一般來(lái)說(shuō)，既然是溝通，就一定是有其目的性。而一提到目的，通常就少不了利害關(guān)系。尤其是對(duì)那些主動(dòng)溝通的人來(lái)說(shuō)，都有著自己的目的性。比如為了讓別人幫助自己達(dá)到某種愿望，讓對(duì)方接受你的意見(jiàn)，讓對(duì)方服從你的領(lǐng)導(dǎo)，讓對(duì)方感覺(jué)你是關(guān)心他，等等。

不同性格的人，應(yīng)該采取不一樣的策略，這就是五行溝通說(shuō)服術(shù)，如圖4-5所示。

圖4-5  5D性格之說(shuō)服術(shù)

利用5D性格說(shuō)服術(shù)有兩種途徑。第一是中心途徑。當(dāng)人們?cè)谀撤N動(dòng)機(jī)的引導(dǎo)下，并且有能力全面系統(tǒng)地對(duì)某個(gè)問(wèn)題進(jìn)行思考時(shí)，更多地使用說(shuō)服的中心途徑，也就是關(guān)注論據(jù)。

第二種是外周途徑。有時(shí)不可能在某種動(dòng)機(jī)下去思考，忙于其他的事情而沒(méi)有專(zhuān)注于信息，不會(huì)花時(shí)間去推敲信息的內(nèi)容，此時(shí)會(huì)更多的使用外周途徑，也就是關(guān)注令人不假思索就接受的外部線索，而不考慮論據(jù)。

說(shuō)服是由很多要素構(gòu)成的，包括傳達(dá)者、信息內(nèi)容、溝通渠道、聽(tīng)眾等。也就是溝通的過(guò)程。

雖然每個(gè)人都知道溝通的重要性，但是，卻不是每個(gè)人都懂得如何去有效溝通。有的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)本來(lái)是抱著跟下屬溝通的目的談話，結(jié)果談到最后卻發(fā)現(xiàn)不但沒(méi)有達(dá)到溝通的目的，還偏離了主題，白白浪費(fèi)了時(shí)間。

明確溝通的目的，這就是溝通中要注意的第一個(gè)問(wèn)題，也就是要時(shí)刻牢記自己的目的。

1．明確溝通的目的

有些領(lǐng)導(dǎo)最害怕那些話語(yǔ)不多的員工，認(rèn)為和這種員工溝通是最困難的，因?yàn)椴还苣阏f(shuō)什么，對(duì)方都不會(huì)有明顯的表示，最多就是點(diǎn)點(diǎn)頭，或者說(shuō)個(gè)“好”字。其實(shí)，還有一類(lèi)員工也是領(lǐng)導(dǎo)在溝通時(shí)要注意的，這就是那類(lèi)話語(yǔ)特別多，思維跳躍性又特別強(qiáng)的員工。

這類(lèi)員工由于個(gè)性使然，一旦開(kāi)口談?wù)撟约旱挠^點(diǎn)就滔滔不絕，對(duì)錯(cuò)暫且不論，主要是他們不知道該在何時(shí)收口。更有甚者，由于思維跳躍性比較強(qiáng)，談著談著就會(huì)從一個(gè)話題突然蹦到另一個(gè)話題，而自己卻渾然不覺(jué)。如果領(lǐng)導(dǎo)不能及時(shí)制止他們的高談闊論，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)其所談?wù)摰脑掝}和想要溝通的話題相差十萬(wàn)八千里。

所以，在溝通的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)一定要占有主動(dòng)性和主導(dǎo)性，牢記溝通的目的，一旦發(fā)現(xiàn)談?wù)摰脑掝}偏離了溝通的方向，就要及時(shí)制止，不要讓話題任其滑下去。

溝通的目的一般可以分為四個(gè)方面：一控制成員的行為；二激勵(lì)員工改善績(jī)效；三表達(dá)情感；四交流信息。

在溝通之前團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就要考慮，你的目的是哪一個(gè)？明確了溝通的目的，接下來(lái)你還要考慮，如何溝通才能達(dá)到目的？

2．溝通的方法和側(cè)重點(diǎn)

目的不同，溝通的方式和偏重點(diǎn)也會(huì)不同。比如你是為了糾正成員的行為，那么在溝通的時(shí)候你的偏重點(diǎn)就是對(duì)方的工作方法和技巧，并且一定要讓對(duì)方認(rèn)識(shí)到他的工作行為出現(xiàn)了偏差，這種行為對(duì)工作帶來(lái)的破壞性是什么樣子，也要給他解釋清楚。同樣，假如你溝通的目的是為了表達(dá)情感，聯(lián)絡(luò)感情，那你在溝通的時(shí)候就要多關(guān)心對(duì)方的生活，多談一些輕松的話題，而盡量不要太嚴(yán)肅地去談?wù)摴ぷ鳌?/p>

溝通的時(shí)候，要學(xué)會(huì)換位思考，站在對(duì)方的角度想一下，你傳達(dá)給對(duì)方的任務(wù)客觀上能不能完成，你傳達(dá)給對(duì)方的觀點(diǎn)是不是只考慮公司的利益而沒(méi)有考慮對(duì)方的利益，你的講話方式對(duì)方是不是能夠接受？

大多數(shù)情況下，溝通就是說(shuō)服別人接受自己。溝通的目的，就是把自己的意愿?jìng)鬟_(dá)給對(duì)方，讓他自覺(jué)地執(zhí)行。而不是采用強(qiáng)制手段，無(wú)論客觀情況如何都要對(duì)方無(wú)條件地去執(zhí)行，而且做不好還要罰款。顯然，這樣的溝通不叫溝通，而是命令。

一些領(lǐng)導(dǎo)在安排任務(wù)的時(shí)候，把大家叫到一起開(kāi)個(gè)會(huì)，把文件一讀，或者干脆口頭宣布一下就算完事，而根本不問(wèn)一下下屬在執(zhí)行的過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)的困難，更不愿意對(duì)下屬表一下態(tài)，告訴下屬如果有需要領(lǐng)導(dǎo)出面的地方，盡管來(lái)找。還有的領(lǐng)導(dǎo)在安排任務(wù)的時(shí)候根本不讓別人說(shuō)話，只管按照自己的想法去安排，結(jié)果下屬工作的時(shí)候出了問(wèn)題，明明是領(lǐng)導(dǎo)的安排出了偏差，最后全算到了下屬的頭上。

在這樣的一種前提下，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)再去找員工溝通，顯然不會(huì)得到員工的認(rèn)同。除非你找到了問(wèn)題的原因在自己身上，并且誠(chéng)心誠(chéng)意地向員工道歉，也許他們還能夠真心的和你溝通。否則，無(wú)論你采取什么樣的溝通技巧，無(wú)論你是多么優(yōu)秀的溝通大師，你都無(wú)法讓下屬相信你，溝通也就只能是一廂情愿的事情了。

當(dāng)然，溝通的技巧仍然是任何一名團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須掌握的工作手段。對(duì)不同的員工使用不同的語(yǔ)言進(jìn)行溝通，是溝通的基本要領(lǐng)。對(duì)一個(gè)非常直爽的員工，你的談話拐來(lái)拐去談不到正題，只會(huì)讓對(duì)方厭煩，甚至?xí)J(rèn)為你不真誠(chéng)；而對(duì)一個(gè)非常敏感的員工，你如果直來(lái)直去，不顧及對(duì)方的自尊，對(duì)方也會(huì)接受不了，甚至?xí)?duì)你心生怨恨。

“他人就是地獄”，雖然你是領(lǐng)導(dǎo)，但是你的溝通方式卻是被對(duì)方的各種背景所限制的。如果對(duì)方的知識(shí)層次比較低，你就不能用專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)跟他溝通；而如果對(duì)方是一個(gè)專(zhuān)業(yè)人員，你就不能用大白話跟對(duì)方交流，否則，對(duì)方會(huì)覺(jué)得你沒(méi)水平。在這一方面，我們不妨學(xué)習(xí)柳傳志的溝通技巧。

柳傳志善于溝通，在企業(yè)內(nèi)外是有名的。這種“善于”，表現(xiàn)在他是用心與方方面面進(jìn)行溝通，是中國(guó)不多的能把抽象的道理形象化，把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化的企業(yè)家。他可以根據(jù)不同對(duì)象，使用不同的溝通語(yǔ)言。

對(duì)企業(yè)高層管理者，他說(shuō)，企業(yè)管理就是“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”。對(duì)企業(yè)一般管理者，他說(shuō)，管理是“撒上一層新土，夯實(shí)，再撒上一層新土。當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地之后，撒腿就跑”。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，他說(shuō)：“沒(méi)錢(qián)賺的事不能干；有錢(qián)賺但是投不起錢(qián)的事不能干；有錢(qián)賺也投得起錢(qián)但是沒(méi)有可靠的人去做，這樣的事也不能干?！?/p>

2004年底，聯(lián)想用巨資收購(gòu)IBM 的全球PC業(yè)務(wù)。面對(duì)媒體、投資者和被收購(gòu)者IBM，柳傳志說(shuō)：

“IBM整個(gè)公司是要做IT服務(wù)的，是要做軟件的，是一個(gè)穿皮鞋的公司，它把穿皮鞋公司的費(fèi)用攤銷(xiāo)到做PC的方面，它背得就非常重。”柳傳志更進(jìn)一步比喻說(shuō)：“IBM是穿著西裝炸油條。”意思是，PC當(dāng)然不適合它，它該去做更體面的事。

這種語(yǔ)言，不僅妙趣橫生，而且方方面面都能夠接受。正是柳傳志的這種溝通表達(dá)能力，為聯(lián)想贏得了良好的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

溝通是合作的基礎(chǔ)。被譽(yù)為“用人之神”的日本松下電器公司前總裁松下幸之助認(rèn)為，愿不愿與人合作是一個(gè)人具不具備管理者基本素質(zhì)的問(wèn)題，而善不善于與人合作則是管理者的能力水平問(wèn)題。

如果你想領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)朝著明確的目標(biāo)前進(jìn)，就需要一支高效的隊(duì)伍做后盾。當(dāng)然，合作不能靠命令來(lái)維持，人們?cè)谕瓿珊献鞯娜蝿?wù)時(shí)，如果僅僅是因?yàn)楹ε?，或者出?a target="_blank" style="color: black;" >經(jīng)濟(jì)上的不安全感，那么這種合作在很多地方是不會(huì)令人滿意的。因?yàn)?，這樣做便把合作的精神忽略了，而正是這種精神——心甘情愿的合作態(tài)度——對(duì)企業(yè)的成效具有重要的影響。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)更不應(yīng)該害怕溝通，要知道，只要你是真心的，你和你的成員之間總是能夠溝通的。

有一位出生在安徽宣城、只有小學(xué)文化的農(nóng)民，名字叫陳良全，他從1986年8月1日至1999年騎自行車(chē)走遍了中國(guó)的所有地區(qū)。而后，他又從2003年8月7日至2007年3月騎摩托車(chē)走完了亞非53個(gè)國(guó)家，其中包括七個(gè)戰(zhàn)亂國(guó)家、39個(gè)非洲國(guó)家，并且用了29小時(shí)徒步穿越了撒哈拉大沙漠。

這位叫陳良全的農(nóng)民在接受魯豫的采訪時(shí)，曾經(jīng)談到了他與持不同語(yǔ)言的人溝通的方法：人和人之間總是能溝通的，你想讓別人明白別人總能明白。

語(yǔ)言只是人與人溝通的工具之一，除此之外，還有各類(lèi)肢體語(yǔ)言。而人與人之間溝通的最高境界，則是心與心的溝通，如果人與人之間的心通了，工具就成了多余的。

只要真心想溝通，溝通就是無(wú)止境的。《圣經(jīng)》上曾說(shuō)：上帝為了阻止人類(lèi)建造通天塔，就設(shè)置了不同的語(yǔ)言。但上帝也在告訴人類(lèi)：當(dāng)上帝為你關(guān)上一扇門(mén)時(shí)，他一定為你打開(kāi)了另外一扇窗子！

當(dāng)你牢記溝通的目的時(shí)，你就不會(huì)在意溝通中出現(xiàn)的各種尷尬、難堪，更不會(huì)在意自己的語(yǔ)言是不是華麗、是不是有煽動(dòng)性。也許，你只需要一個(gè)手勢(shì)，一個(gè)肢體語(yǔ)言就達(dá)到了溝通的目的。既然一切都是為了目的服務(wù)，那么溝通本身就不再變得可怕、恐怖。一次并不完美的溝通，卻達(dá)到了想要的結(jié)果，你就已經(jīng)成功了。

3．掌握溝通的時(shí)間

2003年4月1日，聯(lián)想集團(tuán)新財(cái)年的第一天，總裁楊元慶在午餐后帶領(lǐng)集團(tuán)高層來(lái)到聯(lián)想大廈的三層平臺(tái)，和總部員工一起開(kāi)始了他們的首次“C—TIME”活動(dòng)。所謂“C—TIME”，即“Coffee time and Communication time”，意思是“咖啡時(shí)間+溝通時(shí)間”。

“溝通從心開(kāi)始”是聯(lián)想集團(tuán)從2003年開(kāi)始推行的公司文化主題，他們首先在公司內(nèi)部制定一項(xiàng)制度：每周二的午餐過(guò)后，總裁、副總裁以及各大區(qū)總經(jīng)理都要請(qǐng)員工們喝咖啡，進(jìn)行“朋友式溝通”，甚至具體到不能叫楊元慶為“楊總”，而應(yīng)該按規(guī)定叫“元慶”。

之所以選擇在咖啡時(shí)間進(jìn)行溝通，是因?yàn)榭Х戎械目Х纫蛲ㄟ^(guò)刺激人體交感神經(jīng)系統(tǒng)，可使人精神振奮、思維活躍、壓力緩解、疲勞消除，而這種狀態(tài)，顯然是溝通的最佳狀態(tài)。

正如巴爾扎克所說(shuō)：“一旦咖啡進(jìn)入腸胃，全身就開(kāi)始沸騰起來(lái)，思維就擺好陣勢(shì)，仿佛一支軍隊(duì)，在戰(zhàn)場(chǎng)上開(kāi)始投入了戰(zhàn)斗。”聯(lián)想集團(tuán)借用“咖啡時(shí)間”進(jìn)行溝通，一方面是為了企業(yè)文化意義上的溝通交流，另一方面也是因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)間，員工的思維和精力是最活躍的，可以使溝通達(dá)到事半功倍的效果。

一個(gè)善于溝通的領(lǐng)導(dǎo)者，總會(huì)選擇合適的時(shí)間合適的地點(diǎn)和員工進(jìn)行溝通?？梢韵胂螅谀愕膯T工正為工作忙得焦頭爛額，甚至情緒不穩(wěn)的時(shí)候，你卻要求和他探討一下工作中的問(wèn)題，他怎么會(huì)有時(shí)間，又怎么會(huì)有心情？

反之，員工想要和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通的時(shí)候，也要選擇好溝通的時(shí)間。同樣的一個(gè)建議，在領(lǐng)導(dǎo)心情不好的時(shí)候去討論，和在領(lǐng)導(dǎo)心情好的時(shí)候去討論，其結(jié)果會(huì)大不相同。也許，前一種情況下你的建議會(huì)立即被斃掉，而在后一種情況下你的建議會(huì)順利得被通過(guò)。

經(jīng)常看排球比賽的人都知道，教練通常在自己的隊(duì)稍微處于劣勢(shì)的時(shí)候喊暫停，而決不會(huì)在自己的團(tuán)隊(duì)正打的士氣高漲，節(jié)節(jié)勝利的時(shí)候喊暫停。原因就在于，在士氣高漲的時(shí)候喊暫停，不但會(huì)打亂團(tuán)隊(duì)的進(jìn)攻節(jié)奏，還會(huì)無(wú)形中瓦解團(tuán)隊(duì)的士氣。反之，暫時(shí)失利的一方在這個(gè)時(shí)候喊暫停，不但是要及時(shí)和自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，重新組織新的進(jìn)攻戰(zhàn)略，而且還起到了打擊對(duì)方士氣，瓦解對(duì)方進(jìn)攻節(jié)奏的效果。

那么，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)選擇什么樣的時(shí)間和員工進(jìn)行溝通最合適？

一般來(lái)說(shuō)，可以選擇四個(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行溝通。

（1）分配任務(wù)時(shí)

在分配任務(wù)的時(shí)候，大家對(duì)其將要工作的內(nèi)容還不熟悉，這個(gè)時(shí)候進(jìn)行溝通是必須的。大家不但可以在這個(gè)時(shí)候?qū)σ苫蟮膯?wèn)題進(jìn)行提問(wèn)，還可以對(duì)可能遇到的困難互相探討，以保證團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作的安排更合理，更具有操作性。

（2）成員的工作計(jì)劃確立后

任務(wù)分配下去后，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員必定要根據(jù)自己的具體工作內(nèi)容制定一份工作計(jì)劃，由于每個(gè)人的工作內(nèi)容不同，其對(duì)時(shí)間的安排也必定有所不同。這個(gè)時(shí)候，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就需要一一觀察他們的工作計(jì)劃，以確?；ハ嘀g的工作進(jìn)度能夠在時(shí)間上大體一致，以保證整體工作進(jìn)度的協(xié)調(diào)性，統(tǒng)一性，避免因某個(gè)成員的時(shí)間安排不恰當(dāng)，而拖累了團(tuán)隊(duì)的整體工作進(jìn)度。

（3）完成階段目標(biāo)后

團(tuán)隊(duì)每完成一個(gè)階段性目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該及時(shí)和大家一起進(jìn)行溝通，一是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以更好的完成下面的工作；二就是要了解大家的內(nèi)心想法。通常來(lái)說(shuō)，隨著工作的實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，大家都會(huì)發(fā)現(xiàn)一些新的問(wèn)題，或者找到一些更有效率的工作方案，在這個(gè)時(shí)候讓大家談出來(lái)，一是可以表明對(duì)大家意見(jiàn)的尊重，二也可以提高團(tuán)隊(duì)的工作效率。

（4）整體工作完成后

團(tuán)隊(duì)的整體工作完成之后，任務(wù)并沒(méi)有結(jié)束，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該主導(dǎo)大家一起交流溝通。前面已經(jīng)提到，一個(gè)有有效戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，一定是一個(gè)能夠在實(shí)踐中提升自己的團(tuán)隊(duì)，而這就需要對(duì)工作進(jìn)行反思。同時(shí)，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)不會(huì)在完成一個(gè)項(xiàng)目后解散，而是接著面對(duì)下一個(gè)項(xiàng)目。也許下一個(gè)項(xiàng)目和上一個(gè)項(xiàng)目有非常大的相似性，這時(shí)候?qū)ι弦粋€(gè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，無(wú)疑可以避免犯同樣錯(cuò)誤的可能。

這四個(gè)時(shí)間點(diǎn)是必須要進(jìn)行溝通的，而對(duì)于其他的一些時(shí)候，比如某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作出現(xiàn)了問(wèn)題，或者某個(gè)成員的情緒出現(xiàn)了問(wèn)題的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該擇機(jī)進(jìn)行溝通。而選擇溝通時(shí)間的原則仍然是：在不影響團(tuán)隊(duì)整體工作進(jìn)度的情況下，選擇對(duì)方情緒比較穩(wěn)定，并且不影響對(duì)方工作狀態(tài)的時(shí)間進(jìn)行。

4．選擇溝通的環(huán)境

同時(shí)值得注意的是，溝通的環(huán)境選擇對(duì)溝通的效果也起著很大的影響作用。最常見(jiàn)的現(xiàn)象是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)想要和某個(gè)成員溝通了，就打個(gè)電話，讓其到自己的辦公室來(lái)，這其實(shí)是缺乏考慮的一種溝通方式。

我們知道，放松的環(huán)境最能讓人敞開(kāi)心扉，而嚴(yán)肅的環(huán)境最能讓人產(chǎn)生警惕感。中國(guó)人比較喜歡在酒桌上談生意，雖然顯得不那么正規(guī)，但卻把握住了人的這種心理，就是在一個(gè)寬松的環(huán)境里讓對(duì)方放松戒備，從而將生意談成。

因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在選擇溝通環(huán)境時(shí)，除非是比較嚴(yán)肅的溝通，否則盡量不要選擇在自己的辦公室?？梢韵胂螅粋€(gè)員工面對(duì)著寬大的老板桌后面的老板，無(wú)論如何都不會(huì)有平等的感覺(jué)，在這種時(shí)候讓他敞開(kāi)心扉，談何容易？同樣，一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)也選擇這樣一個(gè)環(huán)境和自己的成員進(jìn)行溝通，又怎么能夠達(dá)到溝通的目的？

溝通并不是一件容易的事情，也許，有時(shí)候你需要“天時(shí)地利人和”的條件，才能真正通過(guò)溝通達(dá)到自己的目的。

5．找對(duì)正確的溝通對(duì)象

美國(guó)著名管理學(xué)者柯林斯在他的《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中指出，每一家能成就百年基業(yè)的卓越企業(yè)，無(wú)一不是溝通方面的高手。在一個(gè)敞開(kāi)式的商業(yè)社會(huì)，任何一家企業(yè)的成長(zhǎng)不可能是沿著單一直線型的軌道發(fā)展，也就是每一家企業(yè)所面對(duì)的商業(yè)環(huán)境不再只是客戶、供應(yīng)商、銷(xiāo)售商等單一產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴，還必須與產(chǎn)業(yè)鏈之外的政府、媒體、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、銀行等相關(guān)團(tuán)體打交道，將企業(yè)良性信息傳達(dá)給他們，也接受他們回饋的意見(jiàn)，如此，企業(yè)才能在良好的市場(chǎng)環(huán)境中得到支持與發(fā)展。

只要任何一方的關(guān)系處理失當(dāng)，就有可能招致嚴(yán)重的后果：一些企業(yè)因?yàn)椴簧朴谂c媒體進(jìn)行溝通，在企業(yè)出現(xiàn)負(fù)面報(bào)道之后處理手法不當(dāng)，引致媒體群起而攻之，這將給企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響，甚至是毀滅性的打擊。

那么，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候，你又該如何找到正確的溝通對(duì)象呢？要知道，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的做法有時(shí)候并不管用，也許頭痛的原因是在腳上，而腳痛的原因是在頭上。找不到正確的溝通對(duì)象，你就無(wú)法真正解決掉問(wèn)題。

假如團(tuán)隊(duì)工作出了一個(gè)問(wèn)題，但這個(gè)問(wèn)題是隱蔽的，表面看不出來(lái)是誰(shuí)的原因，這時(shí)候你該找誰(shuí)來(lái)溝通解決問(wèn)題？如果你恰恰選擇了那個(gè)最無(wú)辜的員工進(jìn)行溝通，并且認(rèn)為他負(fù)有一定的責(zé)任，結(jié)果會(huì)如何可想而知。你不但沒(méi)有找到原因的真正所在，而且很容易把最努力員工的工作積極性毀掉。最嚴(yán)重的是，由于找錯(cuò)了溝通對(duì)象，問(wèn)題仍然存在，而且增加了新的問(wèn)題。

一般來(lái)說(shuō)，溝通對(duì)象的錯(cuò)位通常會(huì)以三種情況出現(xiàn)。

（1）應(yīng)當(dāng)與上司溝通的，卻與同級(jí)或下屬進(jìn)行溝通

有時(shí)候，問(wèn)題雖然出在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，但原因卻是在上司那兒，這時(shí)候如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不是找上司進(jìn)行溝通，而是找到下屬進(jìn)行溝通，或者找到同級(jí)抱怨，顯然都不是解決問(wèn)題的辦法。

一個(gè)很常見(jiàn)的案例是，公司老板答應(yīng)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)，在團(tuán)隊(duì)工作完之后卻沒(méi)有兌現(xiàn)，這時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員自然會(huì)有意見(jiàn)，以至于影響團(tuán)隊(duì)下面的工作。這個(gè)時(shí)候表面上看是團(tuán)隊(duì)的成員不盡心工作，實(shí)際上卻是因?yàn)槔习宓氖逞砸鹆舜蠹业墓ぷ髑榫w低落。如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)楹ε禄蚱渌虿辉溉フ依习鍦贤?，而是寄希望于自己的下屬忍氣吞聲，繼續(xù)努力工作，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。

（2）應(yīng)當(dāng)與同級(jí)溝通的，卻與上司或者下屬進(jìn)行溝通

一個(gè)公司里面總會(huì)存在著幾個(gè)部門(mén)，通常來(lái)說(shuō)，每個(gè)部門(mén)都是一個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)。部門(mén)與部門(mén)之間總會(huì)有工作銜接與往來(lái)，如果問(wèn)題出在其他部門(mén)而團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)仍然在自己的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行溝通，或者找到上司尋求解決的辦法，無(wú)疑是找錯(cuò)了溝通的對(duì)象。

（3）應(yīng)當(dāng)與下屬進(jìn)行溝通的，卻與上司或其他人員進(jìn)行溝通

一些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)什么主見(jiàn)，明明是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的問(wèn)題，卻總要找到上司進(jìn)行解決，或者找到其他人員咨詢，這種行為不但不能解決掉實(shí)際問(wèn)題，反而會(huì)滋生出更多的問(wèn)題來(lái)。同時(shí)，這種行為也會(huì)帶來(lái)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的不信任感。

還有一種情況值得團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)注意，這就是在溝通的時(shí)候，放大或縮小了溝通的對(duì)象，這也就是我們常說(shuō)的溝通渠道的錯(cuò)位。

一般來(lái)說(shuō)，溝通渠道有兩種方式：一對(duì)一溝通；會(huì)議溝通。而溝通渠道錯(cuò)位的現(xiàn)象，也常常以這兩種方式出現(xiàn)。

應(yīng)當(dāng)一對(duì)一溝通的選擇了會(huì)議溝通。如果問(wèn)題出現(xiàn)在某個(gè)人身上，就不要用開(kāi)大會(huì)的形式進(jìn)行溝通，這樣一來(lái)增加了大家的時(shí)間成本，二來(lái)也會(huì)引起當(dāng)事人的內(nèi)心抵抗情緒。一些領(lǐng)導(dǎo)出于某些考慮，喜歡把某個(gè)人的問(wèn)題提到大會(huì)上來(lái)討論，結(jié)果本意是想溝通的，最后變成了批判大會(huì)，最終搞的目標(biāo)和結(jié)果適得其反，得不償失。

應(yīng)當(dāng)會(huì)議溝通的選擇一對(duì)一溝通。團(tuán)隊(duì)的整體工作計(jì)劃，卻選擇挨個(gè)通知的方式，無(wú)疑是在浪費(fèi)自己的時(shí)間，也在浪費(fèi)大家的時(shí)間。團(tuán)隊(duì)中普遍存在的問(wèn)題，不進(jìn)行會(huì)議溝通，卻選擇一對(duì)一的溝通，也是在浪費(fèi)時(shí)間。如果團(tuán)隊(duì)的成員人數(shù)比較少，還看不出影響，如果是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，那么團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間就都要浪費(fèi)在挨個(gè)溝通上面了。

溝通對(duì)象和溝通渠道的選擇是進(jìn)行有效溝通的前提。要牢記你是處于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的環(huán)境中，不是自然人，一言一行都對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的其他人產(chǎn)生影響。如果選擇的溝通對(duì)象不當(dāng)，或者溝通渠道不合適，就會(huì)給其他人的工作帶來(lái)很多麻煩。所以在這一點(diǎn)上，應(yīng)該謹(jǐn)慎，要克服選擇對(duì)象和溝通渠道的隨意態(tài)度，并且決不能在私下說(shuō)三道四。

溝通就是為了解決問(wèn)題的，不管需要溝通的對(duì)象是誰(shuí)，都要勇敢的面對(duì)。無(wú)論是專(zhuān)制的上司還是刁蠻的下屬，或者是各種難纏的客戶，你都要勇敢面對(duì)。不敢面對(duì)他們，不敢跟他們溝通，問(wèn)題就永遠(yuǎn)存在，到最后問(wèn)題仍然要有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)承擔(dān)。因此，找到正確的溝通對(duì)象后，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就要果斷地跟他們溝通，不要有任何的退縮和疑義。

1994年底，聯(lián)想面臨第一次危機(jī)：在香港聯(lián)交所上市的“聯(lián)想控股”第一次出現(xiàn)虧損。面對(duì)眾多的中小投資者、債權(quán)人、銀行、基金和香港聯(lián)交所，柳傳志和整個(gè)聯(lián)想管理團(tuán)隊(duì)面臨巨大壓力。

在如何處理上，柳傳志認(rèn)為，回避、推諉公司經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題不是辦法。他帶著主管財(cái)務(wù)的副總裁直接到香港，一個(gè)個(gè)拜會(huì)投資者、債權(quán)人、銀行、基金和香港聯(lián)交所，既實(shí)事求是、坦然面對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題和面臨的困難，更實(shí)實(shí)在在拿出企業(yè)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的具體措施。

通過(guò)溝通，聯(lián)想取得了方方面面的理解，并為聯(lián)想集團(tuán)順利渡過(guò)難關(guān)、爭(zhēng)取發(fā)展，贏得了寶貴的時(shí)間和資金支持。1995年，聯(lián)想抓住市場(chǎng)有利時(shí)機(jī)，大膽起用楊元慶等年輕領(lǐng)軍人物，在PC市場(chǎng)上一舉擊敗曾經(jīng)一統(tǒng)中國(guó)市場(chǎng)90%市場(chǎng)份額的洋品牌，三分天下有其一，成為中國(guó)市場(chǎng)最大的PC生產(chǎn)、銷(xiāo)售企業(yè)。

溝通不僅僅需要技巧，還需要勇氣。我們溝通的對(duì)象是人，而人又是千差萬(wàn)別的，不同性格的人會(huì)給你帶來(lái)不同的溝通難度，但作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，你必須要面對(duì)，而且必須要進(jìn)行有效的溝通。要像柳傳志那樣，勇敢地面對(duì)每一個(gè)需要溝通的對(duì)象，真誠(chéng)地展現(xiàn)你自己，如此你才能實(shí)現(xiàn)你的目的，達(dá)到你的目標(biāo)。