吳火爐董事長：

親親膨化事業(yè)部在親親公司的發(fā)展過程中創(chuàng)造了無尚的價值，為親親公司樹立全國性的品牌與建立經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)方面做出了巨大貢獻(xiàn)，也為親親公司的發(fā)展提供了原始的積累，可以說沒有親親膨化就沒有親親的今天。盡管這幾年親親膨化的發(fā)展在一定程度上面臨著種種困難,但她仍將是親親公司的支柱產(chǎn)業(yè)，他的發(fā)展將會直接影響著親親公司在中國食品行業(yè)的地位。所以我們應(yīng)該深刻的反思一下親親膨化業(yè)的發(fā)展軌跡，用批評的眼光看待我們在發(fā)展歷程中的不足之處，冷靜地思考我們存在的問題，用戰(zhàn)略的眼光看待我們的優(yōu)劣勢，分析我們的機(jī)遇，整合我們的現(xiàn)有資源，迅速的調(diào)整我們的經(jīng)營策略，尋找有效的途徑，配置強(qiáng)有力的措施，以之實(shí)現(xiàn)親親膨化事業(yè)的更大發(fā)展。

下面我們將從五個方面對親親膨化事業(yè)部的過去、現(xiàn)在和未來進(jìn)行分析、研究和規(guī)劃：我們相信，只要親親膨化事業(yè)部上下統(tǒng)一了思想，大家堅信了重新發(fā)展的觀念，團(tuán)結(jié)一致，面對現(xiàn)實(shí)，緊抓機(jī)遇，確定一條正確的經(jīng)營之道，就一定會讓親親膨化事業(yè)重放光彩，迎來親親膨化事業(yè)部發(fā)展的新紀(jì)元。

一、順應(yīng)了潮流，抓住了機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了迅速發(fā)展

親親公司始創(chuàng)于1985年，前身為安海梧棣面粉廠，早期從事糧食加工、經(jīng)營面粉、方便面等業(yè)務(wù)；1991年改建為晉江南方食品工業(yè)有限公司，開始生產(chǎn)經(jīng)營親親蝦條休閑食品；親親膨化業(yè)從此走上了帶領(lǐng)親親公司發(fā)展的軌道。從創(chuàng)業(yè)伊始到晉江南方食品有限公司成立,正值中國“改革開放”全方位的探索與推進(jìn)，盡管當(dāng)時仍處在計劃經(jīng)濟(jì)時期，但通過全社會對“實(shí)踐才是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”的大討論，實(shí)施“黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”的觀念，因此發(fā)展經(jīng)濟(jì)成了那個時期的主流，各級領(lǐng)導(dǎo)“讓一部分人先富起來”成了當(dāng)務(wù)之及，“搶抓機(jī)遇，大干快上”， “干大買賣賺大錢”就象狂風(fēng)首先在東南沿海以及廣東各地刮起。

隨著改革開放的不斷推進(jìn)，為了搞活國家的商品流通，全國各地紛紛建立流通大市場，比如浙江義烏的“中國小商品城”、沈陽的南二條批發(fā)市場、山東高唐批發(fā)市場、山東石埠批發(fā)市場、石家莊的南三條批發(fā)市場、鄭州華中食品城批發(fā)市場等等（實(shí)際上各個生產(chǎn)廠家起初并不清楚這樣各地批發(fā)市場的格局，因為廠家所派的業(yè)務(wù)員碰到這樣的批發(fā)市場一般情況也不說，所派業(yè)務(wù)員碰到這樣的批發(fā)市場，一年下來將會大大的超額完成任務(wù)，公司將把這個業(yè)務(wù)員也會作為功臣看待，不但進(jìn)行表揚(yáng)，而且還要發(fā)大把的獎金，實(shí)際上這個業(yè)務(wù)員在旅館里睡了一年的覺。后來生產(chǎn)廠家經(jīng)過幾年的時間才了解清晰這些信息）。這種模式的市場流通形式規(guī)模大，品種全，方圓幾百里上千里的商品批發(fā)戶來到這些批發(fā)市場進(jìn)貨，將車停在批發(fā)市場的停車場，商戶到批發(fā)市場各攤位一轉(zhuǎn)，每個品種三五箱就可滿載而歸了。

親親膨化業(yè)的發(fā)展正處在這種市場環(huán)境中，也及時而合理的運(yùn)用了這樣經(jīng)濟(jì)的流通渠道，每個省在這樣的批發(fā)市場里確定一名省的總經(jīng)銷，通過產(chǎn)品在批發(fā)市場里的自然流向，讓產(chǎn)品向市場的周邊滲透，這樣的銷售渠道使親親公司大大降低了銷售成本，為親親公司迅速發(fā)展起到了非常重要的作用，親親品牌的形象也在眾多消費(fèi)者心目中樹立了起來。隨著公司的壯大，消費(fèi)潛力的進(jìn)一步挖掘，人們消費(fèi)水平的進(jìn)一步提升，公司的布廠格局以及物流不能及時配送的問題，影響著公司的快速發(fā)展和市場的需要，因此公司相繼在遼寧的撫順、河南的漯河、山東的泰安、四川的金堂相繼建立了４家生產(chǎn)基地（子公司），這樣即降低了生產(chǎn)與運(yùn)輸成本，又滿足了市場的需求。這段時期，根本不需要考慮網(wǎng)絡(luò)的細(xì)化運(yùn)作，所產(chǎn)膨化產(chǎn)品總是供不應(yīng)求，很多經(jīng)銷商都是帶款到工廠排隊進(jìn)貨，貨到了經(jīng)銷商處下線進(jìn)貨客戶仍是非常搶手，甚至一度出現(xiàn)幾層加價轉(zhuǎn)手買單的局面，因此親親膨化得到了膨脹式的發(fā)展，親親的經(jīng)銷商也在那個時期稀里糊涂的賺了大錢，那個時期市場的發(fā)展速度真是一日千里，親親品牌逐漸在全國范圍內(nèi)尤其是在北方市場樹立了起來，這些都對親親的原始積累奠定了基礎(chǔ)，創(chuàng)造了巨大價值，到1999年親親膨化達(dá)到了最興盛的階段。

二、堅持傳統(tǒng)思維，未能調(diào)整觀念，發(fā)展停滯不前

隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入，外國先進(jìn)的零售業(yè)態(tài)紛紛進(jìn)入中國流通市場，推動著中國超市業(yè)的迅猛發(fā)展，使中國的超市業(yè)在20世紀(jì)末僅用了短短6年的時間，就完成了國外幾十年逐漸發(fā)展起來的各種超級市場的模式。超市業(yè)的發(fā)展對各地的批發(fā)大市場提出了極大的挑戰(zhàn)。

適者生存，變應(yīng)萬變，客觀規(guī)律，不容違反。結(jié)果大部分改革開放初期發(fā)展起來的食品企業(yè)，不研究宏觀趨勢，不研究行業(yè)發(fā)展，不能順應(yīng)營銷觀念的轉(zhuǎn)變，而是堅持自己的傳統(tǒng)觀念。各地批發(fā)市場的品牌代理商戶，同樣也習(xí)慣了坐等客戶一手錢一手貨上門進(jìn)貨的做法。但是變這一客觀規(guī)律誰也無法阻擋，超市這一新的名詞就象雨后春筍，尤其是大的賣場，為消費(fèi)者提供了非常好的購物環(huán)境，大賣場在夏天是消費(fèi)者乘涼的場所，到了冬天就成了取暖的地方，又是一家人下班后散步休閑購物的好去處，就這樣流通業(yè)在不知不覺中發(fā)生著變化，消費(fèi)者以往的購物方式和購物場所也發(fā)生著改變，超市在消費(fèi)者心目中的位置越來越高，因此各地的批發(fā)市場慢慢的失去了往日的紅火。

超市這一新生事物，根本就沒有給改革開放時期發(fā)展起來的大部分食品廠家、和各地大的批發(fā)市場里同時發(fā)展起來的批發(fā)戶講道理的機(jī)會，你的產(chǎn)品在我的超市里來賣，讓超市先付款給廠家或批發(fā)商沒門，要我超市里賣你的產(chǎn)品要么賣完給錢，要么帳期或滾動結(jié)算，對各地的配送經(jīng)銷商來說，要么你就按著新的游戲規(guī)則與時俱進(jìn)，要么就拜拜再見，所以短缺經(jīng)濟(jì)時期的廠家和經(jīng)銷商的牛氣沒了，計劃經(jīng)濟(jì)時期商店里的格局也不適應(yīng)了。從此由買方市場轉(zhuǎn)變?yōu)榱速u方市場，這就是客觀規(guī)律，這就是經(jīng)濟(jì)繁榮的表現(xiàn)。

我們可能都記得，當(dāng)初有很多地方國內(nèi)商家將許多新開的超市名字寫成“批發(fā)超市”，他主要是怕消費(fèi)者不接受超市這個名字，意思是說，我這是批發(fā)的超市。這些反映出了當(dāng)時消費(fèi)者都已經(jīng)接受了超市這個名字，而開超市的老板卻從內(nèi)心不接受這樣的一種意識形態(tài)。在這種市場環(huán)境下，大部分在改革開放發(fā)展起來的企業(yè)，在世紀(jì)交接之際因跟不上現(xiàn)實(shí)而相繼退出了歷史舞臺，然而也有及少數(shù)優(yōu)秀的能夠與時俱進(jìn)、及時調(diào)整觀念的企業(yè)迅速發(fā)展了起來。

親親果凍、親親膨化同樣處在一個集團(tuán)公司內(nèi)，然而由于觀念不同，最后同樣產(chǎn)生了不同的結(jié)果。親親膨化由于沒有調(diào)整觀念，再也沒有了往日的輝煌，而是進(jìn)入了瓶頸；而親親果凍卻一步一步的走向成功，那我們就看看親親果凍是如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變的吧。

親親果凍較晚親親膨化６年的時間進(jìn)入市場，在進(jìn)入市場初期親親果凍沿用了親親膨化原有的每省設(shè)一總經(jīng)銷的渠道，這為親親果凍迅速進(jìn)入市場起到了積極的作用，為親親果凍的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷推進(jìn)，競爭的白熱化，產(chǎn)品的同質(zhì)化也不斷加劇，流通市場的功能也發(fā)生了巨大的變化，親親果凍能夠?qū)彆r度勢，及時調(diào)整了營銷觀念，并認(rèn)真研究市場營銷的核心問題（市場營銷的有效組合），順應(yīng)了中國流通市場的發(fā)展趨勢。從2001年就意識到，大企業(yè)的產(chǎn)品、大品牌的產(chǎn)品在批發(fā)市場的優(yōu)勢逐年下降，終端超市將是中國流通市場的一片熱土。這樣，在產(chǎn)品對應(yīng)目標(biāo)市場定位清晰的基礎(chǔ)上，確定渠道長短和渠道寬窄意識上也有了較明確的定位。因此本著有利于品牌形象的提升；有利于不同目標(biāo)市場需求產(chǎn)品的市場推進(jìn)；有利于在同行業(yè)中競爭優(yōu)勢的發(fā)揮；有利于不同目標(biāo)市場渠道的管理；有利于各種有限資源的合理配置；有利于企業(yè)本身和渠道所有成員的長遠(yuǎn)利益，逐漸加大了各目標(biāo)市場區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作力度，部分并開始逐步調(diào)整總經(jīng)銷的運(yùn)作模式。選擇了最佳的渠道結(jié)構(gòu)層次，為了減少中間環(huán)節(jié)，逐步將渠道管理直接深入到地級市場。為了肯定總經(jīng)銷原來同我們的長期配合，首先在他能接受的情況下劃出了大部分市場，只留給予他小部分市場，經(jīng)過一段時間將留給他的小部分區(qū)域全都劃出來由我們直接操作。為了使市場平穩(wěn)過度不至于經(jīng)銷商不配合而影響市場，因此同經(jīng)銷商雙方簽定協(xié)議的形式，即經(jīng)銷商化出來的市場仍以每年總銷量按比例付給經(jīng)銷商一部分酬謝費(fèi)，但是給經(jīng)銷商的確酬謝費(fèi)是有條件的，如不允許低價沖貨并積極配合我們工作的前提下才能得到酬謝費(fèi)等等。這樣一來，既將原來總經(jīng)銷的模式進(jìn)行了調(diào)整，而又沒因為調(diào)整總經(jīng)銷影響市場的推進(jìn)，從此為渠道的“精耕細(xì)作”奠定了基礎(chǔ)。

親親果凍事業(yè)部順應(yīng)了發(fā)展潮流，便得到了長足的發(fā)展，這種活生生的現(xiàn)實(shí)教材給我們膨化事業(yè)部的啟迪應(yīng)該是刻骨銘心的。

三、千方百計突圍，東碰西擊受阻，打破經(jīng)營底線

由于親親膨化在世記之交營銷觀念沒能得到及時調(diào)整，從此走入到“死胡同”，這時本應(yīng)該好好的進(jìn)行反思，回顧從創(chuàng)業(yè)初期到發(fā)展的興盛階段，從興盛到停滯不前，為什么我們能得到如期的發(fā)展？外部的機(jī)會起了多少因素？主觀上的因素起了多少作用？我們的發(fā)展是不是有目的有計劃的發(fā)展等等，我們同同行業(yè)來比，我們有哪些失誤和不足？為什么比我們晚起來的企業(yè)比我們還好，而我們卻步入了別人的后塵，結(jié)果我們還以老大哥的心態(tài)自居？不能實(shí)事求是的正視自己的不足，不做細(xì)致的分析，不做調(diào)查研究，不虛心向別人學(xué)習(xí)，而還是憑自己的想象，主觀臆斷，學(xué)了別人的皮毛，沒弄清別人成功的真諦，向東不行往西轉(zhuǎn)，北邊不行南邊偏，聽這個人講的有道理，聽那個人說的也沾邊，將希望寄托在別人身上。而沒有真正弄清外因是通過內(nèi)因而起作用，內(nèi)因是根本，外因是條件。沒有搞明白主要是自己的經(jīng)營思路有問題，沒有搞明白企業(yè)發(fā)展不發(fā)展，經(jīng)營思路是關(guān)鍵等等這些關(guān)系我們發(fā)展的問題。

因此我們有必要將經(jīng)營有關(guān)的問題進(jìn)行一下討論。首先什么是經(jīng)營，經(jīng)營是一門經(jīng)濟(jì)學(xué)科，屬于經(jīng)濟(jì)學(xué)范疇的概念。從字面意義來講經(jīng)營就是經(jīng)濟(jì)運(yùn)營，經(jīng)營指的是產(chǎn)品經(jīng)營，資產(chǎn)經(jīng)營，資本經(jīng)營，說到底就是資本經(jīng)營。經(jīng)營的目的就是追求投入的最大產(chǎn)出比。經(jīng)營看不見、摸不著，沒有模式，不能照搬。它靠的是老板的悟性，靠的是老板的想象力，是老板精神、思路、觀念的體現(xiàn)。所以經(jīng)營思路是企業(yè)老板的問題，采取什么樣的經(jīng)營思路都是由企業(yè)老板來決定。即企業(yè)發(fā)展不發(fā)展取決于老板的思想，老板的思路正確，企業(yè)就可以發(fā)展，老板的思路不正確，企業(yè)就不能發(fā)展。

近幾年，很多企業(yè)都到海爾學(xué)習(xí)，海爾的經(jīng)營思想能學(xué)到嗎？學(xué)不到，誰也取不到海爾的真經(jīng)，學(xué)到的只是一些管理模式、規(guī)章制度。而使海爾能真正發(fā)展的是他的經(jīng)營思想，是他的核心內(nèi)容在起作用。經(jīng)營是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，我國的市場經(jīng)濟(jì)是由原來的計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變而來，在計劃經(jīng)濟(jì)時期，沒有經(jīng)營，也根本不需要經(jīng)營。在我國計劃經(jīng)濟(jì)時期一提經(jīng)營就是經(jīng)營管理，一直將經(jīng)營與管理放在一起，所以很多人根本不懂得真正意義上的經(jīng)營。九二年鄧小平提出了“發(fā)展才是硬道理”，因此才有了“社會主義的市場經(jīng)濟(jì)”的這個概念，從此我們才開始接觸經(jīng)營，才開始研究經(jīng)營。

經(jīng)營思路與親親公司有什么關(guān)系？為什么果凍事業(yè)部能如此快速的發(fā)展，就是因為果凍事業(yè)部的經(jīng)營思路符合了宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，符合了客觀規(guī)律。經(jīng)營思路的正確，才有了親親果凍的快速發(fā)展。也就是說正確的戰(zhàn)略制定、合理的組織架構(gòu)的配置、有效的資源整合和有效的營銷組合、企業(yè)經(jīng)營的不同時期發(fā)展的不同階段，采取的不同的管理模式，都是由經(jīng)營思路來決定的。

從渠道建設(shè)來講，親親果凍根據(jù)市場的需要，從2002年首先對部分市場進(jìn)行了渠道細(xì)化運(yùn)作。在推進(jìn)渠道細(xì)化運(yùn)作之前，首先將各市場網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了剖析，哪些市場首先要進(jìn)行細(xì)化，哪些市場暫時采取其他渠道模式，總之要拋棄粗放經(jīng)營的觀念，甩掉做市場大面積撒網(wǎng)的作法，使?fàn)I銷管理最佳化，使渠道管理最優(yōu)化。通過對渠道的細(xì)化運(yùn)作加之專業(yè)化管理推進(jìn)，達(dá)到了對市場的全面把控，達(dá)到了產(chǎn)品銷量的最大化，企業(yè)的效益最大化。當(dāng)然單有渠道策略的調(diào)整還不足以取得成功，在產(chǎn)品策略、促銷策略、價格策略上面同樣進(jìn)行了最佳的配置。在明確產(chǎn)品準(zhǔn)確定位的前提下，產(chǎn)品策略對應(yīng)不同目標(biāo)市場所需不同的產(chǎn)品，不同目標(biāo)市場的產(chǎn)品對應(yīng)有競爭力的價格，根據(jù)競爭的需要配置最有效的促銷策略。通過對經(jīng)營觀念的變革與調(diào)整，因此帶動了親親果凍事業(yè)部的快速發(fā)展。

我們再了解一下中國營銷觀念的發(fā)展，將更能清楚經(jīng)營思路的客觀現(xiàn)實(shí)性。中國營銷觀念的發(fā)展也同世界發(fā)達(dá)國家營銷觀念的發(fā)展一樣經(jīng)歷了五個不同的發(fā)展階段。

生產(chǎn)觀念。20世紀(jì)的50-60年代是短缺經(jīng)濟(jì)時期，這段時期，由于新中國剛剛成立，國家經(jīng)濟(jì)處在百廢待興的局面，消費(fèi)品處于嚴(yán)重的短缺時期，這個時期只要產(chǎn)品生產(chǎn)出來就不錯了。產(chǎn)品不管好賴，只要有就行，這時倡導(dǎo)的是“貨物出門，概不退換”，到我的商店里來，“想買就買，不買就走”。在那個時期，如果一個家庭里有人在商業(yè)系統(tǒng)、供銷系統(tǒng)工作，那是很榮幸的事。

產(chǎn)品觀念。20世紀(jì)60-70年代為產(chǎn)品觀念時期，這個時期由于國家注重工業(yè)的發(fā)展，改造并建立了許多大型的國營生產(chǎn)廠，同時中央制定的幾個五年計劃的完成，學(xué)習(xí)前蘇聯(lián)的發(fā)展經(jīng)驗初步成功，社會消費(fèi)品也相對充實(shí)了起來，這個時期人們開始注重產(chǎn)品的質(zhì)量?！昂镁撇慌孪镒由睢本褪沁@個時期的真實(shí)寫照。象貴州的茅臺、五糧液；山西的汾酒；天津的飛鴿、紅旗自行車，上海的永久、鳳凰自行車等都是這個時期的名牌。這個時期只要是名牌，就是好的，然而畢竟社會消費(fèi)品相對緊缺，大家還要憑票購物。

推銷觀念。20世紀(jì)70-80年代是推銷觀念時期，中央進(jìn)行了撥亂反正，糾正了文化大革命的錯誤路線，打倒了四人幫，國家將發(fā)展經(jīng)濟(jì)放在了首位，鄧小平也作出了改革開放的偉大決策，外國的消費(fèi)品初步進(jìn)入中國，國家的經(jīng)濟(jì)有所好轉(zhuǎn)，但這階段仍處在計劃經(jīng)濟(jì)下的買方市場，就生產(chǎn)廠家來講這會除了計劃內(nèi)的，還有部分計劃外的。因此廠家派出推銷人員，開始去推銷自己的產(chǎn)品。

營銷觀念。20世紀(jì)80-90年代為營銷觀念時期。鄧小平九二年南巡講話以后，才確立了建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)，從計劃經(jīng)濟(jì)才向市場經(jīng)濟(jì)開始過度轉(zhuǎn)變。營銷觀念就是在這個時期產(chǎn)生的。營銷觀念主要追求的是廠商雙贏。親親膨化以及眾多的順應(yīng)了這個時期的潮流，抓住了這個時期的機(jī)會的人們，就是在這個時期迅速發(fā)展了起來。

這個時期在“步子再快一點(diǎn)，膽子再大一點(diǎn)”的口號感召下，人們把招商引資、發(fā)展經(jīng)濟(jì)放在第一位，只要是有利可圖的事就上。那個時期人們追求短期利益，“大干快上”，“黑貓、白貓，捉住老鼠就是好貓”，并且國家的政策也鼓勵一部分人先富起來，因此這個時期人們不顧一切的上項目，在發(fā)達(dá)國家有污染環(huán)境的工廠也搬到了中國，同時紛紛毀林造田，毀草造田，大上經(jīng)濟(jì)作物，這個時期經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時也對自然生態(tài)帶來了破壞；一些有污染的產(chǎn)品以及化工產(chǎn)品造成對大氣、土地、河流的污染，人們自覺不自覺的破壞著自己的生活環(huán)境。

全社會的營銷觀念。20世紀(jì)的90年代后期至今是全社會的營銷觀念時期。隨著世界的發(fā)展日益的全球化，中國加入世貿(mào)組織，流通市場也發(fā)生了變化。中國開始進(jìn)入到全社會的營銷觀念時期。這個時期追求是廠商、消費(fèi)者、國家、全社會的全贏。國家從宏觀上對其進(jìn)行控制，人們也日益感覺到前幾年不顧一切的大干快上對國家、對人民帶來的負(fù)面影響，考慮到應(yīng)該保護(hù)大自然，隨之而來的是退耕還林，退耕還草，保護(hù)大自然。國家對一些有污染的企業(yè)也開始進(jìn)行控制和治理，企業(yè)的發(fā)展必須在國家的宏觀政策下發(fā)展。隨著全社會營銷觀念推進(jìn)，帶來的是人民的富裕，日用消費(fèi)品的豐富，經(jīng)濟(jì)的繁榮。國外的大型專業(yè)化終端銷售業(yè)態(tài)同時也進(jìn)入中國，不但對傳統(tǒng)的流通銷售形式形成了沖擊，而且人們的消費(fèi)觀念也發(fā)生了變化。

所以經(jīng)營思想是隨著市場的變化而變化，隨著市場的發(fā)展而發(fā)展的，是順應(yīng)歷史潮流的。從2001年親親果凍業(yè)開始向著加強(qiáng)終端推進(jìn)，現(xiàn)在已在全國各地的終端都搶占了一席之地。如果在這全社會營銷觀念時期，還是營銷觀念時期的觀念，企業(yè)就不能發(fā)展。若仍沿用推銷觀念，那就更沒有的生存之地了。

營銷觀念的發(fā)展是跟市場，是同國家的宏觀經(jīng)濟(jì)相吻合的。從這個角度講來，經(jīng)營思想是有標(biāo)準(zhǔn)的。正確的經(jīng)營思路必須符合大的宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，符合客觀規(guī)律，符合行業(yè)的游戲規(guī)則，切合企業(yè)自身的實(shí)際。

從膨化業(yè)的發(fā)展軌跡來看，最主要的就是沒有隨著營銷觀念的發(fā)展而及時地調(diào)整經(jīng)營思路。經(jīng)營思路沒能與時俱進(jìn)，因此就導(dǎo)致了屢次調(diào)整的失敗，屢次決策的失誤，盡管這些年想盡了一切辦法，總想將我們的膨化業(yè)從困境中調(diào)整出來，然而我們根本性的問題沒有得到解決，所以突圍時受到了各種阻力，直到這兩年打破了我們的經(jīng)營底線，銷量不斷下滑，并一系列棘手的問題浮出了水面，各種弊病無法克服，經(jīng)營一虧再虧，使發(fā)展陷入了最低谷。

四、冷靜認(rèn)真反思，挫折就是資源，光明道路展現(xiàn)

親親膨化曾有過輝煌的歷史，后又經(jīng)歷了幾年的曲折路程，為了重振雄風(fēng)，使膨化事業(yè)部步入良性健康發(fā)展的軌道，我們就要面對現(xiàn)實(shí)，正視不足，對我們自身以及行業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真的反思，并做出客觀的分析與判斷，將挫折當(dāng)成是我們的資源，將解決問題和克服困難作為我們的潛力機(jī)會點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上找準(zhǔn)我們的坐標(biāo)定位，不斷的發(fā)揮自身的優(yōu)勢、利用外部的機(jī)會，調(diào)整自己的不足、規(guī)避外部的風(fēng)險。只要我們一步一個腳印的扎實(shí)工作，光明的道路就將在我們的眼前展現(xiàn)。

(一)膨化行業(yè)市場競爭現(xiàn)狀分析：

就目前膨化行業(yè)市場競爭的現(xiàn)狀，經(jīng)過分析有五個檔次類別的產(chǎn)品分割了目前的目標(biāo)市場，詳情請見附件（表格）；

（二）膨化行業(yè)市場發(fā)展趨勢：

2、中高端企業(yè)對中端企業(yè)的發(fā)展已形成“封頂現(xiàn)象”，中低端企業(yè)對中端企業(yè)的市場則形成“刨根之勢”。中端企業(yè)若向上不能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級，提升品牌形象和影響力，向下不能有效下壓，鞏固并擴(kuò)大市場底盤，中端企業(yè)的市場份額必將被中高端企業(yè)和中低端企業(yè)所瓜分。

3、高端企業(yè)及中高端企業(yè)主要在城市市場運(yùn)作商超渠道，并呈現(xiàn)逐級下壓之勢，產(chǎn)品品類差異化明顯，但主要集中在雜糧類。

4、中端企業(yè)及中低端企業(yè)立足農(nóng)村市場運(yùn)作流通渠道，積極推進(jìn)城市商超渠道運(yùn)做，產(chǎn)品品類同類化明顯，主要集中在積壓薯片類和蝦條類。

5、高端代表品牌的單克價格帶為5分/克，中高端代表品牌的單克價格帶為4分/克，中端代表品牌的單克價格帶為3分/克，中低端代表品牌擠壓薯片的單克價格帶為1.5分/克，而蝦條的單克價格帶為3分/克，低端代表品牌擠壓薯片的單克價格帶為1.5分/克，而蝦條的單克價格帶為3分/克。

其中上述價格及以下3個特點(diǎn)值得關(guān)注：

1）高端、中高端、中端品牌的單克價格帶依次相差1分/克，價格帶差距明顯，而且合理。

2）中端、中低端、低端品牌在蝦條類的單克價格帶均為3分/克，價格帶基本無差距，這種現(xiàn)象表明該領(lǐng)域產(chǎn)品價格結(jié)構(gòu)不合理，對于維持現(xiàn)狀者是威脅，對于積極向下延伸，形成合理價格層次者是機(jī)會。

3）按照各層次價格帶相差1分/克來推算，中端蝦條與中低端條的價格帶應(yīng)分別為3分/克和2分/克。中端企業(yè)要想打壓中低端企業(yè)必須在2分/克的價格帶上先發(fā)治人，搶到主動權(quán)。同樣，中低端品牌要想有更大的發(fā)展，一方面要通過新產(chǎn)品提升產(chǎn)品品質(zhì)和產(chǎn)品形象，繼續(xù)切入并鞏固3分/克的價格帶，另一方面，應(yīng)將現(xiàn)有老產(chǎn)品的單克價格帶快速調(diào)整到2分/克。

6、高端、中高端企業(yè)主要運(yùn)做雜糧類產(chǎn)品，尤以天然薯片為主。中端以下企業(yè)則主要運(yùn)作蝦條類和擠壓薯片類，其它品類缺乏運(yùn)作力度，競爭也不激烈，而天然薯片類、復(fù)合薯片類、泡司薯卷類、豌豆類、玉米類等均有較大的市場空間。中端企業(yè)應(yīng)率進(jìn)入中端薯類市場，其單克價格帶應(yīng)為3分/克。

（三）親親商超渠道現(xiàn)有品類評估：

品類：蝦條、蝦片、天然薯片、薯卷、復(fù)合薯片、擠壓薯片。

現(xiàn)狀1：品類較多，但除蝦條外，其它品類未形成市場主導(dǎo)。

現(xiàn)狀2：各品類產(chǎn)品缺乏明確的產(chǎn)品定位及清晰的產(chǎn)品層次，因而產(chǎn)品線未形成有效組合。

方向1：立足蝦條品類，在中檔以上領(lǐng)域積極延伸其它品項。

方向2：規(guī)劃各品類主導(dǎo)產(chǎn)品線，明確各產(chǎn)品系列使命及市場競爭策略。

（四）親親流通渠道現(xiàn)有品類評估：

1、品牌：“親親”                        

現(xiàn)狀（1）：30克系列與原有老產(chǎn)品26克系列定位一致，沒有形成較好的產(chǎn)品組合。

現(xiàn)狀（2）：16克產(chǎn)品由于市場價格透明主高，已無很足夠的市場炒作空間。

現(xiàn)狀（3）：“親親”在農(nóng)村市場具有較高的知名度，但隨著市場銷量的萎縮，品牌的影響力呈弱化之勢。

方向：“親親”作為主品牌，通過產(chǎn)品形象的提升，樹立穩(wěn)定“親親”在農(nóng)村市場第一品牌的地位。尤其在單包8毛的價格區(qū)間上，使“親親”成為目標(biāo)顧客的首選品牌。

2、品類：蝦條、擠壓薯片、蝦片、泡司薯卷、天然薯片、小魚果。

現(xiàn)狀（1）：蝦條品類為親親主導(dǎo)品類，但缺乏較好的產(chǎn)品組合，市場根基被競爭對手的低價位策略逐漸掏空。

現(xiàn)狀（2）：擠壓薯片類為跟進(jìn)品類，但擠壓薯片在流通領(lǐng)域已進(jìn)入較為激烈的競爭，企業(yè)利潤空間及市場運(yùn)作空間較小。

現(xiàn)狀（3）：蝦片品類，競品較少，我們的重視程度也不夠，此品類目前沒有真正形成市場。

現(xiàn)狀（4）：泡司薯卷、市場價位較低，我司的產(chǎn)品不具備較足競爭力。

現(xiàn)狀（5）：天然薯片的系統(tǒng)定位、整體炒作計劃、執(zhí)行力度上都不是很到位。該品項的銷售占我司的銷售比例還微乎其微。

現(xiàn)狀（6）：日本小魚果未導(dǎo)入市場，但該品項的市場容量會相對較少。

方向（1）：一方面開發(fā)“親親”單包0.8-1元/包系列，強(qiáng)力推廣后形成親親在流通領(lǐng)域的主導(dǎo)系列；另一方面以目前現(xiàn)有庫存“包裝物”系列為先鋒，把其定位于低端戰(zhàn)系列，適時導(dǎo)入?yún)^(qū)域市場。通過價格手段形成親親在流通領(lǐng)域的阻擊系列。

方向（2）：上述新產(chǎn)品系列流通領(lǐng)域的市場操作空間相對較小，應(yīng)逐漸增加商超領(lǐng)域炒作的規(guī)格。

（五）膨化業(yè)目前的SWOT分析：

優(yōu)勢：1、親親膨化就像第一個吃螃蟹的勇士一樣，較早進(jìn)入市場并搶占了市場先機(jī)，扶植起了大量的渠道網(wǎng)絡(luò)客戶，培養(yǎng)了相當(dāng)多的忠誠消費(fèi)者，由此積累了親親品牌的知名度基礎(chǔ)。

2、親親果凍這幾年的市場迅速推進(jìn)，成為了親親集團(tuán)的發(fā)展火車頭。為親親集團(tuán)再度發(fā)展墊定了基礎(chǔ)，為親親膨化重新振作提供了寶貴的經(jīng)驗。

3、膨化業(yè)有現(xiàn)成大量的生產(chǎn)設(shè)備以及布局合理的生產(chǎn)基地；這給新品研發(fā)以及市場的及時配送可提供發(fā)展平臺；

劣勢：膨化業(yè)的核心競爭力可以說早在幾年前就已經(jīng)在逐漸喪失，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、膨化業(yè)沒有明確的發(fā)展定位（包括市場、品牌、產(chǎn)品等定位）、更沒有清晰的經(jīng)營規(guī)劃。

2、沒有一個穩(wěn)定、明確的經(jīng)營管理班子。

3、產(chǎn)品老化、新產(chǎn)品研發(fā)（創(chuàng)新）不力、業(yè)績每況愈下，并失去了大量的通路客戶。

4、在新興終端市場上缺少建樹，一直抱著批發(fā)市場這根救命稻草幻想來擺脫危局。

5、雖有好的、產(chǎn)量高的設(shè)備，但卻沒有合格的研發(fā)及管理隊伍。致使有設(shè)備反倒成為負(fù)擔(dān)。

６、由于近幾年的市場下滑，使膨化業(yè)的士氣下降，造成大部分人員的困惑。

威脅：產(chǎn)品的同質(zhì)化、競爭的白熱化為我們的重新勝出增加了難度，膨化業(yè)本身存在的劣勢為自身重新振作設(shè)置了障礙，這些都給我們帶來了威脅。

機(jī)會：一是我們經(jīng)過深刻的反思認(rèn)識到了問題的所在和不足之處，因此為我們今后的發(fā)展可理清思路，二是果凍事業(yè)部的經(jīng)驗為我們的調(diào)整可提供了一條成功的有效的途徑。三是宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展拉動了消費(fèi)的需求,有利于休閑食品行業(yè)的發(fā)展，四是走在膨化業(yè)前面的成功企業(yè)可作為我們的一面鏡子，為我們的調(diào)整提供了捷徑。

只要我們不斷的發(fā)揮我們的優(yōu)勢、利用我們的機(jī)會、調(diào)整我們的不足、避開外部的威脅，瞄準(zhǔn)我們的目標(biāo)，一步一個腳印的做扎實(shí)的工作，我們就一定能夠步入健康的軌道。

五、確定清晰思路，途徑措施相伴，輝煌就在明天

通過對膨化行業(yè)及親親膨化目前的狀況，經(jīng)過對自身的優(yōu)、劣勢及威脅、機(jī)會的分析，制定出切合親親膨化自身實(shí)際的，而具有競爭優(yōu)勢的策略及戰(zhàn)略規(guī)劃勢在必行，以帶領(lǐng)膨化業(yè)上下全體走向光明。

（一）、首先理清和完善我們的經(jīng)營思路，用清晰的經(jīng)營思路統(tǒng)一親親膨化事業(yè)部各分公司上下全體人員的思想。挖掘我們已經(jīng)確立的發(fā)展理念（以人為本，創(chuàng)造價值，立足本土，展望世界）等精神文化的內(nèi)涵武裝大家的頭腦；確定“立足當(dāng)前、規(guī)劃長遠(yuǎn)”作為我們的經(jīng)營方針；確定我們的即定目標(biāo)將分為三步走：“第一步，整合現(xiàn)有資源，做好當(dāng)前工作，為健康的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。第二步，爭做膨化行業(yè)的數(shù)一數(shù)二。第三步，同親親果凍事業(yè)部共同追求小食品領(lǐng)域的數(shù)一數(shù)二”。為了實(shí)現(xiàn)我們的即定目標(biāo)，我們引入親親果凍事業(yè)部的“精耕細(xì)作，追求數(shù)一數(shù)二”作為我們做好各項工作的標(biāo)準(zhǔn)要求及追求；為了真正達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求及追求，確定我們做好各項工作的指導(dǎo)思想是“以人為本，整合資源，重點(diǎn)突破，鞏固發(fā)展，”以期循序漸進(jìn)的推進(jìn)我們的各項工作。

一個組織要想獲得成功，就必須統(tǒng)一思想，思想統(tǒng)一了，步調(diào)就一致了，所以用一個我們制定的經(jīng)營思想來統(tǒng)一膨化事業(yè)部各分公司上下全體的思想勢在必行，同時我們還要分別對市場運(yùn)作人員和各分公司的生產(chǎn)環(huán)節(jié)的人員，分別制定出相應(yīng)的統(tǒng)一的管理思想。只要膨化事業(yè)部上下全體的思想都統(tǒng)一到了我們的經(jīng)營思想和管理思想上來了，我們膨化事業(yè)部上下全體就會都帶著目的去看、去聽、去想、去說、去做，那時我們就成為了一個有凝聚力的、戰(zhàn)無不勝的、高效的團(tuán)隊。

（二）、為了真正的將我們的經(jīng)營思想和管理思想變成實(shí)踐，并實(shí)現(xiàn)我們的即定目標(biāo)，我們將完善和強(qiáng)化膨化事業(yè)部核心層的服務(wù)、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制的管理職能，并建立一個強(qiáng)有力的核心班子，負(fù)責(zé)膨化事業(yè)部各分公司的經(jīng)營思想和管理思想的整體推進(jìn)工作，對統(tǒng)一各分公司上下全體的經(jīng)營思想和管理思想進(jìn)行指導(dǎo)和規(guī)范。

（三）、從現(xiàn)在開始在膨化事業(yè)部各分公司掀起從上到下的面對現(xiàn)實(shí)，從我做起，正視不足，輕裝上陣的反思運(yùn)動，以利重新振作員工隊伍，號召各層次人員結(jié)合各自的工作實(shí)際，認(rèn)真學(xué)習(xí)、討論、領(lǐng)會我們確定的發(fā)展理念、經(jīng)營方針、即定目標(biāo)、和做好各項工作的標(biāo)準(zhǔn)要求及追求“精耕細(xì)作，追求數(shù)一數(shù)二”等公司經(jīng)營思想的內(nèi)涵，用我們確定的經(jīng)營思想來凝聚大家，并指揮大家的行動，從而為建立起一支有凝聚力的團(tuán)隊奠定基礎(chǔ)。

（四）進(jìn)一步加強(qiáng)和完善我們的管理思想，在嚴(yán)格履行公司同各分公司簽定的經(jīng)營管理股合同的同時，相應(yīng)的配置和完善一系列的管理措施，讓管理思想規(guī)范和約束膨化事業(yè)部上下全體的行為，并激勵和調(diào)動大家的積極性。

為了完善我們的管理思想，我們將引進(jìn)專業(yè)化管理體系，專業(yè)化管理就是科學(xué)管理、規(guī)范化管理、數(shù)字化管理（量化管理），根據(jù)目前我們膨化業(yè)的規(guī)模，現(xiàn)階段就應(yīng)該實(shí)行專業(yè)化管理，打破以往的傳統(tǒng)拍腦袋的管理，但是要改變慣性的東西是很痛苦的，并且還會受到傳統(tǒng)觀念的阻力，因此各層領(lǐng)導(dǎo)要做好充分的思想準(zhǔn)備。

專業(yè)化管理就是根據(jù)現(xiàn)有資源的情況制定出行之有效的發(fā)展目標(biāo)及營銷計劃，為實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)及營銷計劃配置合理的組織架構(gòu)，并對組織架構(gòu)各層次的人員進(jìn)行清晰的職責(zé)界定，各層次的人員嚴(yán)格按著各自的職責(zé)以及所承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行工作，目的是為了使各項工作即不能形成重復(fù)，又不能留有空白，做到因事設(shè)崗而不是因人定位，在此基礎(chǔ)上，制定行之有效的規(guī)章制度以及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，從采購原材料到生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，從市場的開發(fā)到市場的維護(hù)，都要形成一套的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的流程，來規(guī)范和約束大家的行為，還要建立有效的組織監(jiān)督和控制作用，同時還要完善有效的薪酬制度，來激勵和調(diào)動大家的積極性，最終保證計劃的完成，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的目的。

通過用我們制定的經(jīng)營思想作為指導(dǎo)膨化事業(yè)部上下全體思想的理論基礎(chǔ)，通過用我們制定的管理思想來規(guī)范和約束大家的行為，并調(diào)動和激勵大家的積極性，我們膨化事業(yè)部必將建成一支心往一處想，勁往一處使的高效的有凝聚力的團(tuán)隊。

（五）、根據(jù)目前膨化行業(yè)目標(biāo)市場所需的產(chǎn)品，作出親親膨化產(chǎn)品的定位，同時制定出對應(yīng)不同目標(biāo)市場的品牌策略，然后進(jìn)行有效的營銷組合。

1、產(chǎn)品定位及品牌策略

⑴、原則：中高端產(chǎn)品樹形象求發(fā)展、中低端產(chǎn)品占市場出效益。

⑵、品牌策略：①、長線產(chǎn)品全部用“親親”；或親親千樂；短期的戰(zhàn)略性產(chǎn)品可考慮用副品牌如“好食再”；計劃用一年的時間分品牌定位，使親親提升到中高端位置，往中高端追求，讓好食再來承接中底端位置考慮。二年半后分開經(jīng)營獨(dú)立運(yùn)作。

②、品牌形象提升主要圍繞果凍事業(yè)部展開；

2、進(jìn)行有效的營銷組合

⑴、產(chǎn)品策略：長期戰(zhàn)略是立足蝦條和薯片品項，延伸其它品類。

短期戰(zhàn)略性產(chǎn)品是根據(jù)市場所需，有目的的跟進(jìn)或開發(fā)。從研發(fā)方面瞄準(zhǔn)膨化業(yè)高、中、低端各目標(biāo)市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌作為我們學(xué)習(xí)的樣板，從產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)格、包裝各方面進(jìn)行跟進(jìn)、模仿、創(chuàng)新，為高、中、低端目標(biāo)市場提供適銷對路有競爭力的產(chǎn)品。從市場運(yùn)作方面根據(jù)高、中、低端目標(biāo)市場進(jìn)行不同市場需求的產(chǎn)品組合，以發(fā)揮我們產(chǎn)品在不同目標(biāo)市場的競爭優(yōu)勢。

產(chǎn)品包裝主推鋁箔裝、透明裝、輔助桶裝或托盤、盒裝等包裝做為充實(shí)配套。

親親產(chǎn)品線規(guī)劃：

A、（見附表：親親產(chǎn)品線中、長期規(guī)劃）

B、用原庫存包裝物（指滯銷）的產(chǎn)品進(jìn)行 

1）          參與價格競爭系列：（價格隨行就市，具有較大靈活性）

2）          組合大禮包產(chǎn)品滿足節(jié)假日的消費(fèi)者需求。

⑵、價格策略：貼近膨化行業(yè)高、中、低端各目標(biāo)市場領(lǐng)導(dǎo)品牌的價格，正面同高、中、低端領(lǐng)導(dǎo)品牌競爭。中高端價格帶定位2.6分/克——4分/克，中端價格帶定位2分/克----3分/克，中低端價格帶定位1.5分/克——2分/克。

⑶、渠道策略:　流通渠道為主做銷量，商超渠道為輔樹形象。

商超沖刺中高端，流通壓向中低端。

鑒于膨化業(yè)欠缺終端市場的操作經(jīng)驗，果凍業(yè)又有終端市場操作的優(yōu)勢，我們可借鑒海苔產(chǎn)品同果凍業(yè)在終端市場合作的成功范例，利用果凍業(yè)的終端優(yōu)勢，我們負(fù)責(zé)開發(fā)中、高端目標(biāo)市場滿足消費(fèi)者需求的有競爭力的膨化產(chǎn)品，交由果凍業(yè)市場運(yùn)作人員操作終端市場，以利于整個集團(tuán)資源的最大化的有效利用；中、低端產(chǎn)品利用我們目前的現(xiàn)有人員，在立足鞏固現(xiàn)有市場渠道的基礎(chǔ)上逐漸向流通渠道的廣度和深度拓展。通過同果凍業(yè)的共同合作，將構(gòu)建起中、高端市場，以及中、低端市場的堅固的網(wǎng)絡(luò)平臺，為長遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

⑷、促銷策略：以人員推銷、現(xiàn)場促銷、爭取有效陳列為主，進(jìn)行合理的促銷組合。

①、針對銷費(fèi)者主要采取拼字中獎及中現(xiàn)金的方式進(jìn)行拉動；

②、流通的渠道促銷主要在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上尋得新突破；

③、商超的渠道促銷更要在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上常換常新；

道路是曲折的，前途是光明的，只要我們膨化事業(yè)部上下全體堅定我們的信念，找準(zhǔn)定位，瞄準(zhǔn)目標(biāo)，與時俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新，最大限度的整合我們的現(xiàn)有資源，并做到有效的營銷組合，通過讓我們的經(jīng)營思想作為指導(dǎo)我們大家思想的理論基礎(chǔ)，讓我們的管理思想規(guī)范和約束大家的行為，并激勵和調(diào)動大家的積極性，我們親親膨化事業(yè)部就一定能夠迎來輝煌燦爛的明天。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　曹立景

　　　　　　　　　　　　　　　2003年12月11日