)品策略：長(zhǎng)期戰(zhàn)略是立足蝦條和薯片品項(xiàng)，延伸其它品類(lèi)。

短期戰(zhàn)略性產(chǎn)品是根據(jù)市場(chǎng)所需，有目的的跟進(jìn)或開(kāi)發(fā)。從研發(fā)方面瞄準(zhǔn)膨化業(yè)高、中、低端各目標(biāo)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌作為我們學(xué)習(xí)的樣板，從產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)格、包裝各方面進(jìn)行跟進(jìn)、模仿、創(chuàng)新，為高、中、低端目標(biāo)市場(chǎng)提供適銷(xiāo)對(duì)路有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。從市場(chǎng)運(yùn)作方面根據(jù)高、中、低端目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行不同市場(chǎng)需求的產(chǎn)品組合，以發(fā)揮我們產(chǎn)品在不同目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

產(chǎn)品包裝主推鋁箔裝、透明裝、輔助桶裝或托盤(pán)、盒裝等包裝做為充實(shí)配套。

親親產(chǎn)品線(xiàn)規(guī)劃：

A、（見(jiàn)附表：親親產(chǎn)品線(xiàn)中、長(zhǎng)期規(guī)劃）

B、用原庫(kù)存包裝物（指滯銷(xiāo)）的產(chǎn)品進(jìn)行 

1）          參與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)系列：（價(jià)格隨行就市，具有較大靈活性）

2）          組合大禮包產(chǎn)品滿(mǎn)足節(jié)假日的消費(fèi)者需求。

⑵、價(jià)格策略：貼近膨化行業(yè)高、中、低端各目標(biāo)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌的價(jià)格，正面同高、中、低端領(lǐng)導(dǎo)品牌競(jìng)爭(zhēng)。中高端價(jià)格帶定位2.6分/克——4分/克，中端價(jià)格帶定位2分/克----3分/克，中低端價(jià)格帶定位1.5分/克——2分/克。

⑶、渠道策略:　流通渠道為主做銷(xiāo)量，商超渠道為輔樹(shù)形象。

商超沖刺中高端，流通壓向中低端。

鑒于膨化業(yè)欠缺終端市場(chǎng)的操作經(jīng)驗(yàn)，果凍業(yè)又有終端市場(chǎng)操作的優(yōu)勢(shì)，我們可借鑒海苔產(chǎn)品同果凍業(yè)在終端市場(chǎng)合作的成功范例，利用果凍業(yè)的終端優(yōu)勢(shì)，我們負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)中、高端目標(biāo)市場(chǎng)滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的有競(jìng)爭(zhēng)力的膨化產(chǎn)品，交由果凍業(yè)市場(chǎng)運(yùn)作人員操作終端市場(chǎng)，以利于整個(gè)集團(tuán)資源的最大化的有效利用；中、低端產(chǎn)品利用我們目前的現(xiàn)有人員，在立足鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)渠道的基礎(chǔ)上逐漸向流通渠道的廣度和深度拓展。通過(guò)同果凍業(yè)的共同合作，將構(gòu)建起中、高端市場(chǎng)，以及中、低端市場(chǎng)的堅(jiān)固的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

⑷、促銷(xiāo)策略：以人員推銷(xiāo)、現(xiàn)場(chǎng)促銷(xiāo)、爭(zhēng)取有效陳列為主，進(jìn)行合理的促銷(xiāo)組合。

①、針對(duì)銷(xiāo)費(fèi)者主要采取拼字中獎(jiǎng)及中現(xiàn)金的方式進(jìn)行拉動(dòng)；

②、流通的渠道促銷(xiāo)主要在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上尋得新突破；

③、商超的渠道促銷(xiāo)更要在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上常換常新；

道路是曲折的，前途是光明的，只要我們膨化事業(yè)部上下全體堅(jiān)定我們的信念，找準(zhǔn)定位，瞄準(zhǔn)目標(biāo)，與時(shí)俱進(jìn)，開(kāi)拓創(chuàng)新，最大限度的整合我們的現(xiàn)有資源，并做到有效的營(yíng)銷(xiāo)組合，通過(guò)讓我們的經(jīng)營(yíng)思想作為指導(dǎo)我們大家思想的理論基礎(chǔ)，讓我們的管理思想規(guī)范和約束大家的行為，并激勵(lì)和調(diào)動(dòng)大家的積極性，我們親親膨化事業(yè)部就一定能夠迎來(lái)輝煌燦爛的明天。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　曹立景

　　　　　　　　　　　　　　　2003年12月11日